关键链项目管理讲解
关键链项目管理
看来, 项目管理要有新思路。
2.关键链
• Goldratt将约束理论应用于项目管理领域, 于 1997年出版了著作《关键链》, 提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management, CCPM)方法。
缓冲管理方法值得研究的问题
• 与传统资源受限项目管理方法不同, CCPM引 入了缓冲的概念, 通过插入缓冲来吸收项目中 的不确定性以保护关键链, 保持项目基准计划 的稳定。同时, 通过对缓冲的管理来监控和管 理项目的执行。
• 在一个项目中, 特别是在具有高度不确定性的 项目环境中, 缓冲的估计、设置和控制对于成 功应用CCPM, 确保项目按时完工和提高项目 管理绩效, 都至关重要。因此, 缓冲管理成为 CCPM最核心的内容之一 。
• 学生症候状（Student Syndrome）； • 帕金森定律（Parkinson’s Law ）: 提早完成不报
告。 • 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项
目仍然不能按期完工。
➢ 这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？ ➢ 通过项目的执行与控制模拟游戏来验证。
所以:
• 参与项目的人认为, 各个作业准时完成是整个项目 准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成, 在 预估作业时间时会加入安全时间。但是, 由于帕金 森定律和学生症候状, 造成安全时间浪费掉, 项目 延迟。
5
W8 M8
C10 PB 17
CCB
G5 B5 FB M8
5
W8 M8
C10 PB 17
多项目关键链排程模拟游戏
关于项目估算缓冲的关键链项目管理法的正确的定义
项目估算缓冲和关键链项目管理法是项目管理中的重要概念，对于确保项目进度和成本控制具有重要意义。
下面将对项目估算缓冲和关键链项目管理法进行详细的解析。
一、项目估算缓冲项目估算缓冲是用于应对项目风险和不确定性的时间缓冲，通常被包含在项目进度计划中。
其主要目的是为了减少项目延误的风险，提高项目成功率。
项目估算缓冲的大小取决于项目的复杂程度、任务的不确定性、外部环境的影响等多个因素。
在关键链项目管理法中，项目估算缓冲被划分为两类：一类是项目缓冲，用于保护关键链上的任务；另一类是接驳缓冲，用于保护非关键链上的任务。
其中，项目缓冲是针对整个项目设置的，其大小根据项目的总体不确定性和风险评估来决定；接驳缓冲则是针对具体任务设置的，其大小根据任务的不确定性、外部环境的影响等因素来决定。
项目估算缓冲的使用需遵循以下原则：1优先使用项目缓冲：当项目出现延误时，应优先使用项目缓冲来弥补延误，以保障项目的整体进度。
2谨慎使用接驳缓冲：接驳缓冲主要用于保护非关键链上的任务，使用接驳缓冲时应谨慎评估其对项目整体进度的影响，避免对关键链上的任务造成过大的压力。
3及时调整估算缓冲：随着项目的进行，项目的风险和不确定性可能会发生变化，应及时调整估算缓冲的大小，以适应项目的实际情况。
二、关键链项目管理法关键链项目管理法是一种基于关键链技术的项目管理方法，其核心思想是将项目管理重点放在关键链上，以提高项目的成功率。
关键链是指项目网络中的一系列任务，这些任务对项目的最终完成具有决定性作用，且其总时长决定了项目的总进度。
关键链项目管理法的主要特点包括：1确定关键链：通过分析项目网络中的任务关系和资源需求，确定关键链和非关键链。
关键链是决定项目进度的核心任务序列，而非关键链则是可以调整的任务序列。
2设置估算缓冲：在关键链和非关键链上设置估算缓冲，以应对任务执行过程中的不确定性和延误风险。
3资源优化：通过优化关键链上的资源分配和调度，确保关键任务得到优先执行，以提高项目的整体效率。
关键路径与关键链
关键路径与关键链项目管理中，关键路径与关键链是两个非常重要的概念。
在执行项目计划时，对于管理者和执行人员都需要理解和掌握这些概念，以确保项目进度和质量的控制。
一、关键路径所谓关键路径，即贯穿整个项目并且决定项目完成时间的一组任务序列。
这些任务是按照预定计划依次执行的，并且不能被延迟或跳过。
如果一个任务的时间过长或者延误，就会造成整个项目的延误，因此也被称为“罗马大道”。
关键路径的确定需要依赖项目网络图的计算，即将所有的任务按照前后顺序画成一个网络图，根据任务的持续时间和依赖关系，计算出每个任务的最早开始时间和最晚结束时间。
通过比较每个任务的最早开始时间和最晚结束时间，找出最长的路径即可确定关键路径。
关键路径上的任务对于项目管理者来说尤为关键，任何一个延误都会对整个项目进度产生影响。
因此，管理者需要对关键路径进行跟踪和管理，以确保项目能够按照计划完成。
二、关键链关键链是指关键路径上任务的集合，从而形成一个最长的任务链。
在实际项目管理中，为了避免关键任务的延误，往往采用一种叫做关键链管理的方法，即将资源投入关键链上的任务上，优先保障这些任务的进度。
关键链管理需要做的是利用缓冲时间，将资源投入到关键链上，让它们尽快完成。
在实际执行中，可以通过推迟非关键链上的任务，释放出更多的资源用于关键链的任务，从而提高整个项目的进度。
对于关键链上的任务，需要精细的时间和资源分配，并且需要及时监督管理，以确保任何一个任务不会超出预定的时间。
