国美电器项目管理制度
国美电器门店盘点工作程序规
执行人：库管、库工监督人：门店经理、副经理
时段
程序名称
程序标准
注意要点
营业期间(定点、定时)
盘点计划
各部对盘点工作要做好盘点计划，分年度计划、季度计划、月度计划、每周计划、每日盘点计划。
盘点准备
盘点工具、表格、盘点时间安排、盘点人员的安排、盘点方法及程序的准备。
盘点的实施
按盘点要求和方法，组织人员进行盘点工作
及时汇报情况
白电商品的盘点
各品类库工按要求检查库存商品
黑电商品的盘点
同上
发烧商品的盘点
同上
展示商品的盘点
同上
盘点情况的汇总和析
针对所盘商品真实情况，给予记录确认，要求记录与实事相符
盘点情况的分析确认
针对盘点工作中的问题，进行分析，找出原因所在。
盘点情况的登记和上报
盘点工作中的问题和记录要如实进行登记记录，将问题的原因及解决情况进行汇总和报告。
国美的“领航者”
是实施范围很 宽。 “ 一般 Ｅ Ｐ工程在第一阶 Ｒ
段只设置一些最基本 的架构 ，例如财务和业务架构 ，
而国美此次 Ｅ Ｐ建设第一 阶段就包含了从业务到 财 Ｒ
务、 物流 、 Ｒ 全面预算等公司经营管理涉及到的 Ｃ Ｍ、
全部 环节 。这一点开创 了零售企业 Ｅ Ｐ项 目第一阶 Ｒ
购的常态化 ，使得消费者能够持续享受到低 成本高品质的商品。
线后仍然 由牟贵先负责持续推进项 目优化。
愈 发显得捉襟见肘 。其 原有 的企业信 息化一般只能 管理到 单一区域 ，无法 实现 对单店效 益的精细化管 理 ，而 库存 也只能共 享到区域 ， “ 很多 门店的库存
有 了一 把手 的担 当和 其他 高层 领 导 的亲 自督 战 ，～场耗资数亿元 、全 员参 与的 “ 航者工程 ” 领 开始启动 了。 从２１ ０ ０年 ７月份 开始 ，国美 电器 与惠普就 开 始进行项 目推进。２ １ 年 ７月 １日， 的 Ｅ Ｐ系统 ０１ 新 Ｒ
“ 新系统 完全是根据零售企 业特 点量身打造 ， 充 分考虑 了国美至少未来十年 的发展 ，它使 中 国零
售 业 真正 有 了与 商 品经 营和 客户 经营 相 匹配 的管
准化管理 ，将大部分 员工从繁杂 的事务 ｆ工作 中解放 出来 ，聚焦商品和消费需求 生 研究 ，且绩效核算到个人 ，并能对全员个人实施个 ｆ 生化指 导，充分激发了个人 的
积极 陆和能动性 ，这将为我国零售行业提供一种新的企业管理模型。
理体系 。”谈及 国美企业信息化 未来十年蓝 图，吕 意凡颇为 自信 。中 国连锁经营协 会专家表示 ，国美 Ｅ Ｐ信息系统 的成功实施 ，填补 了国内家 电零售业 Ｒ 信息系统标准的空 白。
新 Ｅ Ｐ系统极大地增强了国美对 门店 、商品、客户 、企业管理链 、供应链协 Ｒ 同的管理能力 ，推动国美形成以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式 ，并 成功构建了 “ 事前 ＋事 中 ＋事后 ”的全面管控和预算体系 ，实现了对资源的最佳 分配，优化了成本控制 ，极大地提高了国美运营效率 。值 得一提 的是 ，采购预 算 能力也是 中国零售企业 中首次实现 。口
电商公司项目管理制度
电商公司项目管理制度一、项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，它决定了项目的方向和范围。
在这个阶段，需要明确项目的目标、预算、时间表、关键里程碑以及项目团队的组成。
项目负责人应当组织召开启动会议，确保所有项目成员对项目目标有共同的理解，并对各自的职责有清晰的认识。
二、项目规划阶段规划阶段是制定详细项目计划的过程。
这包括确定项目的具体任务、分配资源、评估风险以及制定应对策略。
项目计划应当详尽且可行，包括时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
还应该制定沟通计划，确保项目信息的及时传递和准确无误。
三、项目执行阶段执行阶段是将项目计划转化为实际行动的过程。
在这个阶段，项目团队需要按照计划开展工作，同时项目经理要密切监控项目进度，确保任务按时完成。
对于出现的问题和偏差，应及时调整计划并采取相应的措施。
有效的沟通机制是保证执行效率的关键。
四、项目监控与控制阶段监控与控制阶段贯穿整个项目周期，其目的是确保项目按计划进行，并在必要时进行调整。
这包括跟踪项目进度、监控成本和质量、管理风险以及处理变更请求。
项目经理应定期召开项目会议，更新项目状态，并与团队成员共享信息。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段标志着项目的结束。
在这个阶段，需要完成所有剩余的工作，关闭项目合同，并对项目成果进行验收。
同时，应组织项目回顾会议，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
对项目团队的表现进行评估，并给予相应的奖励或认可。
六、持续改进电商公司应该将项目管理视为一个持续改进的过程。
通过定期审查项目管理制度的有效性，并根据反馈进行调整，可以不断提高项目管理的效率和效果。
鼓励团队成员参与制度改进，也是提升团队协作和创新能力的重要途径。
国美组织结构
连锁系统组织机构结构
地区分部。 二、 地区分部。 依照总部制订的各项经营管理制度和规定及 经营管理政策、指令，负责对本地区的各职能部 门、各门店实行二级业务经营及行政管理,并实施 对所属门店的监督、指导、服务、沟通等职能， 同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
连锁系统组织机构结构
门店。 三、 门店。 接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理， 依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本 门店实施日常经营管理（加盟店根据《国美电器加盟 连锁店特许经营合同书》负责本门店的日常经营管 理）。门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商 品及服务。基本职能是:商品销售、进货及存货管理。
国美管理组织结构
国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整。 国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整。 第一次调整发生在2002年下半年，主要是将采购、销售部门进行 分离，同时拆分A、B区形成两套相对独立运作的经营体系。那次调 整目的是在企业内部形成相互竞争机制，提高效率。 2003年国美电器再次变身：A、B区互相竞争显然让企业增加了 不必要的内耗，第二次调整合并了A、B区，但依然保留了采销分离 体系。 2004年8月，国美为实现宏伟的五年计划，再次对组织架构进行 调整，原有七大中心整合为五大中心，分别是营销中心、营运中心、 行政中心、财务中心、监察中心，五大中心负责人直接向黄光裕本人 汇报。 2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中 心进行专业化管理。据何阳青解释，这次架构调整是对员的工作进行考核和监控； (8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对 公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批； (9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同 书、报表与重要文件、资料； (10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员； (11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控； (12) 行使法定代表职权；
《国美电器经营管理物流管理制度流程手册》
【最新资料,Word版，可自由编辑！】1.物流中心1.1负责控制公司物流成本并提升服务质量；1.2制定仓储规范，并进行监督、管理和考核；1.3负责物流园区的规划、开发和招商工作；1.4负责第三方物流业务的拓展及客户关系维护；1.5负责全国物流工作的管理、检查和监督工作。
2.配送部2.1对全国物流系统送货人员进行培训；2.2送货价格的审核、调整；2.3全国运输及二、三级市场调拨运输价格审核、调研、调整；2.4对全国物流系统运输及送货服务进行监控，在控制物流成本的基础上优化服务系统及质量；2.5调整运力结构、提高运营效率及拓展配送市场。
3.仓储部3.1拟定公司整体仓储规划；3.2拟定仓储标准；3.3拟定仓储安全标准〔防火，防盗，防水〕3.4拟定公司残次管理标准，同时进行考核，并通报；3.5依据标准制定作业流程及管理制度，并落实检查；3.6拟定库房装修标准和规范，以及库址的选择标准，同时对装修方案进行审定；3.7对仓储成本进行控制；3.8定期对各地库房商品的盘点结果进行汇总分析，跟踪解决；3.9负责对库房合同版本提出修改性建议，按授权进行合同审核。
4.项目部4.1进行物流系统的专题性研究；4.2物流园区的规划、开发、招商计划；4.3物流系统软件的开发维护、升级；4.4物流信息的统计分析、建立物流系统的KPI指标体系；4.5物流市场信息的收集、整理、分析；4.6第三方物流业务的拓展；4.7第三方物流业务的管理及客户关系维护；4.8探索新的物流业务模式、拓展市场空间、开发新的物流利润源；4.9对物流系统违规违纪事件的检查、处理；4.10物流园区安全、消防检查；4.11分部物流部日常运营的检查、督导；5.分部物流部职责5.1负责门店所需商品的调拨；5.2负责集中送货类商品的配送服务；5.3负责商品的收货、保管、发货、盘点等操作；5.4负责分部之间商品调拨；5.5负责所需运力的招募、谈判、签约工作；5.6负责库房选址、改造工作；5.7负责运价的调研上报工作；5.8负责对客服反馈信息进行跟踪处理。
