第二讲：生产效率管理
生产管理制度
生产管理制度一、引言生产管理制度是指企业为了规范生产活动、提高生产效率和产品质量，制定的一系列管理规范和制度。
本文将从生产计划、生产流程、质量管理和设备维护四个方面来探讨生产管理制度的重要性及其实施方法。
二、生产计划1.1 生产计划编制生产计划的编制是生产管理制度的核心，它需要根据市场需求和企业产能来合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行。
编制者应考虑到生产周期、原材料供应、人力资源和设备利用率等因素。
1.2 生产计划执行生产计划执行阶段需要确保生产进度的准确执行，及时调整生产任务和资源分配，有效防止生产延误和资源浪费。
制定相应的监控指标并建立相应的考核机制能有效提高生产计划的执行效果。
三、生产流程管理2.1 生产操作规范制定生产操作规范可以确保生产过程中每个步骤都按照标准进行，降低人为因素带来的错误和风险。
生产操作规范应详细说明每个工序的操作要求、质量控制点和安全注意事项等。
2.2 生产现场管理生产现场管理要求设计合理的布局和流程，确保物料的流动性和操作人员的工作效率。
同时，需要制定相应的安全措施和应急预案，保障生产现场的安全和稳定。
四、质量管理3.1 质量控制体系建立质量控制体系是保证产品质量的重要手段。
包括原材料检验、生产过程控制、成品抽检等环节，以及对质量不良的处理和改进措施等。
3.2 客户投诉处理及时有效地处理客户投诉是维护企业声誉和客户关系的重要环节。
制定客户投诉处理流程，建立相应的反馈机制，能及时处理客户的反馈，并采取纠正措施。
五、设备维护4.1 设备保养计划制定设备保养计划可以有效预防设备故障和延长设备寿命。
根据设备的类型和使用情况，合理安排保养周期和保养内容。
制定相应的维护记录和设备故障处理流程，及时处理设备故障。
4.2 设备维修管理设备维修管理包括维修需求的报告、维修计划的编制和维修任务的执行。
建立设备维修记录和故障分析报告，对设备故障进行统计分析，提高设备的可靠性和稳定性。
生产管理PPT课件
作为企业的最基层管理者，每天面对的就是生产
一线的员工，当生产出现差错或发生生产事故时， 某些车间领导往往第一要务就是归咎操作者的责任， 对于自己的管理责任则一句话轻描淡写的带过，久 而久之车间领导在职工心中失去威信，带来的后果 是团队人心涣散、工作执行力差、有令不行、有禁 不止。所以车间领导应正视管理中存在的问题，敢 于向职工检讨问题，诚恳地承担相应的责任，是基 层领导树立威信的基础，一旦管理者有威信就可以 认定该管理者是最适合的。
内容提要
第一讲 生产管理 第二讲 如何做好车间管理 第三讲 尊重员工 人性化管理 第四讲 PDCA循环管理法 第五讲 建设企业文化 第六讲 仓库管理
第一讲 生产管理
1.计划精神:
每月生产计划，月中还应根据需要进行修订计划，相应地 有第二版、第三版、第n版。
2. POWERPOINT的应用
开会讲座少不了的是幻灯片，用实绩文字图表说明简单明 了。
很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向）， 管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。 4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、 流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶 化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要 任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的 稳定性来达到保障管理结果的目的。
3.敢于承担责任是车间主任树立管理威信的基础
一个好的基层管理者总是应该承担责 任.承担责任意味着无论是什么原因导致了 失败,无论是谁的原因导致了失败,领导总是 第一个站出来正视失败并检讨自己的存在 的过错,在实际工作中我们看到这些勇于承 担责任的管理者反而获得了别人的尊重。 从管理角度来看管理者没有最优秀的，只 有最合适的，车间领导应如何做到最合适， 值得管理人员深思。
生产计划管理和考核制度
生产计划管理和考核制度
生产计划管理是指对企业生产过程中所需资源、人力安排、设备布局等进行有效管理和调配，以提高生产效率和产品质量。
生产计划管理可以通过以下几个环节来实施：
1. 生产计划编制：确定生产目标、生产周期、产量、产品质量等，并制定详细的生产计划。
2. 资源调配：根据生产计划，合理安排和调配人力、机器设备、原材料等资源，确保生产过程中的资源利用率最大化。
3. 进度跟踪：随时跟踪生产进度，及时发现和解决生产过程中的问题，确保生产目标的实现。
4. 生产监控：通过监控生产过程中各环节的数据，对生产过程进行实时控制和调整，以确保生产计划的顺利执行。
考核制度是指对员工或部门的工作绩效进行评价和考核的一套制度，以激励员工提高工作质量和效率。
生产计划管理和考核制度相辅相成，可以通过以下几种方式来实施：
1. 设定明确的目标和指标：制定明确的生产目标和工作指标，使员工清楚知道应该达到的标准和要求。
2. 确定合理的奖惩机制：建立奖励和惩罚制度，根据员工或部门的工作绩效奖励优秀表现，对于未达到要求的绩效进行惩罚或改进。
