运用客户四维评价体系精益货源分配管理
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
“按客户订单组织货源”工作实施方案和细则
重庆市烟草公司巫山分公司2007年“按客户订单组织货源”工作实施方案按照《重庆市烟草行业2007年“按客户订单组织货源”工作实施方案》（渝烟局销[2007]100号文）的要求和部署，结合自身实际，创新工作思路，狠抓基础建设，提高运行水平，为全面实现客户需求预测准确率的目标，特制定实施细则。
一、指导思想为实现“四个突破”和“三个提高”的目标，充分发挥市场机制作用，认真开展“三维分层”预测模式，实施“客户提交，客我互动，趋势预测”对客户需求总量和单品进行预测；做好分析市场，把握需求，引导消费，服务客户，不断提高总量需求预测准确率和客户单品需求预测准确率，增强企业和品牌适应市场能力，为培育“两个10个多个”营造良好的环境。
二、工作任务（一）加强宣传引导、提高思想认识首先，认真领会推行“按客户订单组织货源”工作是烟草行业一项重要改革，卷烟的生产、销售、货源的组织，根据消费市场的需求而定，市场需求多少、需求什么品牌、规格、数量、价位，工业企业就生产和销售公司就组织相适应的品牌、规格、数量、价位，逐步降低商业流通环节的商品库存，简而言之，就以销定产。
其次，“按客户订单组织货源”工作最重要的环节就是客户订单需求预测，需求预测准确性是关键；提高需求预测准确率成为营销人员分析市场、把握需求、引导消费、服务客户的主要实现形式和重要工作之一。
通过集中培训、组织学习订单供货的专业知识和操作性的文件精神，总结开展订单供货的工作经验和不足，查找差距、统一思想、明确订单供货的工作目标，提高思想认识，转变工作观念，实现工作目标。
第三、加强宣传，提高卷烟零售客户和消费者的认识。
“按客户订单组织货源”工作的顺利推行，关键在于卷烟零售客户的理解和支持，工作重心由卷烟营销人员、客户经理、市场经理加强对客户的宣传引导，让客户详细知道按订单供货工作不仅是维护客户的根本利益，也是维护国家利益和消费者利益的具体体现，要以更深层次的让每位零售客户详细掌握订单供货的流程，提高客户经营水平，赢得客户的理解和支持，提高供货和订单预测准确率。
精益.精细化生产现场管理介绍
精益.精细化生产现场管理介绍——西飞党校干部培训班讲课大纲牛锐军一、公司生产现场管理的主要内容（一）生产现场管理的概念生产现场，是指公司内部从事飞机及相关产品加工、装配和维修的作业场所，包括从事辅助生产和提供配套服务的场所。
具体指公司所属的各总厂、中心、分公司和子公司的（内外）作业场所。
现场管理，是指用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的各种生产要素，包括：人（操作者、管理者）、机（设备、工装、工具、工位器具）、料（原材料、产成品）、法（工艺方法、检测方法）、环（环境）以及成本、能源、信息等，进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
具体包括八项内容：生产现场的作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、安全管理、6S管理、员工管理和现场管理手段与方法。
（二）生产现场管理八项内容的细目公司生产现场管理的八项内容包括但不限于：1.现场作业管理督导员工正确作业；生产流水线控制；捕捉并灵活应用生产信息；预防并解决生产瓶颈；使用作业标准文件；做好生产日志；填写作业报表；生产异常对策；控制生产线存品；工厂布局设计改善；交货期保证管理标准化生产作业，包括：标准化作业实施流程、标准化作业管理规定、作业指导书编制规范；生产作业流程管理，包括：生产作业流程管理诊断分析、生产作业流程优化实施；生产作业流程再造实施编制生产计划，包括:生产计划编制流程、生产计划编制规范、基准日程计划编制；执行生产计划，包括：生产计划执行流程、生产计划控制流程、生产现场派工方案；现场生产调度，包括：现场生产调度流程、生产调度实施细则生产进度控制，包括：生产进度控制流程、生产进度控制制度、进度信息收集办法、进度信息分析方案；产品交期控制，包括: 产品交期控制规定、交期异常改善方案、产品交期缩短方案；交接班管理，包括：交接班管理流程、交接班运行细则、三板倒排班方案2.现场物料管理物料的入库验收；物料合格证的使用；物料的搬运；物料的台面摆放；物料发放的原则；物料的领取手续；退料补货程序；特殊物料的管理；生产辅料管理；物料的盘点；呆料和废料的处理；物料定额消耗，包括：物料定额消耗规定、物料消耗定额计算；物料存储与监控，包括：现场物料存储规定、物料使用监控办法现场物品搬运，包括：现场物品搬运细则、搬运动作改善方案；现场物流改善，包括：物流环境设计方案、物流工具使用规定、生产物流改善方案3.现场质量管理质量方针的实施推广；品质目标的制定与实施；生产过程的检查；不合格品的标示；不合格品的区域放臵；生产线不良品的控制；不良品的退回处理；进行工程检查；产品的装配与外包装的控制；制程质量控制，包括：制程质量控制流程、制程质量控制办法、制程质量检验细则、抽样检验实施规定、不合格品处理办法；计量工具控制，包括：计量工具控制流程、计量工具管控规定、计量工具使用规范、计量工具校正方案；工序质量控制，包括：工序质量控制流程、工序质量控制点控制规范、工序质量控制图操作规程；质管工具使用方法，包括：柏拉图法、直方图法、因果图法、散布图法、系统图法、6PDCA法；品质圈活动控制，包括：品质圈控制流程、品质圈活动规范工艺监控，包括现场工艺监控流程、现场工艺纪律规定、现场工艺巡检办法、.工艺异常处理规定；工艺装备管制，包括：工艺装备管制流程、工艺装备管制制度、模具使用管理规定4.现场设备/工装工具管理设备管理：设备的安全操作；设立设备台帐；设备运行动态管理；设备点检；设备的维护保养；设备故障的诊断和预防对策；减少设备磨损；设备精度校正；禁止异常操作工装工具管理：定臵区域；管理制度和规范；设立分类管理台帐，实施动态管理；定期进行检查、维护、清理，检查记录、质量记录完整、规范；通用工具实施“形迹管理”等。