员工手册-国美集团
总则本《员工手册》（以下简称本手册)根据《中华人民共和国劳动法》和相关法律法规以及公司章程，并依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定。
本手册是一本政策说明和行为指导手册,它将帮助您了解公司，了解公司的使命以及价值观，指导您了解任职期间的有关工作准则和相关政策,提供您在国美可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料，同时也将帮助您熟悉公司的基本人事政策以及与您密切相关的各项制度。
熟悉了这些内容后,您将对公司运作和管理风格有一个更清楚的认识,包括您对公司的期望和公司对您的期望。
当然,本手册不可能囊括所有的规范与政策，如果您有什么问题,请主动向人力资源部询问；如果您有意见和建议，我们也欢迎您向公司人力资源部提供.我们的规范与政策需要在大家的共同维护与积极参与中不断优化、完善。
如果遇到国家法律法规或公司政策变化时,手册的内容将予以变更，不过，任何政策的变动公司都将以不同的形式及时通知您,您有不明确的地方，请提出您的疑问。
公司希望您作为国美的一员而感到自豪和愉快.企业文化集团理念:商者无域、相融共生企业理念：创新务实、精益求精经营理念：薄利多销、服务当先国美核心价值观：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本,立德立人;任人为贤，人员本土化；树立品牌,注重形象。
第一部分企业篇国美发展史第一阶段起步（1987年-1993年）只身来京—艰难起步店库合一—巧妙经营中缝广告—创新营销薄利多销—经营原则第二阶段连锁经营的探索（1993年-1999年）统一命名—成立总公司昂贵的学费-王府井之挫与国有家电品牌崛起同步创建供销新模式完善服务体系第三阶段全国扩张（1999年-2005年)进军津门—跨区域连锁登陆上海-战略架构形成挺进西南—同日开两地闯入沈阳—东北大布局占领广深—构筑华南网开辟西北-谋定西北重镇立足南京—全国一级市场胜利布局第四阶段走向国际（2003年—今）2003年11月,香港国美旺角店成功开业第二部分文化篇一、国美的企业理念1、敢为人先，贡献社会“薄利多销，服务当先”是国美的经营理念,我们吸取国际上优秀连锁企业的成功管理经验，不断的挑战传统，勇于创新，将国美变成中国家电零售连锁业的一面旗帜。
管理咨询全案资料
管理咨询全案资料普华永道普华永道京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目22.7普华永道四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询 4.95普华永道喜力啤酒中国布局战略咨询19普华永道海尔集团全套咨询项目76普华永道国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编117普华永道中国石油天然气股份公司内部控制项目128普华永道重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目23.7普华永道中国太平洋保险股份内部流程管理咨询29.6普华永道广州地税"大集中"工程论证规划报告11.2托马斯托马斯KONKA物流咨询项目100托马斯恒安集团（安儿乐）重组咨询项目361麦肯锡麦肯锡中国电信本地网业务流程重组（BPR）咨询392麦肯锡上海移动通信制定致胜的无线语音战略咨询最终报告10.3麦肯锡联想电脑公司三年战略规划咨询项目86.6麦肯锡福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询7麦肯锡信虹住宅项目发展定位17麦肯锡江苏电力公司战略规划咨询项目76麦肯锡上海宝钢集团精益生产经营咨询项目530麦肯锡中国工商银行营运成本管理咨询项目16.2麦肯锡中信实业银行零售业务咨询17麦肯锡上海广电股份管理整合咨询项目最终报告 4.67麦肯锡上海国际汽车城战略规划项目40麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目最终报告12.1麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目12麦肯锡神州数码战略规划6罗兰贝格罗兰贝格河南移动通信渠道资源整合咨询35.7罗兰贝格中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询38罗兰贝格武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询9.8罗兰贝格四川长虹电器业务计划、营销 和供应链管理体系咨询项目40.7罗兰贝格广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询7.69罗兰贝格重庆协信集团组织结构与管理体系咨询49.2罗兰贝格UT斯达康大学培训系统33.2罗兰贝格中纺集团管理咨询项目13罗兰贝格大连旅顺南路软件产业带发展规划17.2罗兰贝格上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略28.4罗兰贝格德隆集团控股管理模式 组织结构和管理流程设计咨询19.1罗兰贝格咨询方法与工具资料库118罗兰贝格BPIP管理咨询工具方法88科尔尼科尔尼浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目27科尔尼世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告 4.67科尔尼东风汽车战略咨询项目11科尔尼中国一汽集团“解放”品牌中重型卡车业务销售效率改进28科尔尼新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询85.5科尔尼中国民生银行核心再造工程的转型规划40.4科尔尼国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告29.5科尔尼上海临港综合经济开发区战略定位咨询76.6 IBIB中国移动IT关键绩效指标研究 3.6IB华为P项目60 IB华为供应链 6.25 IB北京李宁集团整体咨询项目26.7 IB四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书14.6埃森哲埃森哲北京移动通信全面预算管理体系实施项目27.4埃森哲中国免税品（集团）总公司发展战略咨询8.59埃森哲苏州供电公司业务流程优化设计项目222埃森哲上海市电力公司绩效管理全案378埃森哲中外运集装箱运输有限公司战略咨询项目9.6埃森哲一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目14.1埃森哲北京医药集团有限责任公司战略咨询项目 5.11埃森哲中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告6埃森哲上海震旦家具SAP实施专案最终用户操作手册104埃森哲物流与供应链模板56安达信安达信中国移动（香港）人力资源管理系统改进咨询22安达信湖南创智信息科技股份CR和绩效管理咨询项目187安达信广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目咨询57.8安达信浙江东方通信有限公司企业战略规划咨询项目72.4安达信浙江日发集团企业发展战略规划项目56.2安达信山东电力集团BPR及ERP项目咨询86.5安达信中国民族国际信托投资公司经纪业务管理变革咨询19.2安达信国泰君安证券公司业务流程重组咨询148安达信新华人寿项目安达信康赛集团整体咨询项目 5.94安达信苏州新区经济发展集团绩效管理体系咨询11.5安达信上海宝山城市工业园区企业战略规划项目48.7安达信北方工业公司企业管理控制系统实施项目70安达信咨询方法与工具资料库1420贝恩贝恩马士基航运战略项目16.7贝恩咨询工具库40毕博毕博中国电信集团预算编制手册14.3毕博中国电信管理支撑系统（SS) 实施400毕博中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议50.6毕博天津移动通信全面预算管理体系实施项目33.2毕博中国电信（香港）业务流程重组项目38毕博北京华胜天成科技公司IT应用实施项目57.1毕博清华紫光股份公司发展战略咨询项目111毕博光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目咨询27毕博首都创业集团公司发展战略咨询项目79.8毕博温州正泰电器股份管理数字化咨询项目97.1毕博上海电力企业资源计划管理咨询项目最终报告37.6毕博上海外服公司货运分公司多元化改制咨询项目269毕博上海东浩外服国际物流公司战略规划咨询项目375毕博中国首都机场集团管理模式设计咨询最终报告44.3毕博上海汽车工业销售总公司IT规划项目128毕博上汽赛宝车型市场调研项目毕博中国石油天然气股份公司局域网标准制定项目138毕博石家庄神威药业企业发展战略咨询94.4毕博宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划76.2毕博宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目60.5毕博中国建设银行科技应用总体规划咨询服务项目359毕博中国银行授信风险管理系统项目17.5毕博中国科学院ARP项目总体实施方案项目54毕博上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目10.4毕博上海烟草工业印刷厂企业变革管理咨询项目建议48.5毕博上海城市信息化决策咨询服务系统项目75毕博上海浦东软件园发展战略咨询项目174毕博上海市对外服务有限公司人力资源业务战略项目241毕博上海东浩集团战略管控项目22.3波士顿波士顿四川移动通信集团新全球通和神州行品牌实施项目9.7波士顿江西移动组织和流程优化咨询项目24波士顿北京移动通信集团业务解决方案咨询项目 