SK集团管控解决方案
开源节流、降本增效措施方案
开源节流、降本增效措施方案目录一、前言 (3)1.1 背景与意义 (3)1.2 方案目标 (4)二、开源方面 (5)2.1 开源软件的应用 (6)2.1.1 选择适合的开源软件 (7)2.1.2 成功案例分享 (8)2.2 多元化收入来源 (9)2.2.1 增值服务 (10)2.2.2 广告与合作 (11)2.2.3 数据分析与销售 (12)三、节流方面 (14)3.1 资源优化配置 (15)3.1.2 人力资源优化 (17)3.1.3 设备与设施管理 (18)3.2 成本控制策略 (18)3.2.1 预算管理 (20)3.2.2 采购成本控制 (21)3.2.3 运营成本降低 (22)3.3 技术创新与智能化 (23)3.3.1 引入先进技术 (24)3.3.2 智能化系统应用 (25)3.3.3 数据驱动决策 (27)四、降本增效措施方案 (28)4.1 综合降本措施 (29)4.1.1 标准化流程 (30)4.1.2 供应链整合 (31)4.2 创新驱动解决方案 (33)4.2.1 产品与服务创新 (34)4.2.2 业务流程创新 (35)4.2.3 组织结构创新 (36)4.3 监控与评估体系 (37)4.3.1 关键绩效指标设定 (38)4.3.2 成效监测与反馈机制 (40)4.3.3 持续改进计划 (41)五、实施计划与保障措施 (42)5.1 实施步骤与时间表 (43)5.2 资源保障 (44)5.3 制度保障 (45)5.4 风险防控 (46)六、总结与展望 (47)6.1 方案成果预期 (47)6.2 长期发展规划 (48)一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业面临着不断压缩成本、提高效益的压力。
为了应对这一挑战，我们提出了一系列开源节流、降本增效的措施方案。
本方案旨在帮助企业实现高效运营，提升竞争力。
在过去的一段时间里，企业运营成本不断上升，利润空间逐渐缩小。
为了改变这一现状，我们需要从开源和节流两个方面入手，降低企业成本，提高盈利能力。
公司组织机构优化调整方案
公司组织机构优化调整方案目录1. 方案概述 (3)1.1 方案背景 (4)1.2 方案目的 (5)1.3 目标预期 (6)2. 公司现状分析 (7)2.1 组织结构现状 (8)2.2 存在的问题与挑战 (9)2.3 外部环境与内部条件分析 (10)3. 优化调整目标 (11)3.1 组织效率提升 (12)3.2 人才资源优化 (14)3.3 管理流程简化 (15)3.4 企业文化强化 (16)4. 关键策略与措施 (17)4.1 管理架构调整 (18)4.1.1 层级与部门重组 (20)4.1.2 权力与责任配置 (20)4.2 人力资源规划 (21)4.2.1 人才引进策略 (23)4.2.2 人才培养与晋升机制 (24)4.3 运营流程再造 (26)4.3.1 流程优化方法 (27)4.3.2 关键业务流程示例 (28)4.4 信息化建设 (29)4.4.1 技术应用框架 (30)4.4.2 信息系统建设规划 (31)5. 实施方案步骤 (32)5.1 初期调研与准备工作 (33)5.1.1 组织与人力资源盘点 (34)5.1.2 管理层沟通与共识建立 (35)5.2 调整方案制定 (36)5.2.1 优化方案设计 (37)5.2.2 可行性分析与初步评估 (39)5.3 执行计划制定 (40)5.4 实施后评估 (41)5.4.1 效果监测与反馈收集 (42)5.4.2 方案调整与持续优化 (43)6. 风险评估与应对措施 (44)6.1 风险点识别 (46)6.2 风险评估 (47)6.3 应对策略 (48)7. 预算与资金筹措 (50)7.1 成本估算 (51)7.2 资金筹措计划 (52)1. 方案概述本优化调整方案旨在通过对公司组织结构的梳理与分析，对现有组织机构进行系统化、合理化的调整，以进一步提升公司的运营效率，增强内部管理水平，激发员工的工作积极性和创造力，以及更好地适应外部市场环境的变化。
钢铁企业仓储物流管理存在的问题及对策思考
钢铁企业仓储物流管理存在的问题及对策思考目录1. 内容概括 (3)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 文献综述 (5)2. 钢铁企业仓储物流管理的概述 (6)2.1 钢铁企业的特性 (8)2.2 仓储物流的概念 (8)2.3 钢铁企业仓储物流的作用 (10)3. 钢铁企业仓储物流管理存在的问题 (11)3.1 物流信息管理不完善 (12)3.1.1 信息系统的落后 (14)3.1.2 数据收集与处理的问题 (15)3.2 仓储效率低下 (17)3.2.1 仓库设计不合理 (18)3.2.2 作业流程复杂 (19)3.3 库存管理不合理 (20)3.3.1 库存水平过高 (21)3.3.2 库存物资积压 (23)3.4 物流成本问题 (24)3.4.1 运输成本高昂 (25)3.4.2 仓储成本过大 (27)3.5 供应链协同不足 (29)3.5.1 供应商管理问题 (30)3.5.2 客户服务响应差 (31)4. 对策思考与建议 (32)4.1 信息化建设 (34)4.1.1 物流信息系统升级 (35)4.1.2 数据收集与分析能力的提升 (36)4.2 仓储优化 (38)4.2.1 仓库设计和布局改善 (39)4.2.2 作业流程标准化 (40)4.3 库存管理优化 (42)4.3.1 库存控制策略调整 (43)4.3.2 库存数据分析与预测 (45)4.4 成本控制 (46)4.4.1 运输方式优化 (48)4.4.2 仓储成本分析及控制 (49)4.5 供应链协同 (50)4.5.1 供应商关系管理 (52)4.5.2 客户需求响应 (53)5. 案例分析 (54)5.1 成功案例研究 (56)5.2 失败案例反思 (57)1. 内容概括本文深入探讨了钢铁企业仓储物流管理中存在的突出问题，包括库存积压、物流成本高等。