餐饮ERP管理模式的核心——“四维解决方案”
目前我们 看到 的所 谓大而 全的软 件 公司 ，是 因 为餐饮 择 … … ，其 余２ 是 上 海人 ，根 据 他 们 的 饮 食 习惯 特 点 ，我 位
信 息化 应用还 不够 普及 ，餐饮 信息化 软件 运用 的宽度还 不 们 推 荐 以 下 几款 菜 品 供 您 选 择 … … ， 根 据 您 的 历 史 消 费 习
围
目 圆
Ｃｈ ｎ ｉ ａ Ｃｏｍｐ ｔ ｒ ｕ ｅ ＆Ｃｏｍｍｕ ｉａ ｉ ｎ ｎｃ ｔ ｏ
导致采购部 门对于库存量掌握不准 ，造成一 系列 的损失 。
１ 客户环节
案 例 ：杨 先 生 是 一 家Ｉ 售 公 司 的销 售 总 监 ， 因工 作 原 Ｔ 销
餐饮软 件公司的垂直型和平台型
杨 先 生 用安 装 有 预 订 平 台客 户 端 的 手 机 查 询 到 广 州一
家不 错 的 海 鲜 酒 家 ， 根 据 系统 提 示 ，杨 先 生 报 出 王 总 和 随
不断 深挖 ，做细 做精 ！平 台型企业 需要 的是整 合能 力 ，能 行人 员的基 本信 息， 系统 随 即生 成一份 点 菜的建 议 ： “ 杨 够取众 家之 长 ，整合到 一起为 餐饮企 业服 务 ，这类 型企 业 总 您 好 ！您 预 定 了５ １ 月 ２日的 ６－包厢 ，我 们 为 您提 供 了以 Ｙ． ， 需 要有 一定 的行业 影响 力以及 行业 战略 发展 眼光和博 采众 下 几 个 包厢 供 您 选 择 。 在 １ 位 贵 宾 中 ， 有 ５ 是 香 港人 ， ２ 位 家之长 的胸怀。
理 、点菜、收银 、库存管理 、客户管理 、成本管理等功能主
设定BSC四个维度指标的基本思路
•平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
•构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群 后，接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通 过分析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的 知识、技能和价值
•平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
•人力资本准备模型简述
•评估现有人力资 本战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法 进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的 人力资本战略准备程度。
效产生直接影响的驱动因素。
•短期与长期 的平衡
•平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
•内部与外部 的平衡
•学习与成长面
员工生产力
员工满意度
信息环境的建立
•示例
• (+ )
• (+ )
• 正面影 • (+)响
•实施平衡计分卡的条件
•1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置 于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使 企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可 以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制 定企业的战略。
4m1e法的主要内容
4m1e法的主要内容4M1E法是一种管理和问题解决的方法，它的名称来源于其五个主要步骤：观察（Man), 衡量（Measure), 分析（Analyze), 改进（Improve), 控制（Control)。
这种方法的目标是通过系统化的方法来改进业务流程和解决问题，从而提高组织的绩效和效率。
观察是4M1E法的第一步。
在这一步骤中，团队需要对业务流程进行观察和了解，以确定问题所在。
观察可以通过实地考察、收集数据和与相关人员交流等方式进行。
通过观察，团队可以了解业务流程的现状、存在的问题以及改进的潜力。
接下来是衡量，即对观察到的现象进行量化分析。
在这一步骤中，团队需要收集和分析相关的数据，以了解业务流程的性能和效果。
通过衡量，团队可以确定业务流程的瓶颈和改进的重点。
第三步是分析，团队需要对收集到的数据进行深入分析。
通过分析，团队可以找出问题的根本原因，确定改进的方向。
分析可以采用各种工具和技术，如流程图、鱼骨图、统计分析等。
改进是4M1E法的核心步骤。
在这一步骤中，团队需要提出改进的措施和方案，并进行实施。
改进的目标是通过优化业务流程，消除瓶颈和问题，提高效率和绩效。
改进的方法可以包括流程重组、技术升级、培训提升等。
最后是控制，即对改进方案进行监控和控制。
在这一步骤中，团队需要建立一套有效的控制措施和指标，以确保改进的效果能够持续。
控制可以包括制定标准操作流程、建立绩效评估体系等。
通过控制，团队可以不断优化和调整改进方案，以实现持续改进。
总结起来，4M1E法是一种系统化的管理和问题解决方法，通过观察、衡量、分析、改进和控制五个步骤，帮助组织改善业务流程和解决问题。
这种方法注重数据和事实的分析，以科学的方式指导决策和改进。