7.62波士顿北京汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划 199波士顿上海宝钢集团贸易重组咨询项目29.2德勤德勤中石化财务分析系统规划项目104德勤中国石油化工股份公司财务成本分析项目117德勤神马集团管理体系咨询项目30.4德勤屯河股份财务与审计体系项目31.8翰威特翰威特金蝶软件企业组织能力咨询7.8翰威特深圳九星印刷包装中心人力资源咨询项目21.6瀚威特顺德华润涂料组织和人力资源项目报告5凯捷凯捷莱茵达房地产集团咨询项目78.4凯捷重庆协信集团战略与人力资源咨询项目44.5凯捷中国消费电子、手机产品市场调研59.8凯捷美国运通内部管理整体优化项目257凯捷深圳燃气管理咨询项目完成版53.4凯捷五矿有色股份公司重组自贡硬质合金有限公司咨询132凯捷五矿控股重组华锡集团及大厂矿区项目98.6凯捷香港中旅国际投资中央平台人力资源项目54.7凯捷武烟集团管理诊断项目全套8.44凯捷安永TCL集团集团财务管理现状分析及财务信息系统需求分析16新华信新华信中国移动通信公司发展战略咨询项目52.5新华信北京鼎视通软件人力资源咨询项目 3.11新华信上海良友集团管理咨询及IT规划项目最终61.2新华信黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目7.36新华信上海香溢酒业规范化管理体系建设咨询项目11.6新华信江西绿色食品集团企业经营模式管理咨询项目51.7新华信新天国际葡萄酒业有限公司营销及管理体系咨询28.8新华信四川泸州老窖股份公司中长期发展战略咨询7.5新华信华凌空调设备公司绩效与薪酬激励咨询项目8.2新华信河南新飞电器营销管理体系咨询项目28.2新华信合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询25新华信赤峰锦秀大地房地产公司发展战略和管理模式咨询项目14新华信新疆通宝集团国际置地公司管理提升咨询项目32新华信北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目13.6新华信深圳中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目7.34新华信上海东滩投资开发公司战略规划和组织管理体系设计咨询10新华信中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目10.4新华信北京西直门华星贸易大厦战略与组织结构咨询 4.12新华信北京华融综合投资公司发展战略咨询项目22新华信福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目10.7新华信长春联信光电子业务流程重组管理咨询40.9新华信上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询20新华信湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目17.4新华信大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目10.7新华信北京国安创想通信公司人力资源管理咨询项目31.5新华信河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目9.7新华信广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询项目 5.83新华信江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询83.8新华信成都飞机工业（集团）有限公司全面诊断咨询项目8.01新华信长沙中联重工科技绩效管理咨询咨询23新华信珠海理想科学工业有限公司人力资源咨询项目97.5新华信长沙中联重工科技优化营销战略与管理提升咨询87新华信浙江紧水滩水电站管理提升与IT规划管理咨询项目66.4新华信黑龙江省电力开发公司发展战略咨询 3.1新华信广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目23新华信广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目20.7新华信广西运德汽车运输集团人力资源咨询项目 4.8新华信中国铁路物资总公司战略、组织及竞争力提升战略咨询项目19新华信北京天竺空港工业公司综合管理咨询项目34.5新华信西藏天路交通股份发展战略及管理体系提升咨询52新华信江苏江动集团战略和管理体系提升项目76.8新华信金龙汽车（苏州）公司营销管理咨询项目13.3新华信金龙联合汽车工业（苏州）有限公司营销渠道分类管理咨询 1.92新华信山西东龙汽车发展战略和管理提升咨询项目21.6新华信长安汽车营销战略，流程再造和组织结构调整咨询39.7新华信北京华油天然气有限公司内部控制咨询项目9.83新华信中海油田服务股份有限公司流程和制度优化项目19.1新华信中海油田企业发展战略规划咨询26.5新华信陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询8.45新华信烟台万华集团管理模式与组织结构咨询15.2新华信河北威远生物化工股份公司机制创新咨询项目 6.32新华信海虹老人涂料销售系统人力资源咨询 6.4新华信亿利资源集团战略规划咨询项目37.3新华信日本九光医药管理咨询项目7.47新华信黑龙江哈药集团管理模式与组织结构咨询16新华信江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告10新华信黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目16新华信湖南家辉基因技术公司中长期发展战略规划咨询 6.16新华信浙江物产金属集团发展战略咨询项目 6.38新华信邢台德龙钢铁实业夯实管理基础培养可持续竞争力项目98.1新华信南方建材股份有限公司发展战略咨询15新华信中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目53.2新华信中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目18新华信中南勘测设计研究院体制改革咨询 4.26新华信机械科学研究院发展战略、企业改制、管理提升项目咨询520新华信长沙建设机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目 2.38新华信北京李宁体育用品公司人力资源咨询项目 3.8新华信江苏省广播电视总台（集团）发展战略咨询项目47新华信山西广电网络投资有限公司管理咨询项目8.04新华信湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询28.4新华信四川通威集团人力资源咨询项目19.5新华信北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目8.47新华信新疆石河子经济技术开发区招商引资及管理体系咨询72.2新华信福建美佛儿集团人力资源咨询项目13.9新华信北京经济管理干部学院发展战略规划项目10.8新华信福建美佛儿集团发展战略咨询项目21.7新华信广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目 2.6新华信重庆渝安创新科技(集团)有限公司管理资源咨询60.8新华信宁波贝发集团管理体系与人力资源管理咨询55新华信江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目 4.38新华信北京汽车组织调整与管理再造项目34汉普汉普广州市地下铁道总公司企业管理信息系统规划162汉普湖北东风汽车公司ERP信息系统十五规划77.8汉普内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施30汉普内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施29.8汉普长沙卷烟厂集团业务流程重组及ERP实施项目32.1中华财务会计中华财务会计信达集团不良资产组合处置项目咨询项目116中华财务会计东方口岸企业价值咨询项目44.6中华财务会计华润超市财务分析报告、管理报告全套29.3中华财务会计中海油预算管理全套方案94.4安盛湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询13.3安盛雅戈尔营销战略全套分析与报告29北大纵横北大纵横河北纪元光电有限公司人力资源管理咨询26.7北大纵横云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询 