3. 提供培训和学习机会：提供必要的培训和学习机会，提升员工的技能水平和工作能力，从而提高工作效率和质量。
4. 定期评估和反馈：定期对员工或部门的工作进行评估和反馈，及时发现问题并进行改进，以保证工作的持续改进和提高。
现场七大效率损失改善法(组长)
第一讲微利时代到来企业竞争主题的演变（上）（一）企业竞争主题的历史演变从世界范围来看，自二战后到20世纪70年代末，制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。
虽然时间要比其他国家晚几年甚至几十年，但中国制造业竞争主题的发展，基本上也是沿着这条道路行进的。
两相比较，如图1-1所示：图 1-1 企业竞争主题的演变过程1.产量竞争时代在此阶段，整个生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。
【案例1】美国的成功二战后，全球各个国家都准备进行战后重建，需要很多物资。
美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建的时候，它的产品只要做出来，基本上都能够卖出去。
2.质量竞争时代1978年，《日本第一》这本书出版之后，伴随着日本经济的腾飞，全球生产运营管理的思想产生了一些变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。
【案例1】诸多企业为什么会集中垮台1995～1997年的三年间，众多著名企业象多米诺骨牌一样陆续垮台。
在上海、海南等地，一夜之间出现了很多的烂尾楼。
其中原因，一方面是1992～1993年，我国进行了很大力度的宏观调控，更重要的是伴随着产品的极大丰富，消费者的质量意识更强了，在消费者有选择余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。
3.成本竞争时代成本竞争是指在组织生产的时候，既要追求产品的产量和质量，又必须保证自身的成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。
1990～1996年，全球企业的竞争主题已变为成本竞争。
【案例】日本经济衰退1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，进而造成全球经济衰退。
如何做一个优秀的工厂班长
一、生产管理的基本内容及目标
1、生产管理的基本内容 生产管理的基本内容包括：生产的准备
和组织、生产计划与生产控制。 2、生产管理的目标
生产管理追求的目标是质量高、成本低、 交货及时
如何做一个优秀的工厂班长
二、生产的准备及组织
如何做一个优秀的工厂班长
1、生产的准备及组织指生产的物资准备 和组织工作，包括：
如何做一个优秀的工厂班长
• 选择生产时间组织方式应பைடு நூலகம்虑的因素：
如何做一个优秀的工厂班长
2、管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没
有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停 留在书本上的管理理论，或背诵原理和公 式来进行管理活动是不能保证其成功的。 主管人员必须在管理实践中发挥积极性、 主动性和创造性，因地制宜地将管理知识 与具体管理活动相结合，才能进行有效的 管理。所以，管理的艺术性，就是强调管 理活动除了要掌握一定的理论和方法外， 还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和 诀窍。
如何做一个优秀的工厂班长
优点：生产过程较好地符合连续性、平行性、
比例性及均衡性要求，生产效率高、生产 周期短、在制品少、可加速资金周转、降 低生产成本，简化管理工作。
缺点：不够灵活，不能及时适应市场对产品
产量和品种变化地要求，以及技术革新及 技术进步地要求
如何做一个优秀的工厂班长
③、生产过程的时间组织
很大程度上取决于组织结构是否合理。组 织工作就是要设计和维持一种职务结构， 即要进行组织结构设计，并为人员配备作 好准备。组织工作是一个动态的过程。组 织结构设计的内容包括：划分组织层次 （管理层次），以解决组织的纵向领导隶 属关系；划分部门，以解决组织的横向分 工协作关系；划分职权，以解决职权的分 配问题。
第二讲：管理的基本原理和方法案例
1.职工是企业的主体。 把人视作主体，而非客体。管理既是对人的管理，也是对 人的服务。管理不是单纯的商品生产，还包括人与社会的和 谐发展。 泰罗：把人视作机器的附属物，视作生产过程的要素， 实现最大效率。 梅奥：人的行为由动机决定，需要决定动机。管理者要 根据职工的需要，从多方面刺激劳动者的热情，引导他们的 行为，使之符合企业的需要。
陈光标说，这是2003年以来，企业最困难的时候。还好，企业抗击风 险的能力还是比较强。因为企业没有贷款，以前每年赚的钱，50%捐了出 去，企业账户上还有50%的留存。“这些钱，还在那里。没有业务做。员 工收入减半，1个月2000元左右。”陈光标说，这样的话，员工吃老本， 能维系3年。 “但这样毕竟不是办法。企业需要发展，而且是慈善事业的强力支撑。” 但这并不影响陈光标的善举继续。他说，一方面，自己准备抢抓业务， 恢复以前的元气。同时，自己将继续做环保、慈善，继续坚持守法经营的 理念。 “我一家人的名字现在都改了。我叫陈低碳，两个儿子叫陈环保和陈环 境，妻叫张绿色。不会改变的是，企业50%的利润捐赠。”陈光标说。 迄今为止，我已捐赠14多亿元，帮助70多万人次。但我们还是有一个 大的原则，就是救急不救穷。