通过应用4M1E法，组织可以提高绩效和效率，实现持续改进和创新。
供应商管理的四维模型【最新版】
供应商管理的四维模型随着市场的竞争越演激励，企业对供应资源管理的重要性越来越重要，那么如何去对供应商进行管理?如何去定位供应商?我们的成功离不开供应商，更依赖于供应商提供的各种产品和服务取得成功，但是很奇怪的是，我们对供应商的关系，远远不如我们对待客户的十分之一，或者说如何利用供应商关系却知之甚少。
有人认为搞供应商关系管理的目的就是削减成本，让他把价格降下去，让自己从中获得利润，供应商没法与客户进行对等对待。
对此，我们持有不同的观点。
我们认为供应商及与供应商的关系管理与客户关系管理，同等重要，供应商的稳定更决定了公司的“成本、品质、交付与技术水平”能力，频繁的供应商更换只会让企业面临频繁的花时间选择、评价、管理供应商，新的供应商花大量的时间、精力来理解、熟悉企业的产品和供应需求，这样只会让企业在供应商选择、供应、质量、成本等上面增加管理成本。
一、供应商管理的第一维模型“选”我们通常在讲“企业最大的成本就是选择错误”，供应商管理最大的成本也在于“选择错误”，供应商选择的不当会导致在期合作中经常会出现以下问题:第1:在配合中无法达到自己的期望，供应商不愿意配合企业做好内部提升，觉得麻烦;第2:货品供应经常延期，无法达到公司的交付要求，导致公司客户满意度降低，取消订单;第3:供应的货品问题多，来料后退货，物料上到生产线发现问题多，停线挑选，浪费工时;第4:由于供应商品质无法达到要求，供应商内部成本消耗严重，无法配合公司战略降价;第5:问题的频繁发生，公司与供应商的关系越发紧张，配合越来越差，面对长期更换供应商;第6:频繁的供应商更换导致供应商没有时间、机会来深入了解公司、了解公司的产品，更多的在应对企业的交货、异常处理需求，没有更多的时间去研究、提升产品技术与工艺。
…………由此可见，供应商的选择错误，在后期所投入的时间、精力很多，对公司的整体发展是至关重要的。
所有的供应商在导入前都必须经过严谨的评价才能准入公司的供应商管理系统。
以客户为中心的流程体系框架
以客户为中心的流程体系框架概述在商业环境下，客户是最重要的因素，因此以客户为中心是企业持续发展的关键。
为了实现以客户为中心的设计与实施，企业需要重视流程体系的构建。
本文将介绍以客户为中心的流程体系框架，包括定义流程、策略和业务流程管理系统（BPMS）的作用、流程改进和优化以及测量和分析。
定义流程流程是一系列有关联的活动或任务，目的是实现一个产品或服务。
为了以客户为中心，企业需要从客户的需求出发，设计和实施所有流程，从而提供卓越的客户体验。
首先，企业需要定义与客户需要相关的流程。
这些流程包括了从客户要求到产品的优化和交付的全部过程。
比如，客户提交要求后，企业需要进行产品规划、设计、制造、质量保证、销售、交付与售后支持等环节。
策略和业务流程管理系统（BPMS）企业需要制定以客户为中心的策略，以便指导整个流程的设计和实施。
这些策略需要明确客户需求、期望和体验，以及在实施过程中的一些原则和技术。
业务流程管理系统（BPMS）是一种软件工具，它可以实现在线流程设计、执行和监控。
它能够使企业内部的所有部门和职能，如生产、销售、财务、客服等，一起协同工作，以便实现以客户为中心的设计与实施。
流程改进和优化通过不断的流程改进和优化，企业可以实现更好的客户体验和更高的客户满意度。
为了实现这个目标，企业首先需要分析整个流程，找出存在的瓶颈和问题。
因此，流程测量和分析非常重要，企业可以利用一些工具和技术进行分析，如数据挖掘、流程建模等，以便找出瓶颈。
然后，企业需要对瓶颈进行改进和优化，以便提供更好的客户体验。
这可以通过引入新技术和流程，以及优化现有流程来实现。
测量和分析为了达到以客户为中心的流程体系框架，企业需要制定一些关键绩效指标（KPI），以便检测整个流程的效率、质量和体验水平。
这些KPI可以用于测量和分析整个流程，以便为企业提供改进和优化的方向，并确保以客户为中心的设计与实施继续保持高质量和高效率。
以客户为中心的设计与实施是企业长期发展的基石。
供应商管理“四分法”
供应商管理“四分法”深圳华君科技信息有限公司苏铁军随着企业规模逐渐扩大，供应链管理的重要性日渐突出。
而对供应商的管理是供应链管理中的核心内容。
供应商数目日益增多，而且类型也多种多样，在这种情况下，如果还用一成不变的思路和策略去管理，显然效果不好。
因此，必须针对不同类型的供应商，在管理和合作过程中采取不同的思路和手段，才能获得均衡的最大收益。
供应商管理“四分法”是分类型管理供应商的经典方法。
简单说，供应商管理“四分法”就是根据采购金额的大小和采购风险的高低，从两个维度对供应商进行评价和定位，分成四种类型，根据每种类型的特点，制定对应的管理策略。
四种类型如下图所示：●战略型供应商，采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，如掌握独特知识产权的垄断型高技术公司。
采购金额比较大，可能对其也有一定的吸引力。
在这种情况下，需要和其增加沟通的频率和层次，最好在双方企业高层之间形成良好的互动，建立伙伴关系。
通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应稳定性和价格合理性。
●瓶颈型供应商，采购金额小，但供应风险高。
这部分供应商是管理合作难度最大的供应商。
因为采购金额很可能对其吸引力不大，但是此类供应商又属于“唯一资源”，也就是说不可能实现备选或者实现备选的代价极大。
此时，管理的重点应该放在保证供应上。
换句话说，在成本、库存、交货周期等方面就要多做出些让步。
或者采用联合采购等方式增加话语权。
●一般型供应商，采购金额小，供应风险低。