5.05北大纵横北京金自天正智能控制股份公司发展战略项目6北大纵横黑龙江瑞兴科技股份公司组织结构及人力资源咨询15北大纵横烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理咨询94.8北大纵横加拿大明达集团中国分部组织结构设计咨询12北大纵横杭州市城市建设发展公司组织设计咨询4北大纵横宁波永大投资集团战略规划咨询52.4北大纵横浙江众安房地产开发有限公司人力资源咨询项目15.5北大纵横北京公交房产开发公司战略与组织设计咨询10.3北大纵横中信华南集团东莞公司组织结构与人力资源管理体系设计咨询8.93北大纵横北京首创置业股份公司财务管理体系文件 6.3北大纵横中通建设股份战略(人力资源、销售及企业文化）咨询9.12北大纵横北京东环置业有限公司发展战略与人力资源咨询26.2北大纵横宝地建设集团发展战略规划 5.45北大纵横华立集团整体发展战略咨询20北大纵横山东鲁能积成电子公司人力资源咨询 3.1北大纵横深圳摩比天线技术人力资源咨询项目9.81北大纵横贵州永红航空机械组织与人力资源咨询12.2北大纵横中国电工设备总公司人力资源管理咨询7.67北大纵横中国航空工业第一集团公司组织管理咨询9.7北大纵横徐州垞城电力有限公司组织管理咨询26北大纵横秦龙电力股份有限公司投资与战略发展12.7北大纵横北京国投华靖电力控股人力资源咨询61.6北大纵横大朝山水电有限责任公司人力资源管理咨询60北大纵横四川二滩水电开发公司机构改革及人力资源咨询项目13.5北大纵横河南高速公路发展公司战略规划及组织结构咨询17北大纵横山东航空股份有限公司部门绩效考核管理体系咨询 2.2北大纵横无锡路桥工程总公司企业发展战略规划53.7北大纵横中国北方机车公司发展战略及母子公司管理体系设计咨询24.7北大纵横中石化河北石油分公司组织结构设计与人力资源咨询55北大纵横塔里木油田分公司人力资源管理咨询13.2北大纵横大庆石油发展集团战略发展咨询项目16北大纵横九鑫日化管理咨询北大纵横石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询17.6北大纵横山谷蓝/泰科曼公司组织变革咨询项目33.6北大纵横北京地坛医院人力资源项目管理全案22.6北大纵横江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划38.7北大纵横河北滦河实业集团公司财务管理体系文件 2.42北大纵横洛阳铜加工集团企业发展战略咨询13.7北大纵横安阳超越集团发展战略咨询项目30.3北大纵横中国滦河国际投资控股发展公司组织管理体系设计咨询 4.88北大纵横大连金牛股份有限公司全面预算管理体系最终报告8.44北大纵横青岛乾坤木业公司组织结构与薪酬体系设计咨询7.63北大纵横黄石市商业银行组织结构设计咨询202北大纵横二航局“十一五”战略发展规划咨询10.6北大纵横洛阳耐火材料研究院战略管理咨询9.04北大纵横中国有色金属工业长沙勘察设计研究院人力资源咨询 3.04北大纵横中国建筑标准设计研究所考核与激励咨询项目106北大纵横武汉钢铁设计研究总院人力资源管理体系设计项目5北大纵横中船重工集团七一O研究所研究所人力资源管理咨询21.2北大纵横北京济公沙锅餐饮公司发展战略规划74.1北大纵横宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询 2.3北大纵横北京全聚德烤鸭股份连锁经营模式设计咨询10北大纵横湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询56北大纵横奥康集团有限公司发展战略咨询报告22北大纵横上海有线网络公司企业文化设计咨询 4.9北大纵横山东金瀚投资集团发展战略及管理模式设计咨询80.3北大纵横中关村软件园发展有限公司发展战略咨询5北大纵横北京大兴工业开发区组织结构咨询项目8.86北大纵横湖北省新华医院战略发展咨询63.6北大纵横武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询15.5北大纵横广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询100北大纵横北京华北光学仪器组织与人力资源咨询99.6北大纵横资生堂丽源化妆品公司组织结构及岗位设置咨询14.2北大纵横浙江横店集团公司财务管理体系项目32北大纵横河北鑫科集团公司全套九略九略汇仁集团战略咨询项目126九略天津春发集团管理模式设计193九略中山市人民医院总体发展战略咨询322和君创业和君创业中国电信企业文化建设规划116和君创业浙江联通公司人力资源管理咨询项目41.7和君创业中国国际电子商务中心(ciecc)发展战略咨询19.6和君创业山东泰山生力源集团人力资源管理咨询项目116和君创业河南正龙食品股份公司深度营销与战略设计项目30.5和君创业欧普照明有限公司深度分销项目 5.87和君创业北广电子集团战略及管理咨询46和君创业江苏冠东车灯有限公司组织与人力资源管理咨询56和君创业辽宁华锦化工集团薪酬体系及绩效管理咨询项目8.04和君创业奇正藏药薪酬、绩效管理咨询8.3和君创业中青旅控股股份公司旅游主业战略咨询项目51和君创业中关村科技园区智力资本调研总结 2.53和君创业和君创业-顺鑫农业展战略咨询项目61远卓远卓广东佛山移动通信营销信息及营销策略反应体系咨询10.8远卓北京侏罗纪软件基本运营及管理体系咨询86远卓深圳达实智能股佾有限公司整体顾问项目22远卓中社网资源盘整与业务模式细化咨询81远卓山东浪潮通用软件公司营销组织规划咨询项目57远卓昆百大商贸战略咨询最终报告9.6远卓上海客万乐邮购公司发展战略咨询70远卓河北新奥置业集团发展战略咨询22.4远卓恒基伟业电子公司整体战略及管理体系改善咨询61.7远卓苏州鼎华通信技术市场推广咨询建议版 5.1远卓浙江沪杭甬高速股份战略定位及管理改善项目36.6远卓昆明贵研催化剂公司营销战略及营销体系建设咨询95远卓北京中汽联合汽配公司分销渠道网络建设咨询52.4B 远卓温州冠盛汽车零部件制造公司人力资源管理咨询9.5远卓四维约翰逊保安器材公司管理体系改善咨询25.6远卓上海柴油机股份售后服务及配件销售网络设计咨询138远卓万向集团一体化市场物流-普通汽车服务项目咨询54远卓烟台欣源晟科技有限公司商业计划书项目163远卓上海中洲（汽车）对外经贸公司管理改善咨询20.9远卓河北新奥燃气控股有限公司营销咨询项目358远卓珠海九丰阿科能源集团战略定位及管理改善咨询10远卓陕西西北实业公司战略规划咨询项目39.3远卓中远工业涂料集团战略规划咨询项目225远卓浙江新和成股份公司发展战略咨询197远卓五矿有色锡产业整合暨收购华锡集团项目建议版14.6远卓中国五矿集团整合江西钨业集团战略咨询项目244远卓中国五矿有色股份公司管控模式咨询26.3远卓中国五矿集团金融板块发展战略咨询99.2远卓杭州协和陶瓷管理审视及改善咨询43.6远卓博纳投资有限公司发展战略与管控咨询项目14.6远卓广州德赛专业按揭机构战略和管理改善咨询项目30.3远卓浙江金融租赁公司细分租赁市场及标杆企业研究75远卓深圳联合证券公司战略规划咨询46.4远卓南京总参谋部第六十研究所战略规划咨询25.8远卓河南天明广告公司人力资源咨询21.2远卓济南“媒体集团”组建方案和管理体制咨询16远卓北京日报报业集团战略规划咨询项目15远卓浙江富得宝家具有限公司战略咨询项目28.2远卓恒康乳业战略、组织、市场规划41远卓浙江传化集团品牌战略规划咨询建议版26.4远卓人力资源模版库40海问海问路桥建设股份公司发展战略规划53.2海问四川自贡硬制金属有限公司战略8.9海问山东文登曲轴有限公司人力资源项目 3.4海问南洋佳联教育投资股份有限公司薪酬方案海问中电国际咨询项目19.9海问中国药材集团公司管理咨询项目135海问北京雪莲毛纺服装集团公司项目建议9.1海问中国航天建设集团改制项目建议书 1.3海问西安立丰集团人力资源全套方案60.2海问天信达信息技术有限公司项目建议。
商场家电管理制度
一、总则为加强商场家电管理，提升经营效率，保障消费者权益，特制定本管理制度。
二、管理范围本制度适用于商场内所有家电销售、维修、售后服务及相关管理工作。
三、管理机构商场设立家电管理部门，负责家电销售、维修、服务等工作。
部门下设销售、维修、服务三个业务板块，各负责相关工作。
四、人员配备1. 家电销售人员：具备相关家电产品知识，专业销售技能，提供专业的商品介绍和销售服务。
2. 家电维修人员：具备专业的家电维修技能，能及时准确地处理家电故障，保障售后维修服务质量。
3. 售后服务人员：及时响应消费者的售后服务需求，排除售后故障，提供满意的售后服务。
五、销售管理1. 产品质量保证：商场销售的家电产品必须具备合格证明，保障产品质量。
2. 价格管理：严格执行国家规定价格，杜绝价格欺诈，保障消费者合法权益。
3. 促销管理：促销活动应合理安排，不得夸大产品功效和性能。
4. 售后服务告知：销售人员应向消费者详细介绍家电产品的售后服务政策，保证消费者知情权。
六、维修管理1. 维修资质：商场维修人员必须具备相关的维修资质，保证维修服务质量。
2. 维修工具：商场应配备必要的维修工具设备，保障维修工作的顺利进行。
3. 维修流程：严格按照维修流程进行操作，确保维修过程合规合法。
4. 维修记录：对每次维修记录进行详细记录，包括故障原因、处理方法等，以便日后追溯和总结。
1. 投诉处理：商场应设立专门的客户服务部门，及时处理消费者的投诉和建议。
2. 维修质量检查：对维修后的产品进行检查，确保维修质量。
3. 售后服务评价：定期对售后服务情况进行评估，及时调整售后服务方案。
4. 售后服务守则：商场售后服务人员应严格遵守售后服务守则，提供真诚、热情的服务态度。
八、违规处理对违反家电管理制度的人员，根据情节轻重，可以采取口头警告、书面通报批评、责令更正、暂停工作等处罚措施。
九、附则本制度自颁布之日起生效，由家电管理部门负责执行和解释。
商场内其他相关管理制度与本制度不符的，以本制度为准。
准确、真实、完整、齐全