分析了这些问题根源及对钢铁企业经营效益带来的负面影响，针对这些问题，文章提出了多方面对策，例如优化库存管理、提高物流效率、加强信息化建设等，以期帮助钢铁企业建立高效、智能、可持续的仓储物流管理体系，提升企业核心竞争力，降低生产成本，实现可持续发展。
SKU管理
SKU管理2009-06-21 23:13:55| 分类：MBA|举报|字号订阅SKU管理什么是SKU管理在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，英文全称为Stock Keeping Unit,简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式）。
当然，单品与传统意义上的“品种”的概单品与传统意义上“品种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。
SKU管理案例操作分析以生产西式生活小家电产品为主的某国际品牌，进入大陆市场之后，终端零售表现一直低迷不振。
一开始，他们就将市场传播目标定位在为国内消费者提供一种西式时尚生活方式，入市之后，该品牌通过运用大量的市场传播和PR行为，逐步建立了品牌知名度、品牌忠诚度，但受限于产品概念超前和习惯性消费行为尚未形成等因素的制约，产品尚且只能在北京、上海城市及部分一级市场行销。
来自零售铺点率低及渠道约束等多方面的影响，零售表现很不理想。
2005年，该品牌在大陆市场的整体零售额也就6000万左右。
如何突破目前的销售瓶颈，实现零售快速增长，也就成了管理高层最为头疼的问题。
不断的调整销售、市场队伍，寄希望于通过强调人员的作用来拉动零售，却收效甚微。
后怕的是，由于姿意的进行人员调整，干扰了原来小心翼翼的市场秩序，零售波动明显。
建样板市场、重点门店重点投入、不间歇的举行各种形式的促销等似乎也没有太大的作用，那么到底什么方法才是最有效的呢？David是公司新请来的市场及商业发展总监，作为一名海归的MBA，他不但有海外工作经验，而且也熟悉国内市场。
了解到这种零售状况之后，他提出了在公司内部实行SKU管理的想法，即将现有的所有单品，分型号、分颜色作为最小的管理单元进行品类管理，通过精准的数据分析来挖掘单品或品类的销售潜力，最终实现零售迅速增长。
集团管控的方式和流程幻灯片PPT
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在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析， 产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化
内外部分析
内部状况分析
外部环境分析 市场/行业分析
战略形成
成文 执行 评估
最佳借鉴
主要成功因素
愿景、使命和价值观 企业目标 特定战略 实施计划 执行
业务单元计划
评估和控制
战略改进
预算
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明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算 制定工作，并提高预算制定工作的效率
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息
过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D
行动计划 工作行为
运营 结果
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集团管控的主要管理手段和流程 •战略规划、经营计划及实施监控 •绩效考评和激励体系
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子公司的管控过程，以战略为主导，以业务为主线，并同业 绩管理挂钩
外部分析
战略活动 发展规划
公司总体 战略
战略目标 制定
外部驱动 因素
三年发展规 划/量化指标
业务板块
政府
战略
行业 市场
确定战略
编制预算
执行监控 和调整
审批预算
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在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容
/示例/
年度业务计划制定框架
生产经营预算
财务预测
销售目标
新品计划
产品计划
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计划 生产计划
市场推 广计划
韩国SK公司设备管理模式浅析
韩国SK公司设备管理模式浅析
马芙蓉
【期刊名称】《中国设备工程》
【年(卷),期】2008(0)11
【摘要】分析韩国SK公司设备管理模式,并与我国炼化企业的设备管理工作进行比较.