一般是指市场竞争充分的物料的供应商，如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。
随时可以找到备选资源，替换成本很低。
而且采购分散，总金额也不大。
对于这部分供应商，重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。
简单说，这部分供应商不作为管理的重点。
杠杆型供应商，采购金额大，但供应风险低。
杠杆型供应商相比一般型供应商唯一区别是采购金额大，因此，不能不重视。
同时，因为市场竞争充分，因此可以充分利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。
四维定义法精准定义销售意向客户
四维定义法精准定义销售意向客户意向客户是销售到单的粮食，意向客户的数量和质量直接决定了销售的到单。
但是在销售过程中，很多销售会不自觉的在意向客户上放宽标准，把本不该是意向的客户放入自己的意向客户列表，最后就会到单乏力，浪费时间和精力！今天承影分享一个方式帮助大家定义自己的意向客户，这种方式我姑且叫做四维定义法吧！四维定义法顾名思义就是借助客户的四个维度来定义意向客户。
维度一：KP或者KP推动者，KP代表关键人的简称；维度二：预算，特指客户愿意为合作拿出的资金范围；维度三：明确的客户需求或痛点；维度四：客户可能签单的时间范围。
如果一个客户同时满足以上四个维度，那么这个客户就是一个非常精准的意向客户，以上四个维度任何一个维度暂时不满足，我们暂且只能作为线索客户来进行跟进沟通。
维度一的KP和KP推动者，如果大家从事的是单一型销售，最直接的KP就是公司老板或者CEO了，如果从事的是复杂类型的销售，KP不一定是所谓的老板和CEO。
对于KP推动者，一般我们在销售的过程中可能第一时间找不到直接的KP，那么我们就需要找到一个能影响KP和推动KP做决策的人，这类人我们叫KP的推动者。
举个最简单的例子，一个商家是销售儿童用品的，产品的主要使用对象是小孩。
但是小孩是没有对钱的决策权，决策权掌握在他的父母手上，但是小孩能推动他的父母为他消费，那么这个小孩就属于KP推动者的角色。
维度二的预算，在很多的销售过程中，客户是不会直接告诉你他们愿意花多少钱合作的。
他们往往会告诉你一句说了等于没说的话，那就是只要合作有效果，花多少钱无所谓！所以对于预算维度我们需要从两个方面来界定，一个方面是借助客户的背景，客户的背景信息能直观的反映这个客户有没有实力；另一个方面就需要销售在跟进客户的过程中不断的沟通试探了，当然如果项目金额大的话可以做对方公司KP推动者的关系和在对方公司发展线人来帮忙提供点这方面的情报。
维度三中提到的客户需求和痛点，我们需要有明确的需求和痛点，而不只是客户想做，对这块合作感兴趣等来很泛的表述需求，因为想做的人多了，为什么要找你合作呢？所以在需求这块需要有客户想做以及为什么想做的详细信息，需要有论据来论证！维度四定义的可能合作时间，给大家一个标准，如果是小金额的单子，不要超过一个月，对于项目型的大单对应的时间需要延长！其实很多公司根据自己的运作经验都会给到销售一个参考值，销售以公司给的参考值为定义标准，超出参考值的暂时作为线索客户跟进。
四为服务的基本内容
四为服务的基本内容
四维服务（Four-Dimensional Service）是指以时间为第四个维度，结合空间、品质和情感，提供全方位、多维度的服务体验。
它强调在服务过程中注重时间的管理和价值的创造，以满足客户的需求和期望。
四维服务的基本内容包括：
1. 空间服务：提供舒适、便利的服务环境，包括整洁的场所、舒适的座位、顺畅的交通等，以确保客户在使用服务过程中的舒适度和便利性。
2. 品质服务：提供高品质的产品和服务，包括优质的产品、专业的服务技能、准确的信息传递等，以满足客户对产品和服务的期望。
3. 情感服务：注重与客户的情感连接和情感共鸣，通过真诚、友善、关怀的态度与客户建立良好的沟通和互动关系，提供个性化、定制化的服务，增强客户的满意度和忠诚度。
4. 时间服务：有效管理时间，注重响应速度和时间效率，提供快速、及时的服务响应和解决方案，减少客户的等待时间，节约客户的时间成本。
四维服务的目的是提供全面、综合的服务体验，满足客户的各种需求和期望，提高客户的满意度和忠诚度，并促进企业的持续发展和竞争优势。
四维协同容量优化提升案例
四维协同容量优化提升案例一、背景与问题企业名称是一家在行业领域具有一定规模和影响力的企业。
随着业务的快速发展，企业面临着一系列容量优化方面的挑战。
首先，市场需求的波动性使得企业难以准确预测产品或服务的需求量，导致生产或服务提供过程中出现产能过剩或不足的情况。
其次，企业内部的资源分配不够合理，不同部门之间的协同效率低下，导致资源浪费和工作效率降低。
此外，技术更新换代的速度加快，企业的现有设备和技术在满足不断增长的业务需求方面逐渐显得力不从心。
最后，供应链的稳定性和灵活性不足，原材料供应的及时性和质量难以保障，影响了生产的正常进行。
二、四维协同的概念与要素为了解决上述问题，企业引入了四维协同容量优化的理念。
所谓四维协同，是指从时间、空间、资源和流程四个维度进行协同优化，以实现整体容量的最大化利用和效率的提升。
时间维度主要关注业务的周期性和季节性变化，通过精确的需求预测和合理的生产计划安排，确保在不同时间段内都能满足市场需求。
空间维度考虑的是企业的生产布局和设施分布，通过优化空间布局，减少物流成本和运输时间，提高生产效率。
资源维度涵盖了人力、物力、财力等各种资源，通过合理配置和有效利用，避免资源闲置和短缺。
流程维度则侧重于优化企业内部的业务流程，消除不必要的环节，提高工作效率和协同效果。
