关键链项目管理中的缓冲管理新方法_李洪庆

为了避免关键链出现间隙，还要计算各非关键链的
自由时差，即
自由时差ＦＳｉｊ＝最晚开始时间ＬＳｉｊ－最早开始时间ＥＳｉｊ ＝最晚完成时间ＬＦｉｊ－最早完成时间ＥＦｉｊ
自由时差ＦＳＩｉ等于该非关键链上各工序自由时 差的最小值，即
ＦＳＩｉ＝ｍｉｎＦＳｉｊ （７）确定输入缓冲的大小。非关键链的输入缓冲
＊基金项目：电子科技大学校青年基金（管理学院）支持项目。
制进度计划，经审批后方可对进度计划进行调整。 火电厂总承包项目的一级进度计划是项目进
度控制的重要内容，需要编制人员具有较为丰富的 项目管理实践经验和理论。在进度计划中需协调和 统筹好重点作业，科学合理地安排好各项工作内 容，保证项目合同工期的顺利实现。
图２ 汇入点完工概率的计算
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项目管理技术
上工作Ｄ的干扰，从而达到提高整个项目完工概率 的目的。
２ 确定缓冲大小的常用方法
下面列举了三种常用的缓冲大小计算方法，式
中符号的含义如下：Ｔｂ表示缓冲大小；ｊ表示各工作
链上活动的工序号；ｔ ９ｊ ０ ％ 表示活动持续时间９０％置 信度估计；ｃｃ表示关键链；ｔ ５ ｊ ０ ％ 表示活动持续时间的
４ 缓冲管理方法
５０％的概率工期估计是很容易出现延误的，因 此对缓冲区的管理成为项目团队进行项目控制的 重要手段。通常将缓冲分为三等分：绿色，黄色，红 色，进行项目监控，如表２所示［１２］。
分析：以上方法只考虑到了缓冲区，没有考虑 工作的实际进展。比如在２／３～１（红色）阶段，如果 工作已经接近完工，那么项目的执行进度并没有出 现问题，不必采取行动。本文基于以上方法，结合项 目执行的进度，将各链上工作也均分为三等分，于 是得到以下缓冲管理决策方格，如图４所示。
通过设置项目缓冲区和输入缓冲区可以达到 以下目的：
（１）缩短安全时间，如图１所示。工作链Ｃ１由一 系列活动组成一条工作链，假设链长为Ｌ，每个活动 的执行时间估计都包含一定的安全时间，假设工作 链Ｃ１上所有活动在Ｌ这么长的时间内完成的概率是 Ｐ。其中矩形１、２、３的长度代表活动的执行时间估 计，Ｓ１、Ｓ２、Ｓ３分 别表示活动１、２、３的安全时间，Ｓ为 缓冲区长度。如果把每个活动的安全时间都分离出 来，全部置于工作链之后，形成“聚合的”安全时间，
０ 引言
约束理论（Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，ＴＯＣ）的创 始人高德拉特（Ｅｌｉｙａｈｕ Ｍ． Ｇｏｌｄｒａｔｔ）博士在１９９７年 出版了一本管理小说《关键链》（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ），将 ＴＯＣ理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管 理（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＣＰＭ）， 强调以系统的观点来进行项目管理。关键链项目管 理根据统计学原理和组织行为学理论，针对在学生 综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导 致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或
图３ 缓冲长度计算新方法流程图 表２ 常用缓冲管理方法表