准确、真实、完整、齐全目前，建筑市场的发展逐渐正在向大型城市综合体建筑群的方向快步前进，而做为大型国有建筑施工企业，做为总承包管理的要求也越来越突出；而工程资料的过程编写、收集、整理和归档，也愈来愈成为工程顺利施工和交付的关键，因此，在施工前有预见，施工中具体落实、勤动手动脑，精准、及时、到位、齐全的编写、收集和整理，为竣工后的合理、准确归档奠定下牢固的基础。
标签：唐山某工程；资料管理；专业分包；河北省资料管理规程一、工程概况本工程位于河北省唐山市中心地区，场区地理位置极其显要。
本工程由商业裙房及四栋塔楼组成，地下二层，地上裙房五层局部步行街为三层，塔楼27层。
总建筑面积347285.10㎡，建筑总高度99.90m。
本工程裙房主体为框架结构，塔楼主体为框架剪力墙核心筒结构；裙房采用天然地基筏板基础，塔楼采用现浇钢筋混凝土灌注桩和现浇钢筋混凝土筏板基础相结合的基础形式；抗震设防烈度为8度，设计使用年限50年，结构安全等级为二级。
商业裙房采光顶造型部分设有14根型钢混凝土柱，柱之间采用型钢筋混凝土梁连接的结构形式。
本工程二次围护墙结构：裙房和塔楼隔墙均采用200厚加气砼砌块。
外装修主要为玻璃幕墙、石材幕墙、铝板幕墙及钢结构采光顶棚等，内装修主要为地砖及石材楼地面、乳胶漆内墙、石膏板及铝板吊顶等，具体专业分包由业主确定，我司实施总承包管理。
二、工程资料管理难点和重点1、明确资料管理的难点1.1本工程属于业态管理，主力店：百货、书店、ZARA、优衣库、大玩家、国美电器、大歌星、影院、艳阳天、派特森、百合春天、C&A、HM、沃尔玛超市等13家；步行街招商小店鋪（含餐饮）等近300家；各类型装修标准不一，划分范围广，尤其是步行街，因为招商的原因，各类商家合铺和分铺特别频繁，导致图纸变更多、加固多，我司介入的专业分包也多。
1.2我司属总承包管理，我司负责施工的范畴除了主要的主体、二次结构砌筑、粗装修、普通机电以外，各区域精装均在我司总承包范围之内，因此，整个商业综合体内是施工内容繁杂，施工专业范围广，各项材料应用多、资料多，这是收集、报验和归档的难点。
国美电器物流管理研究
3、资金周转管理
国美电器有限公司在资金周转管理方面具有较高的效率。公司通过缩短存货 周期，加快资金周转速度，降低了运营风险。此外，公司还通过加强应收账款管 理，降低坏账风险，确保了资金的及时回流。
三、国美电器有限公司营运资金 管理存在的问题及原因分析
1、存货周转率低
尽管国美电器在存货管理方面取得了一定的成绩，但仍然存在存货周转率低 的问题。这一问题的主要原因是公司对市场需求预测不准确，导致部分产品积压， 从而影响了资金的正常周转。
总之，通过对国美电器物流管理的研究，我们可以看到其在物流管理方面的 优势和挑战。未来，国美电器应继续深化内部管理创新，加强与供应商的战略合 作，推动绿色物流实践，拓展业务范围，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化 的市场环境。
参考，作为中国最大的家电连锁企业之一，以其独特的经营模 式和卓越的管理理念，在国内外享有广泛的知名度和影响力。营运资金管理作为 企业运营的重要环节，对于国美电器的持续发展和稳健经营具有关键作用。本次 演示将对国美电器有限公司的营运资金管理进行分析，以期为相关行业提供有益 的参考。
四、优化国美电器有限公司营运 资金管理的对策建议
1、提高存货周转率
针对存货周转率低的问题，国美电器应加强市场需求预测和库存管理。具体 而言，公司可以通过实施库存预警机制，实时掌握市场动态和库存情况，避免产 品积压。同时，加强与供应商的沟通与合作，实现信息共享，降低库存成本。
2、缩短应收账款回收期
2、绿色物流：国美电器积极推行绿色物流理念，通过采用环保材料、节能 设备等措施，降低物流活动对环境的影响。此外，国美电器还鼓励员工参与环保 活动，提高员工的环保意识。
3、供应链协同：国美电器注重与供应商的协同合作，通过信息共享和计划 协同，实现供应链的高效运作。这种模式不仅提高了供应链的响应速度，也降低 了整体运营成本。
岗位职责 国美
岗位职责国美
岗位职责，国美。
1. 负责商品的陈列和展示，确保商品陈列整齐、清晰，并符合国美的陈列标准和形象。
2. 协助销售人员进行商品的上架和下架，确保商品库存充足，并及时更新陈列。
3. 负责协助客户进行商品的选购和解答商品相关问题，提供专业的产品知识和服务。
4. 负责店内环境的清洁和整理，保持店内的整洁和卫生。
5. 协助店长进行店内的管理和运营，执行公司的相关政策和规定。
6. 参与店内促销活动的策划和执行，提高销售业绩和客户满意度。
7. 协助完成上级领导交代的其他工作任务。
职工福利费管理规定
职工福利费管理规定目录1.目的为规范公司及新开分部职工福利费管理工作,为公司各级单位职工福利费管理工作提供明确的依据及相关工作的指导;2.范围适用范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部;发布范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部;3.名词解释职工福利费：为体现公司对员工的关怀,由公司全额承担费用而给予员工的相关福利待遇;企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费及住房公积金以外的福利待遇支出,包括发放给职工或为职工支付的以下各项现金补贴和非货币性集体福利;说明：本制度中涉及的职工福利费并不覆盖员工所有福利项目费用支出,其中包括：节日活动费、文体活动费、员工大会费、防暑降温费、员工慰问费、驻店员工费用、加班餐费、沟通费、企业文化宣传费、艺术团工作经费、员工健康管理费、交通费用及其他费用等费用项目,餐补、通讯费、交通差旅费、车辆配置、交通补贴、异地补贴、特殊地区津贴、以及安保人员商业保险等费用根据财务规定在相应科目中支出,不在本制度规定范围之内;4.职责总部培训中心职责：负责制定并完善公司职工福利费相关制度,负责集团年度福利费预算编制、分解及整体费用管控,同时负责总部工福利费的使用审批、管控和政策解释；总部财务中心职责：负责总部、大区和分部的费用开支管理工作,并指导、监督各大区、分部有效实施;负责总部职工福利费报销审核和实施工作；大区综合管理部职责：负责管理、指导并审核所辖各分部的职工福利费相关工作,同时负责大区本部职工福利费报销的审核和政策解释；分部培训部职责：负责分部职工福利费预算管理,费用申请及审核,政策解释等; 分部财务部职责：负责分部职工福利费报销审核和实施工作;5.管理制度费用项目节日活动费适用范围：大型节假日组织礼品发放及聚餐、举办节日特色活动等产生的费用,如礼品采买、食品采买、餐费、活动物资采购费用等;费用标准：一般节日活动费：一类城市70元/人/半年,二、三类城市60元/人/半年,四类城市50元/人/半年；春节福利品费：全体门店员工60元/人/年；驻店安保人员额外增加伙食补贴,标准见下文;3一般节日活动费使用说明：三八妇女节使用对象：全体自有女员工；费用标准：10元/人；使用形式：发放日用品等礼品,组织相关活动,如女员工慰问、健康座谈、美容知识分享等活动;不得以现金形式发放;端午节使用对象：全体自有员工；说明：二级分部费用标准参照一级分部所在城市费用标准；驻店人员除按所在分部费用标准外,另加30元/人聚餐费；高管福利品发放标准可由各大区/分部根据预算情况适当调整,不得超过200元/人；此费用标准包含礼品采买费及活动组织费用;使用形式：1）礼品发放：采购粽子、鸭蛋等礼品于端午节前发放至员工；2）根据实际情况和当地风俗合理安排端午节特色活动,如包粽子比赛、吃粽子比赛、龙舟比赛等；3）端午节当日,各门店、物流部门的驻店人员、安保人员在完成各项工作交接与安全检查后,经直属领导批准,进行聚餐活动,但需确保不影响次日工作；4）不得以现金形式发放;中秋节使用对象：全体自有员工；说明：二级分部费用标准参照一级分部费用标准；驻店人员除按所在分部费用标准外,另加30元/人聚餐费；高管福利品发放标准可由各大区/分部根据预算情况适当调整,不得超过200元/人；此费用标准包含礼品采买费及活动组织费用;使用形式：1）礼品发放：采购月饼等礼品于中秋节前发放至员工；2）分部根据实际情况和当地风俗合理安排中秋节特色活动,如灯谜会、趣味游戏、异地员工慰问等；3）中秋节当日,各门店、物流部门的驻店人员、安保人员在完成各项工作交接与安全检查后,经直属领导批准,进行聚餐活动,但需确保不影响次日工作；4）不得以现金形式发放;圣诞节使用对象：总部各中心,全国各大区、分部、门店；费用标准：使用形式：圣诞节办公区、门店布置费用如购买圣诞树,丝带,彩灯等,组织员工活动,如播散甜蜜,互赠祝福卡片等活动;其他节日如元旦、教师节、建军节、各地方性节日,各分部可根据实际情况,在预算范围内组织相关活动;4春节福利品费使用说明门店员工福利品费使用对象：在岗的所有门店正式员工；总部、大区、分部职能人员以及促销员不享受此福利;费用标准：60元/人；使用形式：由各分部自行购买质优的生活用品或食品,在春节前发放至相应员工;不得以现金、购物卡、礼券形式发放;驻店安保人员春节活动费使用对象：各地区分部安保主管不含以下在春节期间驻店安保人员,即门店、物流驻店安保人员,以实际在岗人数为准；费用标准：一、二类城市50元/人；三、四类城市40元/人；使用形式：此笔费用于采购驻店安保人员节日物资或改善伙食所需,不得以现金方式发放或挪用；生日活动费适用范围：公司为庆祝自有员工生日发放员工生日礼物、举行集体活动等费用如茶水/食品/布置物资/宣传制作物/贺卡等费用；费用标准：一类城市35元/人,二、三类城市30元/人,四类城市25元/人；使用形式：采购日用品或礼品在员工生日当月发放至员工,或定期组织生日会,不得以现金形式发放;文体活动费适用范围：体育活动、文艺活动、集体旅游、员工联谊、分部动员大会等非节日类活动组织费用如体育用品采购费、场地租赁费、教练费、造型费、服装道具费、外出活动产生的交通费、奖品/奖励费用、茶水/食品费用、布置物资/宣传制作物费用等；费用标准：文体活动费：一类城市70元/人/半年,