三、优化措施与实施过程（一）需求预测与计划制定企业建立了专业的市场调研团队，结合历史销售数据、市场趋势和客户反馈，运用先进的数据分析工具和算法，对市场需求进行了更加准确的预测。
在此基础上，制定了详细的生产计划和资源配置方案，根据不同时间段的需求变化，灵活调整生产规模和资源投入。
（二）资源整合与协同调配对企业内部的资源进行了全面盘点和整合，建立了统一的资源管理平台。
通过这个平台，各部门可以实时了解资源的使用情况和剩余量，实现了资源的协同调配。
例如，在生产高峰期，将闲置的人力资源调配到生产一线，提高生产效率；在设备维护期间，合理安排维修人员和备用设备，确保生产不受影响。
“四子”质量管理方法简介
车间智能制造“四子”管理方法简介为全面实施“以顾客为中心，交付优质产品、提供满意服务”，在车间生产中采用智能制造的“四子”管理方法（建模子、搭台子、看场子、结果子），成效显著。
详述如下：1、建模子（建立模型，制定计划）“建模子”就是根据本月生产总体履约计划，利用Ｘ-Steel软件，建立项目三维模型，出具项目bom（Bill of Material）表，计算本月制造体量、产品数、零件数、材料（含主辅材）用量等，需要安排几条生产线、多少工种、多少人？用信息化手段全部设计出模型，并分析各项目的关键线路、重点工序、支持资源，合理的制订计划。
2、搭台子（落实计划、配置要素）“搭台子”就是计划、生产与配套安排，如：完善加工零部件详图、工艺与技术要求、工装平台、机具设备准备、图纸与技术交底、安全交底等，对“人、机、料、法、环、测”全面梳理，有效配置。
3、看场子（严格执行，有效监管）“看场子”就是加强过程巡视，及时发现问题，提出应对措施，解决生产过程中的实际困难。
每个工序都有各自特点，同时受设计变更、现场需求情势变化等因素影响，需要及时调整计划。
巡视过程要强化岗位职责、量化指标，做到定岗、定人、定量，实行日清、周结、月复盘等活动评比，确保计划有效执行。
4、结果子（认真总结，持续改善）“结果子”就是认真总结、持续改善，只有以上方法执行好了，顾客满意了，员工计件工资才能结个“好果子”。
产品交付后，需要召开一次生产复盘会议。
从任务单的下达、计划制订（或调整）、生产准备、生产过程、交付产品或提供服务等环节进行总结和评价；从成本控制、工艺流程、技术创新、产品一次性合格率、劳动生产率（人均月产量和车间月产能）、设备利用率等进行测量分析，确定后续工作的改善，提高产能，提升管理水平。
顾客导向思维在企业管理中的运用
顾客导向思维在企业管理中的运用作者：姚琼来源：《赢未来》2017年第13期摘要：思维是指通过对事物的分析、比较和总结，可以以一种方向性的方式处理分散、复杂、多样的信息，从而总结出有价值的解决问题和实际探索、最终提高实践活动效率的认知过程。
顾客导向思维是企业在管理的各个环节中一切活动以满足顾客（包括外部顾客和內部顾客）的需求而采用的思维，以行之有效的工作方法达成结果，来价值创造。
本文主要分析了以顾客为导向的思维的意义及其在企业管理中的应用。
关键词：顾客导向思维；企业管理中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：2095-3178（2018）06-0305-01引言：以顾客为导向的思维在企业管理的实践中分为两个层面，从市场层面来说，是指企业从满足客户的需求和增加客户价值出发，在经营过程中，对客户的消费能力、消费偏好和消费行为的调查与分析，注重新产品开发和营销方法的创新，并动态适应客户的需求。
它强调避免产生偏离客户实际需求或市场主观假设的产品。
从内部运营层面来说，是指内部各个部门的工作均以其下一道工序/下一个部门为其客户，在工作过程中努力为满足下一道工序/下一个部门的利益、工作需求来进行工作。
每一个部门的工作若都从顾客角度出发，那么在整个工作链上的效率和效果都会得到提升，最终也能更高效地满足外部市场客户的需求，为企业提升竞争能力。
1 顾客导向思维的意义首先，以顾客为导向的组织在决策过程中，可以减少政治因素的不当干预。
其次，以顾客为导向的组织可以激发成员的创新行为可以产出更符合公众的需求，更不可能导致浪费。
最后，以顾客为导向的组织可以培养客户的选择能力，帮助他们了解自己的应有地位和权利，企业也能从市场获得更多的利润，使顾客和企业达到双赢的结果。
具有开创新业务经验的营销人员可能会遇到这样的麻烦，在部分企业中很难实现以顾客为导向的营销。
最主要的原因是大多数新企业首先都有产品，然后开始招聘销售人员和营销人员。
四维考评指标体系
四维考评指标体系在现代社会中，考评指标体系已经成为了各行各业中不可或缺的一部分。
而在企业管理中，考评指标体系更是至关重要。
因此，建立一套科学合理的考评指标体系，对于企业的发展和管理至关重要。
本文将从四个方面，即财务、客户、内部流程和学习与成长，来探讨建立一套四维考评指标体系的必要性和方法。
一、财务维度财务维度是企业考评指标体系中最基础的一维。
在这个维度中，企业需要考虑的指标包括收入、利润、现金流等。
这些指标是企业运营的基础，也是企业是否能够生存和发展的重要标志。
因此，在建立考评指标体系时，财务维度是必不可少的一部分。
二、客户维度客户维度是企业考评指标体系中最重要的一维。
在这个维度中，企业需要考虑的指标包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等。
这些指标是企业是否能够持续发展的重要标志。
因此，在建立考评指标体系时，客户维度是必不可少的一部分。
三、内部流程维度内部流程维度是企业考评指标体系中最关键的一维。
在这个维度中，企业需要考虑的指标包括生产效率、质量控制、成本控制等。
这些指标是企业是否能够提高效率、降低成本、提高质量的重要标志。
因此，在建立考评指标体系时，内部流程维度是必不可少的一部分。
四、学习与成长维度学习与成长维度是企业考评指标体系中最具有前瞻性的一维。