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图４ 缓冲管理决策方格
对缓冲管理决策方格的说明： （１）情况再好不过了，会提前完工。 （２）进展良好，不必采取行动。 （３）本应该是绿色，考虑到“学生综合症”的影 响，将其涂为黄色，起提醒的作用。不采取行动，观 察变化。 （４）本应该是黄色，考虑到工作链已经接近完 工且缓冲还剩下１／３，情况乐观，所以将其涂为绿 色。进展良好，不必采取行动，关注收尾部分。 （５）进展情况一般，但缓冲已不多，应该监视项 目的进展，加强进度控制。 （６）本应该是黄色，但工作进度已经拖期，而且 工作才刚开始，还有很多不确定因素，所以涂为红 色。项目进度出现了严重问题，必须马上调查行动。 （７）本应该是红色，但工期没有拖延，工作链接 近结束，不确定因素也不是很多了，所以涂为黄色。 接近完工，关注发展。 （８）问题严重，立即采用解决方案，保证工作的 进度，尽量避免拖期完工。 （９）采取激烈措施，弥补或者减少拖延工期。
１ 设置缓冲区的原理和目的
缓冲区的设置就好像买保险，如果没有保险公 司，那么每个人都要准备一些钱来应对各种意外情 况的发生。不一定每个人都遇到意外情况，但是遇 到了意外情况，钱对个人来说肯定是不够的；而没 有遇到意外情况的人，通常又会把这部分钱花掉。 类似地，对于项目这种一次性的活动来说也就是浪 费。有了保险公司，每个人只需要拿出很少的钱，就 能得到更大的保护。根据这种原理，可以把项目网络 中的每个活动看成是保险对象，各活动的时差—— 最晚开始（结束）时间与最早开始（结束）时间之间 的差值——看成是保险费，把缓冲区看做保险公司。 从每个活动里抽出较少的安全时间加到缓冲区里， 整个项目就得到了一个有效的保护。
国际上已有不少组织和学者对ＣＣＰＭ进行研
［２］ 胡成哲，王斌，李剑锋．火电厂桩基工程项目管理的探索［Ｊ］． 电力建设，２００８，２９（１２）：９０－９２．
［３］ 陆慧瑜．火电工程一级施工网络进度计划的探讨［Ｊ］．今日科 苑，２００９（４）：１１６－１１７．
［４］ 朱永贤．火电建设工程施工进度控制的几点体会与思考［Ｊ］． 电力建设，２００８，２９（９）：７３－７６．
区的大小为
∑ｎ
ＦＢｉ＝ Ｔ ， ｊ＝１ ｉｊ
ｉ
∈
Ｉ
（７）
最后选取ＦＳＩｉ，ＦＢｉ中较小的值作为输入缓冲需
求量。则此时输入缓冲区的大小为
ＦＢｉ′＝ｍｉｎ（ＦＳＩｉ，ＦＢｉ）
（８）
以上流程如图３所示。
本方法可根据实际情况和经验调整各等级的 活动数占总活动数的比例，Ｄｉｊ的值也可根据项目和 活动的特征进行适当调整。当然，此方法也有不足： 主观因素影响大，在进度制定过程中可能出现意见 分歧，以至在实施过程中带来矛盾。
（２）提高了项目按期完工的概率，如图２所示。 工作Ａ、Ｂ、Ｃ都汇入工作Ｄ，假设工作Ａ、Ｂ、Ｃ按时完 成的概率均为７０％，那么，工作Ｄ能按时开始的概率 为：（０．７）３＝０．３４３；如果将工作Ａ和工作Ｂ按时完成 的概率提高，那么，工作Ｄ按时开始的概率将大大提 高。如果认为工作Ａ是非关键链Ⅰ，工作Ｂ是非关键 链Ⅱ，工作Ｃ和工作Ｄ构成一条关键链，在非关键链 Ⅰ和非关键链Ⅱ之后都设置输入缓冲区ＦＢ，也就是 使非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ以较早的时间开始，从 而提高非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ按时完成的概率， 那么就能减少非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ对关键链