【总页数】2页(P18-19)
【作者】马芙蓉
【作者单位】兰州石化职业技术学院电子电气系,甘肃,兰州,730060
【正文语种】中文
【中图分类】F273.4
【相关文献】
1.见证韩国CDMA发展的今天--浙江联通客户代表访问韩国SK电讯公司
2.中国石油天然气股份有限公司化工与销售分公司组织部分设备专业管理骨干赴韩国SK 公司研修
3.富士康子公司与韩国SK合作成立物流公司
4.韩国SK与德国大陆公司合作成立蓄电池合资公司
5.沙特公司联合SK燃气公司在韩国实施丙烷脱氢项目
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SKGF管控模式及组织结构方案
在集团战略规划的框架下，负责 编制公司战略规划以及年度经营目 标，通过董事会报集团审批后执行
战略管理
项目投资决策 组织拟定并实施资本运营方案
投融资管理
审批年度投资计划 审批上市公司资本运营方案
依照上市公司章程独立负责上市 公司人力资源管理
人力资源管理
界定股东会、董事会、经理层权责 考核外派董事及高管人员 高管人员激励提案、审批
股东授予 董事会项 目投资批 准权限
拟投资项目金 额不超过公司最 近一期经审计总 资产50%。
公司购买的资产总 公司在一年内 价较所购买资产经审 购买、出售重大 计的账面净值溢价不 资产金额不超过 超过20%； 公司最近一期经 每项投资额不超过 审计总资产30%。 公司净资产值10%的 投资项目
• 预算控制
• 财务分析 • 经营目标考核 • 审计
核 心 职 能
略实施过程监控 • 集团地产业务战
略实施结果评价
与战略目标调整
2013年11月14日
保密文件，版权所有
第18页
SKGF管控模式与组织结构方案
中海地产区域公司和项目公司定位
区域公司 项目公司
区域开发中心
• 区域地产发展趋 势研究 • 区域政府关系维
中 山 公 司
项 目 公 司 （ 部 ）
佛 山 公 司
项 目 公 司 （ 部 ）
西 安 公 司
项 目 公 司 （ 部 ）
区域公司
项目公司（部）
保密文件，版权所有
第15页
SKGF管控模式与组织结构方案
中海地产股份公司内部管理架构
中海地产股份有限公司 总经理 副总经理
深圳管理委员会
发 展 管 理 部
行 政 公 关 部
改善知识
改善学院课程知识点汇总精益概论知识点1、TPS=丰田生产模式1、丰田之屋两大支柱：准时制、自働化。
基层：标准作业、稳定性、改善。
2、精益五原则：价值、价值流、流动、拉动、持续改善3、改善基本原理：全体员工：每一天、每一地、每一人、持续的改善。
4、改善三现主义：现场、现物、现实。
5、ECRS：消除、合并、重排、简化。
6、登电集团卓越运营系统EOS：一个思维（PDCA）；二项基础（5S目视化、消除浪费）；三种模式（日常改善、项目改善、支持改善）；四根支柱（TPM、精益班组、改善学院、精益供应链）。
5S与目视化知识点1、5S的内容是:整理、整顿、清扫、清洁、素养。
2、整理：区分要和不要，要的留下，不要的清理。
3、整顿：必要的物品归类（按照三定原则：定置、定量、定容）并目视化。
4、清扫：清除脏污，保持整洁，消除污染源。
5、清洁：标准化，制度化，持续前3S。
6、素养：对于规定的事，人人规定行事，养成好习惯。
7、三定原则：定置、定量、定容。
清扫三源：困难源、危险源、污染源。
8、目视化定义：用眼睛看得见的管理。
目视化三个水准：1、初级水准：有标示，能明白现在的状态；2、中级水准：谁都能判断良否；3、高级水准：管理方法（异常处理）都列明。
5、5S铜牌认证标准：1、现场评价占60%；2、30秒取物，20%；3、定点摄影件数占10%；4、改善案例发表占10%。
6、什么是四图一表：平面布局图、物流图、人员通道图、消防通道图，一表指物品清单。
7、2S的最高境界：新进员工都能通过物品的定置管理、标示管理，能对现场的物品一目了然，迅速找到自己想要的工具。
七大浪费知识点1、七大浪费包含：过量生产浪费、库存浪费、等待浪费、动作浪费、搬运浪费、不良品浪费、过度加工浪费。
(国家灯库搬不动）2、过量生产是最大的浪费。
概念：生产比需求过多的产品就是过量生产。
3、过度加工是最隐的浪费。
概念：不当的技术或设计，会造成加工作业本身的浪费。
4、等待浪费是最简的浪费。
全过程全要素成本管控提升价值创造能力
中车沈阳机车车辆有限公司始建于1925年，前身是铁道部沈阳机车车辆工厂。
2002年6月18日完成公司制改制，注册成立沈阳机车车辆有限责任公司，2016年1月6日更名为中车沈阳机车车辆有限公司（简称“公司”），系中车齐车集团有限公司全资子公司（中车齐车集团系中国中车股份有限公司全资子公司），我国铁路货车检修龙头企业，货车新造骨干企业。
公司是铁路货车主导设计企业之一，自主研制的T11BK型500米长钢轨运输车组曾获铁道部科技进步一等奖，国家科技进步二等奖。
为北京地铁公司研制的换轨作业车组、为沈阳地铁制造的地铁工程车已投入使用。
自主研发的GHA70A 型对二甲苯罐车、企业有轨观光电车、军用四氧化二氮罐车，以及GY95SK、GY100SK、GH17D等能源、化工罐车产品已陆续推向市场，其中GHA70A型对二甲苯罐车2012年被列为国家重点新产品。