在这个维度中，企业需要考虑的指标包括员工培训、技能提升、创新能力等。
这些指标是企业是否能够持续发展和创新的重要标志。
因此，在建立考评指标体系时，学习与成长维度是必不可少的一部分。
综上所述，建立一套四维考评指标体系对于企业的发展和管理至关重要。
在建立考评指标体系时，企业需要根据自身的特点和需求，合理选择指标，并且要不断地进行调整和优化，以确保考评指标体系的科学性和实用性。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
QCDPSM管理与4M1E (2)
QCDPSM管理与4M1E何为“管理”？美国的Taylor在1911年曾说到：管理就是准确地了解你希望员工做什么，然后设法使他们用最好最经济的方法去完成它。
所谓现场管理，就是运用企业的各种资源，结合部署及众人的智慧和努力，达成企业（或部门）的目标。
对为一个企业的现场管理的目标，对症下药一切问题都迎刃而解。
我门不妨从现代顾客的需求入手来分析现场管理的目标。
目前顾客的需要主要体现在以下四个方面：一是品质，二是价格，三是交期，四是服务。
品质（Quality）作为顾客的主要需求，在激烈的竞争的市场竞争中扮演着重要的角色，是企业间竞争的主战场。
对于一个企业来讲如果没有了品质也就意味着没有了明天。
因此，它是现场管理的首要目标。
品质的目标主要体现在以下几个方面：制程良品率，制程不良率，抽样不良率，批次合格率，报废率，品质达成率，也包括品质成本，顾客抱怨次数，顾客退货次数/金额/数量等。
价格是成本（Ccst）的主要表现形式。
低廉的成本既能未企业赢得更多的利润，也是企业占领市场时的一把利剑。
因此，它也应该是现场管理的目标之一。
在企业的制造现场主要表现为：材料成本，人工成本，制造费用，报废率，呆滞物料数量/金额/比例，物料周转率等。
例如某工厂，在没有进行成本控制之前平均每天浪费的成本未1350元，不良品报废1000元，其他一些人工利用率以及设备利用率折旧率等约为500元。
一个月浪费的成本为8.25万。
通过工艺改善，合理的组织生产，管理拍配等，每月平均降低成本约为5万元。
满足客户需求，适时提供其所需之产品是保住老顾客的关键因素之一。
因某企业经常在交期时delay，渐渐地客户都流失了，最终企业也只能关门了。
因此，交期(Delivery)也是现场管理的一个目标。
交期目标主要体现在：交期达成率，延迟交期天数，月营业目标达成率，快运费用等。
在一个企业中，效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆。
提高效率直接的后果就是降低产品单位时间的成本，从而使企业获得更多的利润，这也是为什么许多热衷于搞“MRPII,ERP”等。
深入学习实践四维管理理念
深入学习实践四维管理理念什么是四维管理理念四维管理理念，即“4D管理理念”（4D Management Philosophy）是由日本企业家一二三慎太郎提出的。
其主要观点是通过同时考虑顾客、员工、股东和社会四个不同的维度，长期地追求企业的持续发展和成长。
四维管理理念的核心理念在于：不仅仅是关注企业在市场上的成功，同时还要平衡考虑到员工和其他社会利益相关方的意见和需求。
企业要长期地运营，必须为员工提供安全、有意义的工作，同时紧密与社会合作，把企业的利益与社会贡献进行统一。
四维管理理念最为重要的关注点是员工和他们的工作体验。
如果员工感到满意、幸福和有发展，他们的工作质量和态度就会更佳。
反之，则会引发不民主、不安全和不有利于企业的工作环境。
四维管理理念还包括了了解和了解顾客需求、与股东共享价值以及加强社会责任等方面。
与员工和社会之间的紧密关系相比，管理者可以更容易地了解市场、客户、股东和商业伙伴提出的需求，因为这些需求可能是明显、常见和直截了当的。
四维管理理念的具体内容顾客企业必须与顾客保持紧密的联系。
这意味着需要满足顾客的需求并提供优质的产品和服务，以获得更高的客户满意度。
这种思维方式需要让企业采用不断创新并不断自我检验的方式来提供卓越的客户体验。
员工四维管理理念认为，员工是企业的重要资源之一。
企业应该不断地关注员工的福利，确保员工满意、幸福地工作、并实现工作上的专业和个人发展。
四维管理理念赋予员工更多的权力和责任，以创造积极、主动、具有目标和责任心的工作环境。
股东股东是企业的投资者。
四维管理理念要求企业应该从股东中获得经济学上的合理回报。
这需要企业实行诚实、透明的经营，同时充分考虑股东的需求和利益。
社会企业需要考虑社会的需求和利益。
这一方面包括对环境的保护、开展社会公益活动和支持慈善事业等。
同时，企业也需要建立和加强与政府和社会各界人士的联系，推动企业做出的社会责任产生积极影响。
基于四维管理理念的企业管理模式基于四维管理理念，企业管理应该是：1.反应灵敏：根据顾客和市场的需要，不断调整和改进企业产品和服务。
客户资源分配管理制度
适用于公司销售人员。
3.0内容
3.1 客户、销售员级别分类
3.1.1 为了快速提高我们的销售成功率，管理好我们的客户，我们将依据客户的成交金额分别对客户进行分类，将对我们的客户按ABCD定义类型：
1A类客户指的是预计成交金额在80万及以上；
2B类客Байду номын сангаас指的是预计成交金额在40万及以上；
3C类客户指的是预计成交金额在20万及以上；
4资源匹配：
接听客服须严格按照《400、离线宝来电客户判定标准》来匹配客户类型。销售员在跟踪回访过程中，了解到客户实际情况与判定的客户类型不一致时，可以填写《资源重新申请表》，要求重新分配同一类型客户。由销售部经理签字确认后，可以获得重新分配同一类型客户资源。