任何一个任务的延误都会对关键链产生影响，从而影响整个项目的进度和质量。
三、关键路径与关键链的关系关键路径和关键链的关系非常密切，可以互相影响。
通过对关键路径的分析，可以确定出关键链上的任务，进而实施关键链管理。
在实施关键链管理的过程中，通过缩短关键链上任务的时间来减少缓冲时间，从而缩短整个项目的执行时间。
另一方面，关键链上的任务的延误也会对关键路径产生影响，从而导致整个项目的延误。
关键链项目管理分析
缓冲管理方法值得研究的问题
• 与传统资源受限项目管理方法不同，CCPM引 入了缓冲的概念，通过插入缓冲来吸收项目中 的不确定性以保护关键链，保持项目基准计划 的稳定。同时，通过对缓冲的管理来监控和管 理项目的执行。 • 在一个项目中，特别是在具有高度不确定性的 项目环境中，缓冲的估计、设置和控制对于成 功应用 CCPM，确保项目按时完工和提高项目 管理绩效，都至关重要。因此，缓冲管理成为 CCPM最核心的内容之一 。
• 只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得 到的最长路径----关键路径； • 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突， 构建网络图，得到的最长路径--关键链； • 关键链决定了项目工期。
• 例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每 种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活 动之间的紧前关系如下图所示。
看来，项目管理要有新思路。
2、关键链
• Goldratt 将约束理论应用于项目管理领域，于 1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链 项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)方法。 • 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项 目计划时考虑资源的约பைடு நூலகம்，在项目执行过程中 进行动态管理。 • 关键链与缓冲是其二个重要的概念。
G10 W16
B10 M16
M16
C20
关键链
G10 W16 G10 W16
B10 M16
M16
C20
PB 插入缓冲， 项目重排
B10
FB
M16
C20
PB
M16
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链； – 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面； – 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
项目管理-关键链
A-14 D-20
A-7 B-5
FB-6
B-10 D-20 C-16 C-8 E-10
C-16 E-20 C-16
LT = 72 days
PB-18
LT = 54 days
D-10
C-8
项目管理
根据项目流程图 (每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全 时间) 完成下列步骤: a) 根据关键链的方法重画项目流程图. b) 找出关键链 c) 确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d) 分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）
• 考虑了资源约束 • 关键链通常把任务开始时间尽可能推迟
避免磨洋工现象，若发生意外情况，有缓冲时间保障
问题探讨
• 早开工还是晚开工？ • 如何控制进度？怎样衡量延期程度？ • 是否需要给存在冲突的每一个资源制定 详细的排程？ • 在没有详细排程时，如何决定生产的优 先顺序？是根据订单交付日期抑或其它？
• 非关键链上，也根据非关键链侵蚀接驳缓冲的 多少给出优先顺序？ • 或者不关注，直到缓冲被侵蚀过多再关注。
主要内容
第一部分 关键路径项目管理方法 第二部分 目前项目管理存在的问题 第三部分 关键链管理方法的引出
第四部分 关键链管理方法
第五部分 关键链管理方法具体实施探讨
探讨－如何实施
找出关键链的方法
关键链方法(CCPM)
7/R4/15 65
130
资源冲突：3和6都需要R3；4和7都需要R4。
执行顺序：3——6；4——7（以项目周期最短为目标）
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10 5/R2/20 6/R3/10 8/R5/10 9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65
130
关键链为：1——4——7——9；项目周期：70
关键链（critical chain）是在综合考虑工作 约束和资源约束下计算出来的制约整个项 目周期的一个工作序列。
关键链管理将关键路径、时间资源费用等 优化直接囊括其中
约束理论（TOC）
Dr Goldratt于1986年提出。TOC 核心步 骤：
1）发现系统制约因素； 2）充分挖掘制约因素的潜能； 3）围绕制约因素制定非制约因素决策； 4）提升制约因素能力； 5）如4）打破了原有的制约因素，转1）