自主研制的平车、水泥车、矿石车、煤炭漏斗车4种车型成功打入国际市场，成为澳大利亚塔斯马尼亚铁路市场主要供应商。
出口澳大利亚塔斯马尼亚米轨铁路系列货车研制项目荣获2015年度中国中车科学技术二等奖。
近年来，公司深入实施“十三五”发展战略，相关多元领域取得新进展，联合中车大连公司、沈阳地铁集团成立合资公司，成功进入城轨检修业务市场。
一、背景和意义（一）支撑企业生存和发展的需要公司产品主要以新造货车、检修货车和铁路配件销售为主，货车造修业务收入占总收入比重达90%以上，国铁车造修业务既是支柱产业，也是利润的主要来源。
随着国铁货车的市场需求量不断减少，新造业务与检修业务的订单量下降。
与此同时随着货车检修周期的延长，入厂车破损程度加重，残破车数量增加，对检修货车产能和成本造成严重冲击，检修业务经历了前所未有的困难。
在单车收入基本不变的前提下，单位制造成本增加，“造血能力”下降，在开源不足的情况下，节流就是唯一的选择。
只有眼睛向内，向内部挖潜，向管理要效益，探索实施全要素全过程成本管理，推进成本管理体系转型升级，整合资源，优化结构，节约成本，增加效益，提高产品竞争力，才能支撑企业生存和发展。
终端适配平台国产化替代解决方案
终端适配平台国产化替代解决方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 国产化替代的重要性和必要性 (3)二、现状分析 (5)2.1 现有终端适配平台概述 (6)2.2 存在的问题和挑战 (7)三、国产化替代整体方案设计 (8)3.1 替代产品选型原则 (9)3.2 解决方案的总体架构 (10)3.3 技术路线和关键点 (11)四、关键技术研究 (12)4.1 终端适配技术研究 (13)4.2 国产化硬件平台研究 (15)4.3 操作系统与适配软件研究 (16)五、实施方案 (18)5.1 实施步骤和时间安排 (19)5.2 关键任务分解与责任分配 (21)六、风险评估与应对措施 (21)6.1 风险识别与评估 (22)6.2 应对策略和预案 (23)七、测试验证与优化调整 (24)7.1 测试方案与计划 (25)7.2 测试结果分析与优化 (27)八、培训与推广 (28)8.1 员工培训计划 (29)8.2 试点应用与推广策略 (30)九、总结与展望 (32)9.1 方案实施成果总结 (33)9.2 后续发展方向与建议 (34)一、内容概述背景分析：首先介绍当前终端适配平台的发展现状，国内外市场的竞争格局以及面临的国内外环境挑战。
着重指出国产化替代的重要性和紧迫性，为制定解决方案提供背景依据。
需求分析：分析现有终端适配平台的需求特点，包括软硬件兼容性、性能优化、安全保障等方面的需求。
对国产化替代过程中的潜在需求进行深入挖掘，为解决方案的设计提供指导。
总体框架：提出终端适配平台国产化替代解决方案的总体框架，包括技术路线、关键技术和功能模块等方面。
阐述各部分的关联和协同作用，构建完整的解决方案体系。
实施路径：详细描述国产化替代解决方案的实施步骤和方法，包括技术路线图的绘制、关键技术的研发与突破、产品设计与开发、测试验证等环节。
强调实施过程中的风险管理和应对措施。
案例分析：通过具体案例，展示终端适配平台国产化替代解决方案的实际应用情况，包括成功案例的经验教训、技术难点及解决策略等。
售后服务网点方案
售后服务网点方案目录一、项目概述 (3)1.1 目的与意义 (3)1.2 售后服务网点建设背景 (4)1.3 客户服务目标 (4)1.4 相关政策与法规概述 (6)二、市场调研分析 (7)2.1 市场概况与趋势分析 (8)2.2 竞争对手分析 (9)2.3 目标客户群体描述与需求分析 (11)三、服务网点建设方案 (11)3.1 网点定位与选址策略 (13)3.1.1 选址标准 (14)3.1.2 地理区域分布规划 (16)3.1.3 位置选择案例分析 (17)3.2 售后服务网点设计与装修 (17)3.2.1 设计标准与规范 (18)3.2.2 装修材料与施工方案 (19)3.3 人才招聘与培训体系 (20)3.3.1 岗位职责与人员需求 (21)3.3.2 员工培训与发展计划 (22)3.4 服务流程与质量管理 (23)3.4.1 服务流程优化 (26)3.4.2 质量控制与监控机制 (27)3.5 技术支持与系统集成 (28)3.5.1 客户关系管理系统 (29)3.5.2 IT基础设施建设 (31)3.6 合作伙伴与供应商关系管理 (32)3.6.1 合作伙伴选择标准 (33)3.6.2 供应链管理策略 (34)四、运营计划与成本控制 (35)4.1 日常运营计划 (36)4.2 财务预算与管理 (37)4.3 绩效评估与优化 (38)五、风险管理与应急预案 (41)5.1 潜在风险识别 (42)5.1.1 项目风险 (42)5.1.2 运营风险 (44)5.2 应急预案与应对措施 (45)5.3 安全与保障措施 (46)一、项目概述随着市场竞争的加剧，消费者对售后服务的需求日益增长。
为了提高客户满意度，提升品牌形象，公司决定制定一套完善的售后服务网点方案。
本方案旨在优化售后服务网络布局，提高服务效率，降低运营成本，为客户提供更加便捷、高效、专业的售后服务。