接听客服在同一月内若达3次以上（含3次）判定客户类型不匹配，将暂停此接听客服资源分配一次；连续两个月出现判定客户类型不匹配达6次（含6次），将暂停此接听客服资源分配三次；连续三个月出现判定客户类型不匹配达10次（含10次），则暂停此接听客服资源分配一周，且一个月内不能再安排400、离线宝接听。
理表——ABCD客户统筹管理表，未按时录入20元/次；
4客户来成20元/次。
3.3.6资源限制管理：
1公司制度：
初次违反公司规章制度并给予处罚的销售员，将停止7天的资源分配。二次违反公司规章制度并给予处罚的销售员，将停止15天的资源分配。三次及以上违反公司规章制度并给予处罚的销售员，将停止30天的资源分配。对于性质严重的情况则按自动离职处理。
3.6.7资源直接分配：
1销售员在接收到资源直接分配到的客户资源时，需在10分钟内与客户及时联系并将跟进进度情况反馈销售经理，如未及时上报至销售经理，暂停资源分配一次扣罚，并录入销售管理表中的来电登记及EC客户管理系统。录入EC客户管理表及来电登记表后，却未上报至销售部一经发现员进行分配并做好记录，本着以客户及时沟通为主，下班时间收到的资源以先录EC的方式去重，并及时跟进与反馈。
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运用客户四维评价体系精益货源分配管理为建立以市场为导向的现代卷烟营销模式，推进市场化趋向改革，建立科学合理、公平、公开、公正的客户评价及应用机制，实现货源的精准投放，卷烟营销中心尝试将客户四维评价体系运用至货源分配管理中，满足市场需求的同时，增加货源分配公开度，提升客户对货源分配的满意程度。
一、运用背景与分析1、货源分配现状：卷烟货源实行二级分配制度，货源由营销中心分配至县公司，县公司客服部再分配到全县客户。
根据货源紧俏及市场真实需求程度，分为高端牌号、敏感牌号、紧俏牌号几大类，高端牌号挑选城区10%的客户进行投放，敏感牌号按照区域市场真实需求限量投放，紧俏牌号针对因城乡差别、地域差异等形成的客户特殊需求，制定符合实际的紧俏品牌差异化投放策略。
内管部门、客服部共同参与卷烟分配方案的制定，实行周审核制，根据零售户业态、经营规模制定分配方案，原则上每月召开一次营销、内管部门联席会议，加强市场情况的沟通。
2、存在弊端：1）货源投放精准度不够；仅仅依靠客户业态、地理位置不能精确筛选出对某一货源有真实需求的客户，地理位置只能粗犷分为城市或农村，客户业态也不能代表客户实际销售能力。
2）人为因素影响度较大；如果结合客户合理定量类别来实行货源分配，其中的大、中、小设定都为人工操作，容易出现误差。
3）分配方案公开度不够；对于一些需要特殊制定的分配策略，如：高端牌号定点投放的选择等，没有具体数字做依据，对社会公开的说服力不大，影响客户满意度。
4）对客户激励意识不够；客户分类没有具体标准对比，客户就没有自我提升意识，容易形成卖多卖少一个样，卖好卖坏一个样的思想。
综上所述，货源分配制度的改革必须要以市场、客户为导向，是一项持续化进行的工作，为此，罗山分公司对四维评价体系进行专项调研，积极探索评价体系运算结果对货源分配的影响，为下步市局一级分配做好铺垫。
二、运用过程与措施1、试点先行。
为更贴近市场情况，反映客户真实需求，更大程度将四维分类结果契合货源分配，以**、**两个分公司为试点单位，成立专题小组，召开专题会议，经过多次演算论证，从客户价值、商圈流通、品牌培育、合作程度及意愿四个维度计算客户分值，各项主要分值都来源于系统计算生成，减少人为影响，为货源分配公平度提供依据。
2、科学制定方案，实施货源分配。
按照四维分类结果，将客户按照一定比例划分为二十一档，由上至下实施高端烟及各紧俏牌号的分配。
3、加强市场宣传，提升客户目标。
客户经理告知客户档位划分的结果及依据，帮助客户分析提升档位的潜力所在，为零售客户制定成长目标，提高客户满意度，同时也增加了货源分配的透明度。
三、四维评价体系内容按照卷烟零售客户价值为第一维度，结合商圈流通维度、品牌培育维度及配合程度维度对客户进行评价分类管理，应用于客户分析、货源投放等卷烟经营工作。
1、客户价值维度（55分），分为销量、销售额和单条均价三项，销量、销售额的设定主要体现客户销售能力，单条均价反映客户销售档次。
1）总销量（20分）：上季度客户总销售量，按照相对比值法计算，该客户销量除以全市排名第一位客户销量再乘以分值，即得出该客户分值。
2）总销售额（20分）：上季度客户总销售金额，按照相对比值法计算，该客户销售金额除以全市排名第一位客户销售金额再乘以分值，即得出该客户分值。
3）单条均价（15分）：上季度客户总销售金额除以总销售量得出客户上季度进货单条均价，按照相对比值法计算，该客户单条均价除以全市排名第一位客户单条均价再乘以分值，即得出该客户分值。
2、商圈流通维度（18分），分为业态、商圈、消费群体三项，商圈类型和消费群体两项主要为了将市区、县城、城乡结合部、乡镇、农村几种市场类型区别开，提升城市客户分值，为高端烟及中华烟等高消费牌号的精准投放打下基础。
1）业态（2分）：根据国家局统一标准七个业态类型，设定食杂店、便利店、烟酒店、超市、商场各为2分，娱乐场所及其他业态各为1分。
2）商圈（10分）：根据零售客户所处的地理位置将客户划分为A级商圈（10分）、B级商圈（9分）、C级商圈（8分）、D级商圈（3分）及E级商圈（1分），分别对应市级主要街道、市级开发区等较偏僻街道、县级城区、乡镇街道、村级。
3）消费群体（6分）：根据零售户所辐射的消费群体按其行为价值划分为A级消费群体（6分）、B级消费群体（3分）、C级消费群体（2分）、D级消费群体（1分），分别对应城市、城乡结合部、乡镇、农村市场。
3、品牌培育维度（16分），分为全国销量前15品牌销售、全国销售收入前15品牌销售、品牌宽度和是否现代终端四个项目，其中“双十五”品牌两项销量共占14分，体现532、461品牌培育的重要性，品牌宽度在一定程度上也反映了客户对品牌培育的支持度。