二、三类城市60元/人/半年,四类城市50元/人/半年按照在岗自有员工人数核算本着少花钱,花对钱的原则,其中分部动员大会费用各分部在福利使用形式：一般文体活动费用于组织运动会、拔河、球赛等体育活动或联欢会、文艺比赛等活动,不得以现金形式发放或挪用；员工大会费用适用范围：集团及各分部年会费用;包含住宿费、餐饮费、会场租赁费、车辆租赁费、交通费、支援人员出差补助、服装道具费、工作餐费、造型费用、外聘教练费用、视频制作费、制作费印刷品、旗帜、宣传物、条幅、照片冲印、奖杯、徽章、道具制作等、物资采购费酒水、食品、药品、办公用品、电池等,资料邮寄费用、优秀员工奖励费用等；费用标准分部年会：年会期间产生的交通费、出差补助按照公司差旅费管理规定执行,使用形式：由一级分部负责组织本分部年会使用,不得挪用;防暑降温费适用范围：防暑降温用品或食品采购费用绿豆、花露水、风油精、毛巾、饮料、水果等；使用对象及费用标准：门店员工：门店库管、库工及门店驻店安保30元/人,门店一、二线自有员工25元/人；3C物流体系：各分部商品运营部、物流部部门所属库管、理货员30元/人；物流体系：部门所属员工含库管、库工、办公室人员,自有调货车司机、物流部安保人员、第三方物流公司的调度及配送人员30元/人；使用形式：由相应部门联合培训部进行防暑降温物品采购,及时进行发放,做好高温预警方案;员工慰问费适用范围：公司对员工给予的关心慰问产生的礼品,食品采买费；费用标准：一、二类城市250元/次,三、四类城市200元/次；使用对象：入司后生产的女员工、生病住院员工、直系亲属配偶、父母/养父母、配偶父母/养父母、子女、兄弟姐妹等去世的员工；使用形式：由公司购买相关慰问品予以探望;驻店员工费用适用范围：驻店员工房租、水电、煤气费、部分驻店生活物资采买费用等；其中驻店生活物资采买范围参照行政中心相关规定,其中可以从福利费中列支的项目仅包含篮球、羽毛球、拉力器、握力棒、哑铃、象棋等娱乐物资及棉大衣、棉帽、棉被、褥子等生活物资;.费用标准：根据当地情况合理支出；使用对象：全体驻店员工；使用形式：驻店生活物资按驻店人员数量实际配发,应清点驻店人员现有生活物资,不得重复购买,报废物品需满足报废年限;加班餐费适用范围：公司员工因工作需要,在非工作时间加班,职能部门工作日加班至21:00之后可有享受加班餐费1次,周末加班4小时-8小时可享受加班餐费1次,8小时以上可享受加班餐费2次；遇新开店、大型节假日促销活动,门店员工、财务、物流体系员工由于工作紧张,享有不超过3天的加班餐补待遇；费用标准：一类、二类城市15元/人/次；三类、四类城市12元/人/次；使用形式：日常加班餐各部门自行报销,报销时需附加班审批单及打卡记录;大型节假日加班餐补由相应体系发文通知,并联合分部培训部进行人员核定及发放;沟通费适用范围：组织总经理接待日产生的茶水/食品购买费、条幅等宣传物制作费；费用标准：一级分部100元/月,二级分部50元/月；使用形式：可采取茶话会、座谈会、文体活动等包括但不仅限于方式举行,以营造轻松、愉快的沟通氛围,每次持续时间应不少于两小时;企业文化宣传费.1适用范围：用于企业文化推广宣传的宣传板,海报、印刷品、视频等制作费用、短信发送费用、刊物稿费等；.2费用标准：根据实际情况进行审批,经授权领导同意后方可使用；.3使用形式：可用于企业文化海报张贴,内部刊物,视频制作等;适用范围：用于公司级及分部级艺术团团员津贴及活动经费,如外聘教练费用、服装道具费、排练工作餐、食品采买费用、化妆造型费用等；费用标准：.1艺术团团员津贴/月.2艺术团活动经费标准1外聘教练费用500元/分部/季度2服装道具费用1000元/分部/年3排练费用500元/分部/季度共计2000元/分部/季度,年度费用为8000元/年;使用形式：团员津贴以季度为单位进行发放,由总部培训中心统一进行艺术团津贴核算及预算下发工作;相关分部每月进行团员盘点,如团员中途离职,本季度津贴不予发放;艺术团活动经费按照艺术团相关管理文件进行合理支配,不得挪用;员工健康管理费适用范围：体检服务费、保险费用、企业健康管理咨询服务费、诊疗费、邮寄费用等；使用对象：入职一年以上的经理级及以下正式员工不含促销员及总部、各大区、各分部总监级及以上人员；使用形式：员工体检按职位、年龄段核定体检项目和费用标准,原则上每两年组织一次；或采购商业保险补充医疗保险、意外伤害保险、重大疾病保险、开展健康管理讲座、高端医疗等形式开展相关项目;福利交通费适用范围：员工异地假交通费、订票费或由于员工活动、体检、年会等产生的车辆租赁费、交通费、订票费;员工异地假交通费说明：使用对象：异地调动人员,即根据公司调任文件,由公司派往原入职工作地点以外不含境外的人员;符合上述情况,但在工作当地有房产者或已结婚的员工不属异地调动人员；总部及各分部通过招聘录用的外地人员均视同为本地员工；员工个人申请,经公司批准后调动的人员不属异地调动人员;使用形式：a.调往异地工作连续半年即可享受一次探亲交通费报销,报销现工作当地到原入职分部所在城市的城市间交通费,市内交通含打车、地铁、公交车等及订票费不予报销;本半年未使用,不累计至下半年;b.如本人因工作原因无法享受异地休假,则其家属包括父母、配偶、子女前往探望时,可按员工享受的报销次数和标准报销1人的往返交通费;费用标准：总部副总监、分部总监及以上,可乘坐交通工具为飞机；经理级及以下可乘坐交通工具为火车硬卧、动车二等座,考虑到目前部分城市已开通高铁,可将高铁二等座也纳入报销范围;a.如员工探亲城市不在原入职分部所在城市,且发生的交通费用低于入职城市到工作城市之间的往返交通费用总部副总监、分部总监及以上按飞机票全价为标准核算,经理级及以下按动车二等座和硬卧中较高的标准核算,可按照实际发生的城市间交通费报销,否则,按照入职城市到工作城市之间的往返交通费用额度报销；b.经理级及以下人员,可以选择乘坐飞机等其他交通工具,持相关票据,以当期动车二等座票价或硬卧车票中较高的标准为上限予以报销；其他费用适用范围：企业职工死亡抚恤金、独生子女补贴、一次性工伤医疗补助金、一次性伤残就业补助金及因职工工伤产生的医疗费、护理费等;费用说明：企业职工死亡抚恤金是单位对死亡职工家属的抚恤专项费用,根据不同情况,包含丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费/救济费、一次性工亡补助金;企业职工死亡抚恤金发放标准参照国家政策法规及各省市地方性政策执行;独生子女津贴是国家发给领有独生子女父母光荣证的夫妻的一种奖励补助;独生子女津贴的发放标准按照各省市地方性政策执行;一般为从领证之月起至独生子女满14周岁止,每月发放津贴或者一次性发放独生子女保健费;夫妻双方均有工作单位的,由双方所在单位各负担百分之五十；一方有工作单位,另一方没有工作单位的,由有工作单位的一方单位全额负担;一次性工伤医疗补助金,一次性伤残就业补助金：指职工因工致残,被鉴定为五级、六级伤残,职工本人提出解除劳动、聘用合同的以及被鉴定为七级至十级伤残,劳动、期满终止,或职工本人提出解除劳动、聘用合同的,企业根据国家相关政策向员工一次性支付相应的工伤医疗补助金和伤残就业补助金;具体标准参照国家政策法规及各省市地方性政策执行;职工发生工伤,由于企业未在规定的时限内提交工伤认定申请,或是其他法律上要求需要企业负担的情况下,发生的符合工伤保险条例规定的工伤待遇等有关费用由企业支付;另外,生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需要护理的,为其支付的护理费由企业支付;使用形式：以上费用使用标准参照国家政策法规及各省市地方性政策,分部需将员工情况说明、当地政策文件等资料提报授权领导申请,按照相关财务流程进行申请及报销;福利费覆盖人员范围说明包括签署劳务协议员工,不含促销员,不含实习生;恒信商贸、战圣商贸、售后体系、电子商务体系等单位由于使用独立帐套,不在本规定人员范围内核算,如有特殊福利项目需要统一安排的,涉及人员的费用使用对应单位预算,由财务进行费用还原;节日礼品采购要求为规范节日礼品采买工作,降低公司经营成本,为公司的节日礼品采购提供明确的依据,特对节日礼品采购做出如下明确说明：采购方式：招标采购方式;由行政部门与培训部门共同筛选礼品供应商,以投标邀请书的方式邀请供应商投标;供应商数量要求三家以上;职责分工：行政部门、培训部门、财务部门、监察部门指派专人共同组成评标小组,最终确定礼品供应商;具体招投标程序可参考办公物资采购招标管理办法;确定供应商及价格后可由培训部进行合同签订、费用申请和物品发放的相关工作;相关要求：招标比价资料留存作为备查;行政总监对招投标过程提报书面报告,监察部门签字总部备案;地区/城市分类按地区城市指数将一级分部所在城市进行分类：城市系数在含以上的,为一类城市；城市系数在含到之间的,为二类城市；城市系数在含到之间的,为三类城市；城市系数在以下的,为四类城市;具体各一级分部城市系数及城市分类见附件,后期如有城市系数调整及新增一级分部,按照人力资源中心确定的城市系数进行城市分类;6.工作流程所有费用申请流程及审批权限参照公司授权相关规定执行;7.注意事项本文件自下发之日起生效;以往相关规定与本文件不一致的,以本文件为准;在福利费使用过程中,如产生不在上述费用范围内的事项,可进行特殊事项申报,经分管高级副总裁审批后方可进行使用和报销;本文件解释权在总部培训中心;8.附件各一级分部所在城市分类列表。
l国美案例
随着连锁产业成为都市形态的生活方式与时尚潮流，各种连锁业态的门店，以百家争鸣的态势遍地开花。
各品牌连锁事业版图的扩张、门店数量的激增，造就了店长这一职位的需求激增。
因此对各连锁品牌来说，店长养成的竞争力指标，与产品开发指标、门店商圈区位指标、价格竞争力指标等一样，成为各管理总部高度重视的经营议题。
优质店长能否快速养成，决定了开店的速度，更决定了营业指标能否达成。
案例1国美1200名店长的成功之路■ 文/许金晶本刊记者作为国内最大的家电零售连锁企业，国美电器目前在全国的门店数量达到了1200家。