1.1 目的与意义创建“售后服务网点方案”的目的是为了建立和完善一个高效、便捷的售后服务网络，以满足消费者在不同地区和时间的服务需求。
巴基斯坦SK水电站项目“大技术”管理
2021年7期科技创新与应用Technology Innovation and Application管理创新巴基斯坦SK 水电站项目“大技术”管理张宏山（中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京100020）1工程概况巴基斯坦SK 水电站工程位于巴基斯坦北部开伯尔普赫图赫瓦省（KPK ）曼塞拉（Manshera ）地区的昆哈儿河（Kunhar ）上，是中巴经济走廊第一批清单项目，处于“一带一路”和中巴经济走廊的关键链条上，备受中巴两国政府以及社会各界的高度关注，是海外投资真正意义上的“第一单”。
项目战线全长约24km ，水库正常蓄水位高程2233m ，电站共布置4台冲击式机组，总装机容量为884MW ，主要建筑物包括大坝及进水口结构、溢洪道、引水隧洞系统、地下发电厂房系统、开关站等。
该工程EPC 合同金额为13.14亿美元，合同工期72个月。
本项目股东单位为中国葛洲坝集团（98%）、HK （Haseeb Khan ）私营有限公司（2%）。
业主单位为巴基斯坦SK 水电（私人）有限公司。
业主工程师为莫特麦克唐纳有限公司与黄河勘察规划设计有限公司组建的联营体。
EPC 总承包执行单位为中国葛洲坝集团国际工程有限公司。
2项目管理的难点该项目2016年12月31日融资关闭即为开工，但实际上，从下发开工通知至2019年2月底，各施工部位用地均存在不同程度上滞后移交，工期风险也越来越突显。
面对工期压力，如何确保按期履约，EPC 总承包方进行了以下思考，并制定系统的管理模式：一是履约压力。
SK 水电站是集团公司海外投资的第一单，工期目标不容有失。
因此，无法像以往施工总承项目那样，因征地因素向业主索赔工期。
二是国际对接。
作为国际工程，其监理团队的主导力量是欧美工程师，以往粗放的管理，已经不能和他们在同一平台对话交流。
三是效益追求。
随着属地国（巴基斯坦）基建的发展，整个项目的利润空间在逐步减小，若不提高自身的管理水平，向管理要效益，必将置于被动局面。
地下厂房岩锚梁开挖及支护施工要点探讨
为保证混凝土施工质量，降低混凝土水化热，需采取一定 温控措施：一是混凝土采用水泥用量较少的配合比，降低水化 热；二是在混凝土内埋设冷却水管，进行通水冷却，降低混凝 土内部温度；三是加强混凝土龄期内的洒水养护。
3.3.5 模板拆除及养护
混凝土浇筑结束后，及时进行洒水养护，养护时间不小于 28 天。模板拆除时间要求：48 小时后可拆除堵头模板，侧模须 经 3 天且试块经检测强度合格后方可拆除，考虑到Ⅳ层开挖爆 破 飞 石 对 岩 锚 梁 底 部 混 凝 土 的 破 坏 ，底 模 在 Ⅳ 层 开 挖 后 再 拆除。
③区保护层主爆孔采用 φ32mm 乳化炸药；垂直光爆孔采 用 φ25mm 乳化炸药间隔装药，堵塞长度 90cm，线装药密度 93g/m。③区保护层开挖爆破炸药单耗 0.35kg/m3。
④区岩台垂直光爆孔采用 φ25mm 乳化炸药间隔装药，堵 塞长度 57.5cm，单孔药量 166.8g，线装药密度 90g/m。斜面光爆 孔采用 φ25mm 乳化炸药间隔装药，堵塞长度 56.8cm，单孔药量 152.9g，线装药密度 80g/m。岩台开挖爆破炸药单耗 0.39kg/ m3。
振捣方法及要求：振捣器垂直插入混凝土，应快插慢拔； 振捣器应伸入下层混凝土 10cm 左右，加强上下层混凝土的结 合；每次插入振捣的时间为 20~30s 左右，并以混凝土不再显著 下沉，不出现气泡，开始泛浆时为准；振捣器插入点的间距不 得超过振捣器作用半径的 1.5 倍，应防止过振；三不靠原则：一 指振捣时不要碰到模板，距离模板控制在 5cm~10cm，二是不 要碰钢筋和预埋件。在模板附近振捣时，应同时用木锤轻击 模板，在钢筋密集处和模板边角处，应配合使用铁钎捣实。
风险分级管控方案
常州市轨道交通2号线一期工程土建施工M2-GC-TJ-05标段风险分级管控方案编制：审核：审批：中铁隧道集团有限公司常州市轨道交通2号线一期工程土建施工M2-GC-TJ-05标段项目经理部2017年7月目录1、工程概况 (1)2、施工风险管控目标 (2)3、施工风险管控目的 (2)4、施工风险责任管理人 (2)5、风险管控职责 (4)5.1工程技术部职责 (4)5.2安全环保部职责 (5)5.3机械设备部职责 (5)5.4物资部职责 (5)5.5综合办公室职责 (6)5.6财务部职责 (6)5.7各施工班组职责 (6)6、风险辨识、评定、分级 (7)6.1风险辨识 (7)6.2风险等级与标准 (8)6.3安全风险预警分类与分级 (9)6.4预警信息发送 (10)7、本标段主要风险点及重大因素 (10)8、安全质量风险分级管控控制措施 (16)8.1安全质量风险管控 (16)8.2项目部风险管控 (17)8.3安全质量风险的解除 (17)9、风险规避措施 (17)9.1、基坑失稳类型工程风险预防及突发事故应急处置措施 (18)9.1.1基坑纵向滑坡 (18)9.1.2、支撑失稳 (19)9.1.3、坑底隆起 (20)9.1.4、基坑围护结构流砂 (21)9.2、冷冻法施工工程风险预防及突发事故应急措施 (22)9.2.1、冷冻管内涌泥涌砂 (22)9.2.2、冷冻孔温度回升 (23)9.2.3、旁通道开挖面渗漏或局部坍塌 (23)9.2.4、冷冻施工过程中地面隆起 (24)9.2.5、冷冻施工结束后地面出现沉降 (25)9.3、盾构法隧道特殊段推进施工风险预防及突发事故应急措施 (25)9.3.1、建筑物（房屋等）、构筑物（设施等）变形过大 (25)9.3.2、管线变形过大 (27)9.3.3、盾构穿越江河（海）防汛堤（墙）引起变形、开裂 (28)9.3.4、盾构机始发突发风险事故 (33)9.3.5、盾构机到达突发风险事故 (35)9.3.6、盾构隧道进水风险事故 (37)10风险事故预案及险情逃生 (38)10.1 突发火灾事故 (38)10.2 区间隧道有害气体中毒 (41)10.3 群体性食物中毒紧急救援预案内容 (44)11风险源清单 (44)1、工程概况本标段为2号线一期工程05标，位于常州市天宁区，沿青龙西路东西向布置，标段范围包含1站2区间，由东向西分别是: 五角场站～三角场站区间→三角场站→三角场站～紫云站区间。
XX集团NC业务解决方案-组织建模-实例模板
XX集团NC项目《业务解决方案—组织建模》客户名称：XX集团项目实施: 用友项目经理：项目经理：文档版本：建立日期：XX年XX月XX日XX集团用友网络科技股份有限公司姓名:职位：项目经理日期：XX年XX月XX日姓名:职位：项目经理日期：XX年XX月XX日版本修订：日期负责人版本说明确认记录：日期负责人版本说明目录：1NC V6.0名词解释 (5)2XX集团管理模式 (7)2.1XX集团化管理模式简要分析 (7)2.2XX集团化管理的组织职能（支援性服务管理） (8)3XX组织建模总体目标 (9)4XX集团多集团多组织模型搭建 (10)4.1S TEP1.建立多集团架构—XX/XX/华衍水务 (10)4.1.1多集团模型 (11)4.1.2XX多集团组织搭建 (12)4.2S TEP2.定义XX业务单元（多组织运营模型） (14)4.2.1多组织模型 (14)4.2.2XX多组织搭建（组织属性） (15)4.2.3XX多组织搭建 (16)4.2.4XX组织职能说明 (17)4.2.5XX对应组织职能启用模块列表 (17)4.2.6XX业务单元设置 (17)4.2.7XX部门与岗位设置 (19)4.3S TEP3-建立股权投资关系（网状结构） (20)4.3.1XX股权投资关系分析 (20)4.3.2XX股权投资关系设置 (21)4.4S TEP4-建立多账簿体系（国内版和香港版） (22)4.5S TEP5-定义XX集团合并报表组织结构 (23)4.6S TEP6-确定与展示XX多集团多组织管理模式架构 (24)4.6.1XX集团行政组织体系视图 (24)4.6.2XX集团财务组织 (25)4.6.3总账核算与合并报表 (25)4.6.4组织变更的版本管理 (26)5XX集团组织建模要解决的核心问题 (27)6XX集团组织建模针对性的解决方案 (28)6.1支持总部对内地业务的集中管理 (28)6.1.1方案：多维数据分析汇总 (28)6.1.2方案：区域数据查询统计 (29)6.1.3方案：XX相关分公司账务集中处理，实现报表直接归并 (30)6.1.4方案：实现各职能部门业务报告的归集、汇总、分析、比较，对已上线的XX的数据的自动收集和未上线XX的数据的手工录入（非组织建模问题, 系统自动取数与不能取数的业务处理）316.1.5方案：支持区域对各XX的审批（非组织建模问题，区域审批流设置） (32)6.2支持多会计准则 (33)6.2.1按内地及香港会计准则分别提供核算及报告数据 (33)6.2.2在总账或报表层面进行准则调整（不上NC总账的企业：建立国内版和香港版财务报表）346.3支持本部一套班子两块牌子业务模式 (35)6.3.1一套班子两块牌子——业务需求场景 (35)6.3.2一套班子两块牌子——业务场景说明具体要求 (35)6.3.3一套班子两块牌子——解决方案建议的总体说明 (36)6.3.4组织建模：主要管理维度在组织单元属性（可自定义）上进行描述 (36)6.3.5业务推演—全面预算管理 (37)6.3.6业务推演—人力资源管理 (38)6.3.7业务推演—网上报销管理 (39)6.3.8业务推演—固定资产及总账、报表 (40)6.3.9深圳本部方案总结 (41)6.4支持多种主数据管理模式 (42)6.4.1XX主数据管理—会计科目 (44)6.4.2XX主数据管理—人员 (44)6.4.3XX主数据管理—供应商 (44)6.4.4XX主数据管理—客户 (45)6.4.5XX主数据管理—物料 (45)7XX集团NC V6组织建模指引 (47)7.1系统安装、组织建模、系统管理示意 (47)7.2上线准备阶段，由系统管理员SYSTEM创建集团 (48)7.3上线准备阶段，由系统管理员SYSTEM创建集团管理员 (49)7.4上线准备阶段，由系统管理员SYSTEM进行集团业务初始化 (50)7.5由集团管理员，创建所属集团范围内的组织体系 (51)7.5.1业务期初期间启用： (52)7.5.2生成内部客商 (52)7.6由集团管理员，创建业务单元下的部门档案 (53)7.7由集团管理员，创建所属集团范围内的股权投资关系 (54)7.8由集团管理员，创建报表组织体系关系（全局级体系、集团级体系） (55)7.9由集团管理员，创建合并账簿体系关系（全局级体系、集团级体系） (56)7.10由集团管理员，创建预算组织体系关系（全局级体系、集团级体系） (57)7.11由集团管理员，创建成本域 (58)7.12建立账簿体系：国内版和香港版 (59)7.13UAP基本档案梳理 (60)7.14各个业务组的工作 (60)8结语 (61)9附件 (62)1 NC V6.0名词解释术语NC专业管理术语—名词解释全局全局GLOBAL：系统管理上是指一个NC系统的一个客户安装环境，技术上是指是一个NC数据源，是指跨越系统内所有集团的一个范围。
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VI设计：符合集团企业形象的信息门户
信息来源点及相应的权限管控规划
信息来源点及相应的权限管控规划
识别可固定、可规则的推送信息元素
灵活、简捷的配置平台---内容、布局、样式效果、权限
集团新闻门户----新闻、公告、通知、政策
员工办公桌面----工作、计划、便签、文档、协作
专题门户----管理方法、报表展现、搜索引擎
例如:在系统中运行CRM模块:则其它模块如 HRM模块为CRM提供对人的管理,PROJECT为 其提供市场活动的管理,DOCUMENT为其提供 知识文档的管理,WORKFLOW为其提供流程审 批的功能,FINANCIALS为其提供财务分析功能;
XX的管理详细落地解决方案
• 企业信息门户 • 工作流程引擎 • 协同办公 • 集团化权限控制体系 • 系统整合平台 • 系统安全
Hale Waihona Puke XX协同管理平台模型一:协同矩阵模型
E-cology采用协同矩阵模拟企业真实的运作, 任何一个企业内部都是网状结构并协同运作.
功能模块间的高度协同，从任意一个信息节 点提取所有相关信息的企业信息网状管理，真 正实现企业内部的协同管理和协同工作。
XX协同管理平台模型二:齿轮联动模型
一个模块的运转能够带动其它六个模块的运转, 大大加强该模块的功能,同时提高系统的集成性;
流程内控
自由流程
审批流
管控流
协同信息流
权限流
变更流
流程配置 基础组件
WfMC规范定义 业务规则引擎
协同引擎
表单定义
流 程
字段定义
分
布局定义
类
节点布局
流程定义 流程节点 责任授权矩阵 事务定义
报表定义 统计条件 统计报表 报表权限
人力资源 项目管理 资产管理 知识管理 客户管理 财务管理
导入 导出
字段库 表单库
+ + + + OS(操作系统) DB(数据库) App server(应用服务) web server(web服务) 中间件
+ + + DB server(数据库服务器硬件)
App server(应用服务器硬件) 网络&存储设备 宽带接入
集团企业信息化系统的技术架构要求
XX定位高端技术，全面采用J2EE技术规范， 全面支持Enterprise JavaBeans标准。
“1248”集中协同管控体系--一个主线
1、 目标绩效管理模块是整个系统 的牵头模块，统领系统的功能 运作
2、 计划任务管理模块是承接目标 模块和协作区模块的联系；
3、 协作区的定义：以当前用户的 岗位为主线把各个功能串联起 来；
4、 七个模块协同运作公共服务于 协助区，协作区作为所有用户 的工作界面；
SK集团管控解决方案
议题
1. 对集团管理的普遍理解 2. XX集团管控落地解决方案介绍 3. XX“咨询实施一体化”的服务模式 4. XX竞争优势阐述
第一部分:对集团管理的普遍理解
Introduction to Weaver Software Proposal
集团企业战略目标实现的集团管控模式及管理体系
<策略执行阶段>
案例：复地Int集rod团uct的ion集to团EI组P S织olu结tion构s 设计方案—集中管控
集团化管控的组织机构设计来指导整个协同管 理平台项目实施
第二部分:XX集团管控的落地方案介绍
Part Two: Introduction to Weaver Solution
XX“1248”集团管控体系
集团企业一般作为大型企业集团，属于多地、多层的集团管控模式，必然会遇 到战略分散、组织分散、流程分散、信息分散、文化分散的发展瓶颈，必须通 过信息化手段来推动管理的“一条主线、两大管控、四大融合”目标实现战略 一致性，达到规模效益。
组织分散 文化分散 流程分散 信息分散 资源分散
规 模做 扩大 张
全面融合
实现授权与集团管控的流程落地，对过 程的管理
规
做
模
大
扩
张
组织分散 文化分散 流程分散 信息分散 资源分散
经营分析管控
经营分析实现对阶段经营结果的管控
通过数据上报中心，实现阶段经营分析 的上报和管控
以集团为核心，成员企业的员工凝聚在一
战
组织融合
个平台中 内部信息的集中收集、发布、共享、传达 统一内部的互动交流平台
集团管控解决方案的整体设计理念
XX提供的集团管控整体方案---整体规划，分步实施 “以组织人员为核心，工作流程为血脉” 构建支撑集团管控的协同管理系统.