则两者之差为
j = sj aj 则项目缓冲区尺寸为：
PB (j)2 jCC
，其中CC为关键链上工作的集合；
非关键链I的输送缓冲区尺寸为：
FB I (j)2 jI
3. 举例
dj/Ri
图例： j
dj——工作 j 所需时间，为80%可能完成时间； Ri——工作 j 所需资源
20/R1
1
60/R4
需设两个输送缓冲区：FB1：8至9之间 FB2：3至7之间
需设一个项目缓冲区：PB
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10 5/R2/20 6/R3/10 8/R5/10
FB1=26
9/R6/15
PB=38
3/R3/30
FB2=30
7/R4/15
【项目管理教学课件】关键链
关键链技术
关键链应用成果：
以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两 周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理 团队的项目检查。 洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提 早或准时完成。 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比 原来多出3倍的工作量。 宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～ 40%），项目收入增加3700万美元。
1 制约因素理论
TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因
素，持续改进系统。
找出系统中的制约因素； 决定如何挖掘制约因素的潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升制约因素的能力； 若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第 二步。
2 关键链技术
1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应 用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。 他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每 类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长 的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络 化并用于项目进度优化决策即为CCM。 下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计
1
2
3
4
PB
非关键路径B
FB
2.3 关键链技术(CCM)
A(10) C(20)
B(50) E(30) D(10) 使用最早开始时间的项目进度（90天）
A(5)
B(25)
E(15)
C(10) D(5)
使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）
2.3 关键链技术(CCM)
关键链法实施的步骤
关键链法实施的步骤引言关键链法（Critical Chain Method）是一种项目管理方法，旨在将资源利用率最大化，以缩短项目完成时间、降低项目风险和成本。
本文将介绍关键链法实施的步骤，帮助你了解如何在项目管理中应用这一方法。
步骤一：定义项目的要求和目标在实施关键链法之前，首先需要明确项目的目标和要求。
这可以包括项目的时间要求、成本预算、质量标准等。
确立明确的项目目标和要求将为后续的步骤提供指导。
步骤二：识别项目的关键任务关键链法的核心是找到项目中的关键任务，这些任务对项目的整体完成时间具有重要影响。
识别关键任务可以通过以下步骤实现： - 分析项目的工作包，确定每个工作包的工期； - 识别工作包之间的依赖关系； - 使用关键路径分析方法确定关键任务。
步骤三：将资源分配到关键任务为了实施关键链法，需要将资源分配到关键任务上。
这可以通过以下步骤来实现： - 识别项目中可用的资源，包括人力资源、设备资源等； - 对识别的每个关键任务，确定所需的资源数量； - 将资源分配到各个关键任务上，以确保它们能够按计划完成。
步骤四：建立关键链建立关键链是关键链法的核心步骤。
关键链是指项目中关键任务的有序序列，它保证了项目的整体完成时间最短。
以下是建立关键链的步骤： 1. 取消资源缓冲时间：在传统项目管理中，任务之间往往会留出缓冲时间，以应对潜在的延迟。
然而，关键链法要求取消这些缓冲时间，以提高资源利用率。
2. 识别关键链上的关键任务：根据关键路径分析结果，识别关键链上的关键任务。
这些任务对项目的整体完成时间具有最大影响。
3. 将关键任务连接起来：按照关键任务的顺序将它们连接起来，形成关键链。
每个关键任务之间使用资源缓冲时间，以减少潜在的延迟影响。
步骤五：制定资源管理计划关键链法要求管理资源的时间表紧凑，以最大程度地提高资源利用率。
为了实现这一目标，需要制定一个资源管理计划，包括以下内容： - 定义资源的优先级：根据项目的要求和约束条件，确定资源的优先级。