图１ 缩短安全时间示意图
这个“聚合的”安全时间等于工作链上每个活动的 安全时间的总和，如图１中的工作链Ｃ２。但由风险聚 合（Ａｇｇｒｅｇａｔｉｏｎ ｏｆ Ｒｉｓｋ）原理可知，工作链Ｃ２上所 有工作在Ｌ这么长的时间内完成的概率将大于Ｐ，此 时可以用更少的安全时间达到相同的保护效果，即 图１中工作链Ｃ１与工作链Ｃ３的效果一样。
往往会导致缓冲区过大或过小，使方案缺乏竞争力
而错失商机。
路径上活动持续时间的５０％估计的一半，即
Ｔｂ＝
ห้องสมุดไป่ตู้
∑ １
２
ｊ
ｔｊ ５０％
（２）
方法３ ：根方差法，该方法由Ｌｕｎｃｅｎｔ科技公司
最早提出，优点是项目管理者不必随意削减单个项
目工作的预估时间，从某种程度上避免管理者与执
行者之间的矛盾，而且可以避免时间缓冲量过短或
过长的现象发生。
首先用两种方法估计各项工作的执行时间，即
采用传统方法估计工序ｊ 的执行时间是Ｓ ｊ，采用
ＣＣＰＭ方法估计工序 ｊ 的执行时间是ａｊ，两者之差为
∆ｊ＝Ｓｊ－ａｊ，则缓冲区的大小为
Ｔｂ＝［∑ｊ （∆ｊ）２］１２
（３）
对于这三种方法，当工序ｊ处于关键链上时，项 目缓冲区ＰＢ ＝ Ｔ ｂ ；当工序ｊ 处于非关键链上时， ＦＢＩ＝Ｔｂ。
［５］ 项目管理协会．项目管理知识体系指南［Ｍ］．卢有杰，王勇，译． ３版．北京：电子工业出版社，２００５．
［６］ 中华人民共和国建设部．ＧＢ／Ｔ ５０３５８—２００５ 建设项目工程 总承包管理规范［Ｓ］．北京：中国建筑工业出版社，２００５．
［７］ 中华人民共和国建设部．ＧＢ／Ｔ ５０３２６—２００６ 建设工程项目 管理规范［ Ｓ ］ ．北京：中国建筑工业出版社，２ ０ ０ ６ ． Ｐ Ｍ Ｔ
间δｉｊ乘以该工作所在等级的Ｄｉｊ得到各工作的缓冲 需求量Ｔｉｊ，项目缓冲的大小等于关键链上所有工 作的缓冲需求量之和，非关键链的输入缓冲等于
该链上所有工作的缓冲需求量之和。实施流程如
下：
（１）首先聘请经验丰富的专家。专家可预测各
活动发生资源短缺的概率，记为Ｐｉｊ。 （２）令各工序对整个项目的重要程度为Ｓｉｊ，可
（４）计算缓冲区的大小。各工作的缓冲需求量为
Ｔｉｊ＝δｉｊ×Ｄｉｊ
（５）
（５）判断工作链ｉ是否属于关键链［１４］。如果属于
关键链，关键链上项目缓冲区的大小为
∑ ＰＢ＝
ｎ ｊ＝１
Ｔｉｊ，
ｉ∈ｃｃ
（６）
式中，ｎ是工作链ｉ上工作的总数。
如果属于非关键链，转入下面步骤（６）和（７）。
３ 缓冲区设置的新方法
前文提到的三种方法操作简单，方便易行，但
对所有的工序都进行相同的处理，没有考虑工序的
实际情况和特点，缺乏合理的推断，过于简单草率。
本文结合专家评分法提出基于经验的缓冲区设置
方法。首先根据专家的预测估计计算风险指数；然
后对各工作的缓冲需求量进行等级划分，不同的
等级对应不同的缓冲需求量与安全时间的比值Ｄｉｊ （ｉ表示各工作链的序号）；最后将各工作的安全时
（６）计算自由时差（Ｆｒｅｅ Ｓｌａｃｋ）。由于取活动持
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李洪庆 等：关键链项目管理中的缓冲管理新方法
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续时间的５０％时间估计作为关键链的执行时间，如
果直接插入缓冲区，就有可能使活动之间不能满足
关系约束或者使关键链出现间隙。所谓的“关键链
出现间隙”是指关键链上的工作不是连续执行的。