在国美电器人力资源中心副总监赵克欣看来，单店经营能力的提升是国美这一阶段的工作重点，而要实现这一目标，店长的作用就显得非常重要。
“在连锁业的竞争中，一家企业对另一家企业的竞争优势，分解开来就是一个门店对一个门店的优势，而门店的强弱，直接源于店长的强弱和他所带领的团队的强弱。
”赵克欣说。
国美店长的素质能力要求赵克欣告诉《培训》杂志，目前国美的1200名店长中，大多数店长是早期加入国美，伴随着国美一起成长的，其中一半拥有大专以上学历，另一半人则是高中毕业，国美的目标是让全部店长都拥有大专以上学历。
赵克欣说，作为国美的店长，公司希望他们能具有3～5年的工作经验，有一定的敏感度，有门店经营能力，团队建设能力，发展下属的能力，沟通协调能力和学习创新能力。
专业技能方面，国美要求他们具有家电专业的知识，有比较好的市场敏锐度，还要有比较好的执行力。
在文化方面，店长要对公司的文化、价值观有认同，并能将这一文化传播给下属和顾客，同时还要有良好的服务意识。
蓄水池项目：大学生通往店长之路赵克欣坦言，目前国美达到这些要求的店长数量还不是太多，因此国美推出了“蓄水池项目”，计划用4年的时间把一批优秀的应届大学生培养成为店长。
据赵克欣介绍，大学生被国美录用后，在毕业之前就有3个月的实习期，担任门店的主任助理。
毕业正式报到后，首先要经历3个月的试用期，“这一阶段是一个双向选择的过程，大学生面临从学校到社会的磨合，以及从学生到职业人的磨合。
公司坏账准备管理制度
国美电器培训管理制度第一章总则第一条为了加强国美电器员工的培训工作，提高员工的综合素质和专业技能，推动企业的发展和进步，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于国美电器公司所有员工的培训工作，包括新员工培训、岗位培训、技能提升培训等各类培训活动。
第三条培训管理部门为国美电器公司的培训工作负责，具体实施培训计划、组织培训活动、评估培训效果等相关工作。
第四条国美电器公司员工参加培训是一项正常的工作安排，员工应积极参与培训活动，提高自身素质和技能水平。
第五条国美电器公司将不断完善培训工作制度，提高培训质量，不断改进培训模式，促进员工的全面发展。
第六条公司将建立健全的培训档案管理制度，对员工的培训记录进行管理和归档，为员工的职业发展提供依据。
第二章培训计划第七条国美电器公司每年制定年度培训计划，根据公司战略发展需求和员工的实际情况，确定培训项目和培训内容。
第八条培训管理部门负责编制年度培训计划，经公司领导层审批后实施，各部门根据计划制定具体的培训方案。
第九条培训计划应涵盖员工的全面发展需求，包括新员工培训、岗位培训、管理培训、技能提升培训等各类培训项目。
第十条培训计划应根据员工的工作任务和职责，合理安排培训时间和地点，确保培训活动的顺利进行。
第十一条公司将通过内部培训、外部培训、在线培训等多种形式进行培训，为员工提供多样化的学习机会。
第三章培训实施第十二条培训管理部门应根据培训计划安排培训师资和场地，并协调各部门配合，确保培训活动的顺利进行。
第十三条培训师资应具备丰富的实践经验和专业知识，能够有效传授培训内容，激发员工学习的动力。
第十四条培训活动应重视实效性和操作性，注重培训效果的评估和总结，及时调整培训方案，提高培训质量。
第十五条公司将定期组织各类培训活动，包括集中培训、分散培训、专题讲座等形式，满足员工的不同培训需求。
第十六条公司鼓励员工参加外部培训和学习，提供资助和支持，鼓励员工不断提高自身素质和技能水平。
国美电器上撤店审批管理制度
国美电器上撤店审批管理制度一、制度性质及目的本制度是为规范国美电器上撤店审批管理而设计，旨在加强对上撤店的审批和控制，确保上撤店决策的合理性、科学性和有效性，促进国美电器的健康发展。
二、适用范围本制度适用于国美电器所有上撤店审批管理的工作。
三、制度内容1. 申请上撤店的程序（1）申请人应当向上级管理层递交关于上撤店的具体申请。
（2）上级管理层必须从申请中了解到相关情况，若认为申请合理，就必须立即向总部提出申请。
（3）总部收到上级管理层提交的上撤店申请后，应当对其进行审批。
审批的结果必须以书面方式通知上级管理层。
（4）经过审批后，上级管理层必须在30天之内接到通知后完成上撤店的工作。
（5）上撤店的程序必须经过总部的同意及最终决定。
上级管理层在此期间内必须遵守总部的决定。
2. 上撤店的审批标准国美电器在制定上撤店的审批标准时，应当综合考虑以下因素:（1）市场分析：包括市场份额、市场发展前景和市场竞争，以及与此相关的人口增长、城市化进程、地区经济发展、财政支出等因素。
（2）业务绩效：包括销售额、净利润率、人均收入、客户满意度等指标。
（3）资金状况：包括可操作的资金量、负债率、流动资产等资金状况，以及与此相关的资金来源、利率、支付期限等因素。
（4）竞争状态：包括与竞争对手的差异、巨头公司的优势、品牌对品质的认知、并成本人员的敬业精神等因素。
（5）研发能力：包括研发花费、研发项目的数量和成果等因素。
3. 审批程序（1）总部作为最高层的行政审批必须经过总部的许可才能进行。
（2）上级管理层应在指定的时间内编制上撤店方案，包括上撤店的时间表、人员安排、资金预算等。
（3）总部必须对方案的可行性进行评估，进行项目授权或否决。
（4）项目授权后，上级管理层应负责项目的实施和监督管理，并向总部定期提交上撤店的进度报告。
（5）上级管理层应对上撤店的进展情况进行评估和总结，推进项目完成并报告总部。
同时，上级管理层必须进行后续跟踪监管，确保上撤店项目的成功。
沈阳国美西中街店改造项目进度管理研究
沈阳国美西中街店改造项目进度管理研究在竞争环境的不断激烈化的情况下,对于某些特殊指定的项目的管理,面临着越来越复杂的操作环境,项目管理的全部过程已经无法仅依靠管理者个人经验和素质就能完成,因而项目管理的重要性越发突出,尤其是进度管理。
通过对某一项目的进度进行科学管理,使该项目的每一环节按照计划进行,在不断控制使得项目目标得以实现,项目进度管理正是这样一种过程。
沈阳国美主要经营电器产品,在沈阳室内拥有多家分店,其中地理位置最好的便是西中街店,西中街店长期以来为沈阳国美带来巨大的收益。
但是,随着东北地区经济的整体发展,中街商业区域出现了越来越多的竞争对手,除了国美的老对手苏宁以外,亚马达、兴隆大家庭的快速发展为沈阳国美西中街店带来了巨大威胁,面对竞争愈发激烈的环境,沈阳国美公司决定对西中街店进行大型改造,在提升竞争力的同时,满足消费者最大化的需求。
根据以上背景,本研究基于项目进度管理理论,使用文献研究、实地调查和经验总结等三种方法对沈阳国美西中街店改造项目的进度管理进行研究。
依据沈阳国美西中街店改造项目进度管理的现状,我们发现沈阳国美西中街店改造项目中,在进度管理中存在了不少问题,如沟通与协调机制不完善、施工人员技术水平较低、工程改造现场缺乏统一管理以及招商阶段把控不严。
在对沈阳国美西中街店改造项目进度管理上出现的问题进行分析的基础上,设计沈阳国美西中街店改造项目进度管理优化方案,确定沈阳国美西中街店改造项目进度管理的原则,如目标控制原则、动态控制原则、信息原则、系统原则以及封闭循环原则,并确定沈阳国美西中街店改造项目进度管理的方法。
通过对沈阳国美西中街店改造项目进行任务分解,发现沈阳国美西中街店改造项目可以分为四个阶段,即场地扩租阶段、项目招商阶段、工程改造阶段以及项目验收阶段。
通过对项目的任务分解,明晰项目的四个阶段,在此基础之上,制定沈阳国美西中街店改造项目进度管理的计划,采用甘特图法、网络计划技术以及挣值法曲线对沈阳国美西中街店改造项目的进度计划进行制定和调整。
分散采购项目管理办法
附件1：分散采购项目管理办法第一条学院原则上不采取在校内进行招标，因特殊原因需要进行校内招标，由院长办公会议研究决定。
属政府集中采购的货物，我院将依法按照规定到相应的政府招投标机构进行公开招投标。
第二条政府集中采购目录以外的货物，采购金额三万元及以上的，学院将委托通过公开招标产生的招标代理机构进行公开招标事宜。
采购三万元以下的货物属于零星采购，各部门可通过以下两种方式进行采购：1.由申请部门自行采购，通过三家及以上的电子商务平台进行询价，如京东商城、1号店、国美电器、苏宁易购等，选择价格优者直接在网上采购。
用公务卡、支票或转账的方式进行支付，凭采购明细单及发票到后勤设备处办理进仓手续。
要求发票及POS机小票单位名称必须一致。
2.报后勤设备处统一采购，由后勤设备处通过公开招标方式确定的年度供应商统一采购。
在供应商供货物品以外的类别，由后勤设备处进行三方比价的方式进行统一采购。
申请单位须填写《采购项目申请表》或《低值易耗品申购表》。
第三条三万元以下非政府集中采购目录的零星采购供应商招标程序如下：1．由后勤设备处在每年初对上一年度学院总的采购货物进行统计，并计算采购总金额。
2．将采购清单的所有货物按照日常办公用品、家具、食品、电子元器件、电脑配件、数码配件、图书等类别进行分类统计各类物品采购金额及各项物品的权重。
3．将采购清单面向社会进行公开招标，由供应商对各种货物进行报价。
4．根据各供应商的报价及各类物品的权重计算供应商的综合单价，按综合单价及配送售后服务，择优者来确定年度供应商。
第四条三万元以下零星采购具体操作程序1．由各申请采购单位根据需要制订采购计划，组织本部门相关人员3人及以上的小组进行论证，填写采购申请表，送采购招标办公室审核，报相关领导批准后进行自行采购或送后勤设备处统一采购，不论是自行采购还是统一采购，在报销时将采购申请表作为附件。
2．后勤设备处设专人收集零星采购计划，对采购计划的货物进行分类，通过公开招标方式确定的年度供应商统一采购。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国美电器项目管理制
度
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围