系统本质:数据必须关联,不同人员可以协同运作; 建立以人和流程为中心应用的系统架构; BI为整个系统服务; 在需要的时候增加其它应用:CRM,PM,KM;
5、 数据中心模块对七个模块的数 据进行提取和分析并以报表的 方式体现；
“1248”集中协同管控体系--两大管控
财务数据上报 人力资源数据上报 投资数据上报 安全管理数据上报 合同法务数据上报
人力资源管理流程 投资管理流程 合同法务管理流程 安全管理流程 公文管理流程
“1248”集中协同管控体系--四大融合
应用集成门户----信息集成、消息推送、单点登录
门户利用率、更新率统计，更有利于优化企业信息门户
信息门户-In-t-ro协du同ctio工n t作o E信IP息So的luti聚ons集地
根据不同的机构&岗位有针对性的推送相应信息
集团信息门户应用管理方案 +
集团信息门户技术实现方案
UI界面
规 做模 强扩
张
组织融合
战
文化融合 经营分析
略
目标 一
信息融合
绩效 流程管控
致 性
资源融合
集团化管理的结构设计要点：“分散经营、集中管控”。
整合资源，提升效能。
XX提出的“1248”管控体系 在集团企业组织设计的作用
目标绩效
经营责任制落地
通过目标绩效管理，实现经营责任制落 地
流程管控
流程实现授权与管控的结合
企业信息门户
XX的企业信息门户解决方案
XX的企业信息门户平台由基于JSR168和JSR286B标准 开发的portlet组合构成，可以支持标准的portlet的扩 展。
集团信息门户方案概要
集团用户
机构用户
Portal 信息门户
领导办公
集团信息门户实现过程方案 +
集团信息门户实现过程方案
规划门户的原则
整体运作流程理解 关键有效流程识别
流程梳理完成：
行业流程模板借鉴 工作流程拆分引用 工作过程跨职能衔接
流程执行完成：
流程e化落地执行 流程运行监控督查 流程权限及信息管控
流程库 报表库
平台+应用 集团组织架构 分级权限体系 流程引工擎供作应流商程文为档血引脉擎带客动的户业构报务建表系方设统式数计方据工便在具系实统现系的：统流集动成工具
集团流程管理体系建设执行方案
调整 重组
报表 时效
理解 识别
流程管理 总体方案
体系建设 +
e化平台
借鉴 衔接
落地 监控
流程规划完成：
通过对复地集团现有组织、流程、系统的调研分析提供一份：
《复地集团管控的组织结构设计报告》
企业简介
案例：复地Int集rod团uct的ion集to团EI组P S织olu结tion构s 设计方案—集中管控
案例：复地Int集rod团uct的ion集to团EI组P S织olu结tion构s 设计方案—集中管控
企划
参与重要企划会议
是
营销策略方案编制 支持
企划执行 （广告设计、媒体 发布、委托制作、
活动组织） 企划执行评估总结
业务部
组织召开重要企划 会议
营销策略方案 审核
是否需要调整
策略执行监控 营销策略执行 总结报告审阅
总经理室
参与重要企划会议
否
重大营销策略方案 审阅
营销策略执行 总结报告审阅
发展商
营销策略方案审批 策略执行监控 营销策略执行 总结报告审阅
营销策略编制及执行流程
项目助理
项目经理
开始
是否为重大营 销策略方案
是
提请召开重要企划 会议
否 参与重要企划会议
参与重要企划会议
营销策略方案编制 支持
策略方案编制 并报送
<方案编制阶段>
销售执行 （销售管理、价格 执行、促销实施）
销售执行评估总结
营销策略方案确定
策略执行统筹
营销策略执行总结 报告报送
结束
组织融合
•组织结构管理 •岗位角色管理 •汇报关系管理 •日程管理
信息融合
•领导决策门户 •员工信息门户 •信息聚合门户 •应用系统整合门户
文化融合
•新闻信息发布平台 •知识社区平台 •知识激励平台 •文化活动平台
资源融合
•协作讨论平台 •即时沟通平台 •专家资源库 •知识资源库
“1248”So协lut同ions管of控the体pre系sen-ta-t八ion 大应用平台
案例：复地Int集rod团uct的ion集to团EI组P S织olu结tion构s 设计方案—集中管控
案例：复地Int集rod团uct的ion集to团EI组P S织olu结tion构s 设计方案—集中管控
案例：复地Int集rod团uct的ion集to团EI组P S织olu结tion构s 设计方案—集中管控
XX的工作流程解决方案
XX的自主开发 的工作流程引擎在数据建模和业务规则 定义中遵循国际WfMC标准，这使得未来系统功能扩 展和异构系统集成更加方便和快捷。