1）全国销量排名前十五品牌（7分）：上季度客户该项销售量，按照相对比值法计算，该客户销量除以全市排名第一位客户销量再乘以分值，即得出该客户分值。
2）全国销售收入排名前十五品牌（7分）：上季度客户该项销售量，按照相对比值法计算，该客户销量除以全市排名第一位客户销量再乘以分值，即得出该客户分值。
3）品牌宽度（2分）：上季度购进品牌20个以上2分，购进品牌20个以下1分。
4、合作程度及意愿维度（11分），分为网上订货成功率和电子结算成功率、现代终端和配合程度四项，网上订货和电子结算促进客户提升“两率”，配合程度主要又分为客户明码标价和配合程度两项，综合考虑客户店面形象、诚信经营及配合客户经理做好阶段性工作等情况。
1）网上订货成功率（3分）：上季度客户网上订货成功率达到100%的3分，90%--100%的2分，80%--90%的1分，80%以下及电话订货客户不得分。
2）电子结算成功率（2分）：上季度客户电子结算成功率达到100%的2分，90%-100%的1分，低于90%的不得分。
3）配合程度（6分）：分为两项，明码标价3分、配合程度3分，明码标价按照店面形象、卷烟陈列及明码标价打分，达不到标准的依次扣减；配合程度是按照客户配合客户经理做好阶段性卷烟销售工作情况进行评价，分为配合程度好、较好、一般、差四种，对应3分、2分、1分和0分。
5、加分项及减档项：现代终端属于加分项，为下步终端客户的发展提供支持，减档项是针对出现违法违规现象的客户，直接按测评档位进行减档。
1）现代终端（3分）：属于现代终端客户3分，普通客户0分。
2）减档项：评价周期内出现违法违规现象，被专卖或内管部门处理的，直接降为八档，其本身不够八档的，按降低两档执行。
附表1：四维评价模型表四、四维评价体系运算方法1、运算方法：销量、销售额、单条均价、双十五销量、品牌宽度、网订、电子结算成功率共计76分，属于系统自动计算分值，体现评价体系公平性。
业态、商圈类型、消费群体、是否现代终端共计21分，属于客户固有属性，根据客户实际情况在客户档案维护中设定，一经设定不得随意更改，减少人为因素影响。
明码标价及配合程度共计6分，属于客户经理手工打分项，给予客户经理一定加扣分权限，对维护市场明码标价和客户配合工作程度起到积极意义。
2、档位划分：按照全县客户总数量设定各档位客户数量百分比，根据评价体系运算得分，由高至低分为二十一档。
整体客户档位划分呈“金字塔”形，档位越高划分越细，充分考虑各紧俏品牌对应的客户群体，对一些市场争议较大的品牌，可根据货源及市场需求制定更为详细的投放策略。
同时防止大户过度占有资源，造成价格混乱、恶性竞争。
3、评价周期：客户的测评采取一季度一计算，以上一季度的数据为测评依据，即下季度开始访销之前系统自动抽取客户上一季度历史销售数据进行测评。
4、对新入网客户及前一测评周期无销售数据的客户，直接按“第八档”进行货源供应。
下一次测评，客户有销售数据后，经过统一测评，依据测评得分，重新测算分档。
五、评价体系应用货源分配以四维评价的档位运算结果为依据，结合品牌的目标客户群体、卷烟货源情况等因素制定统一的供应政策，为防止大户利用规模和资金优势，过度占有紧俏品牌货源，搞卷烟批发，造成人为的市场波动和价格的恶性竞争；同时，也为了尽可能满足多数客户的需求，体现同档位客户货源分配公开、公正、公平、透明的原则，制定合理的货源分配策略。
根据各类卷烟营销特性及市场区域消费特点，将紧俏货源分为三大类别：高端牌号、中华品牌、紧俏牌号及敏感品牌，各类别卷烟投放策略如下：1、高端牌号：指批发价在640元/条（含）以上的紧俏品牌，根据该类卷烟的消费特点，投放十六档至二十一档（占总量3%客户）的城区客户，按货源及档位分别设定投放数量。
2、中华品牌：指软、硬中华烟，城区市场为主，农村市场为辅，分为五大投放档：十六档至二十一档（占总量3%客户）设为一档，十四、十五档（占总量8%客户）设为二档，十一至十三档（占总量9%客户）设为三档，九、十档（占总量15%客户）设为四档、一至八档（占总量65%客户）设为普投档。
根据货源情况，每次分配方案的设定结合市场类型，确定投放数量。
3、紧俏牌号及敏感品牌：指有市场需求，但长期满足不了的紧俏牌号（如雄狮、哈德门等）和有一定市场需求，但也容易造成真烟外流的敏感牌号（如利群、芙蓉王、苏烟红杉树等），分为三大档：十一档至二十一档（占总量20%客户）视为大档，三档至十档（占总量60%客户）视为中档，一档、二档（占总量20%客户）视为小档，每次分配方案的设定结合市场类型，确定投放数量。
附表2：各档位投放策略表六、效果评估与总结经过八至十月份的运行，**、**两个分公司组织人员对货源投放进行了客户满意度调查，调查结果显示，客户对四维评价体系认可度较高，体现在几个方面：1、货源投放精准度更高；四维评价体系能较为精确地筛选出对某一货源有真实需求和实际销售能力的客户，满足市场需求的同时也一定程度地避免了出现真烟外流现象。
2、人为因素影响降低；测评指标中76%的分值是电脑自动计算，体现了客户实际销售能力，剩余21%的分值是客户固有属性，不会随意变动，人为操作可能性小，只有6%的分值是人工评定，但要求客户经理必须告知扣分情况，所以整体结果具有真实性和说明性。
3、分配方案公开度更高；同档位货源分配公平、公正，测评的各项指标对所有客户公开，指标分值都有具体数字做依据，对社会公开的说服力大。
4、激励客户自我提升；四维评价结果使客户有了对比、反思、争先意识，进而促进客户从“要我卖”到“我要卖”的思想转变。
测评每季度进行，时间短见效快，能帮助客户找准门店销售的短板，制定提升计划。
同时，现代零售终端的指标也令普通客户正视终端建设的重要性，目前已有部分客户主动提出加入现代终端。