1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、
综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS
系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。
3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4、其他应该实行项目管理的工程。
第四条名词解释
1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的
前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项
目的签约。
2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细
调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工
验收。
3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人
员。
第三章流程
第五条
第六条
第七条
第八条
第九条
第四章项目准备
第十条适用范围：销售中心
第十一条业务信息的管理
1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
2、工作流程：业务员每日部门经理汇报
部门经理每日市场总监汇报
市场总监每周总经理汇报
3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会
4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
汇总 汇报 指导 协调
第十二条 意向客户的确定
1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术
支持。
2、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 部门经理
售前技术人员 市场总监
3、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
第五章 项目立项
第十三条 定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十四条 适用范围：销售、技术、商务部门。
第十五条 任务
1、提出立项申请、进行可行性分析
2、成立项目小组
3、项目跟踪
4、项目签约
第十六条 立项审批流程：
1、 程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场
总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2、 流程
提出立项申请
可行性分析
审核（逐级）
审批（按项目大小规定权限）
立项项目编号
第十七条可行性分析的内容
1、价值（预计利润达X万元以上）；
2、公司技术能否支持；
3、公司资源能否支持；
4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、预计签约时间；
6、成功的可能性；
7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；
8、公司其他的竞争优势；
9、其他需要提供的分析资料。
第十八条立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）
第十九条确定项目小组
一、原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会
议讨论决定。
二、成员组成
1、一般项目：利润X万元以下
责任业务员（兼项目业务经理）1人
售前支持技术人员1人
2、较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下
部门经理或市场总监（项目业务经理）1人
责任业务员1人
售前支持技术人员1~2人
3、重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）
总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人
责任业务员1人
售前支持技术人员1~多个人
第二十条项目跟踪
1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总
体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、工作流程
安排、分配工作任务
项目业务经理项目小组成员
汇报、反馈工作信息
3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目
业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子
文档，以保证技术文档的可追溯性。
4、方案的审批流程：
一般项目：部门经理
较大项目：市场总监总经理
重大项目：总经理
5、审批表格：《项目设计方案审批表》。
（见附件三）
6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十一条项目签约
1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2、合同的审批：
一般项目：项目经理
较大项目：市场总监
重大项目：总经理
第二十二条提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。
（见附件四《项目合同实施情况表》）
第六章项目实施
第二十三条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项
费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十四条适用范围：各部门。
第二十五条项目实施的任务
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十六条成立实施小组的程序
1、项目实施经理的确定
一般项目：市场总监审定
较大项目以上：总经理审定
2、项目实施经理的任用范围：
一般项目：由技术人员担任
较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任
重大项目：由技术总监或总经理担任
3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议，通
过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必
须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十七条制定实施计划
1、详细设计方案（施工设计方案）
2、项目实施方案
3、项目任务书
4、材料计划
5、人员计划
6、项目进度计划
7、质量控制计划
8、项目物资供应计划
9、培训计划
第二十八条实施计划的审批
1、程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实
施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。
2、报表：《实施计划审批表》
第二十九条项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第三十条执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第三十一条项目决算
1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；
2、最终项目工程量的财务决算。
第三十二条项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十三条组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十四条提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章项目变更及确认
第三十五条项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。
日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。
第三十六条项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。
合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。
第三十七条项目变更的内部审批
凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。
第八章项目终结
第三十八条项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部
逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；
2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内
部责任追究程序。
第九章项目文件归档
第三十九条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。