第二讲：管理的基本原理和方法
本讲你将学到： 华为在公司治理中如何体现效率和效益？ 宜家是如何进行人性化服务的？ 曹操割发代首等中外管理故事
管理中应该坚持的系统原理、人本原理、责任原 理、效益原理。 管理的法律、行政、经济、教育等方法。
案例：华为的时间管理
1.华为 的时 间管 理培 训指 出， 企业 目标 要达 到 SMAR T标准。
2.有效管理的关键是职工参与。 管理的两种基本方式： 高度集权，从严治厂，依照严格的制度和纪律， 取得企业目标。 适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与， 使职工与企业实现目标整合与良性互动。 职工参与的方式： 参与选举、生产管理（质量管理、设备管理、成 本管理、现场管理等）等。 思考：“三拍”干部的危害。
第二讲 生产方式与生产管理模式的变革
在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全 处于被动地位。下级只有服从和执行上级指 令的职责，而没有发挥主动性和创造性的余 地。企业内实行严格的等级制，每级组织只 对其上一级组织负责。 在协调方面，强调通过正式的组织结构，同 级之间一般不发生直接联系。分工越细，协 作就越紧密，协调就越复杂。福特是靠精心 设计的高效的刚性流水生产线，来协调每个 工人的操作的。
但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这 就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具 有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理 人员具有较高的素质。 由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令 性的，有部分计划只能是指导性的。 要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形 成多功能团队。组织从效率型的“机械组织” 向适应型的“有机组织”转变
生产管理 模式
企业为中心 的管理
顾客为中心 的管理
人与环境和 谐的管理
生产方式管理模式变革和主要竞争因素的关系
四、生产管理模式的变革
企业为中心的管理 顾客为中心的管理
（一）企业为中心的管理
企业为中心的管理的特点
传统管理以优化企业内部资源为中心，它强 调的是内部效率 在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率 地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞 争 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中 心
因素 价格
竞争的方式 基于成本的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势 基于 基于 基于 基于 基于 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 品种
环保
信誉 时间
质量
价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
主要竞争因素与消费水平的关系
主要竞争 因素
价格
质量 基 质 于 量 的竞争
生产效率建议
生产效率建议生产效率是企业发展的核心竞争力之一。
高效的生产能力不仅能够提高企业利润，还能增加顾客满意度。
为了帮助您提升生产效率，我在以下几个方面给出一些建议：一、工序优化生产流程的优化是提高生产效率的重要环节。
要对工序进行全面分析，找出瓶颈环节并进行改进。
可以采用一些先进的技术手段，如自动化设备、智能化系统等，来减少人工操作的时间和错误率。
此外，还可以通过重新设计工序的顺序，以实现材料、人力和设备的最佳利用。
二、员工培训员工是企业最宝贵的财富，他们对于提高生产效率起着关键作用。
因此，对员工进行定期培训和技能提升是非常重要的。
培训内容可以包括：操作流程、安全操作规范、质量控制等。
通过提高员工的技能水平和专业素养，可以提高他们的工作效率和产品质量。
三、设备更新随着科技的不断进步，新一代的生产设备通常能够提供更高的产能和更高的效率。
因此，及时更新和替换旧有设备是提高生产效率的一个有效途径。
在更新设备时，应该根据实际需求和生产流程选择合适的设备，并对其进行充分的测试和实验，以确保其可靠性和稳定性。
四、质量管理提高生产效率的前提是保证产品质量。
充分理解和掌握质量管理体系，并加以执行，是确保产品质量的关键。
建立科学的质量管理体系，包括从原材料采购到产品出厂的全过程质量管理，确保生产过程中不出现质量问题，减少返工率和废品率，提高生产效率。
五、供应链优化供应链的优化也是提高生产效率的重要因素。
合理规划供应链，确保生产所需的原材料、零部件和设备能够及时、稳定地供应。
与供应商建立长期合作关系，提前预订和安排生产所需的物资，可以有效避免物料短缺和延误的问题。
此外，还可以借助信息化技术，对供应链进行全面监控和管理，提高协同效应。
六、绩效考核与激励机制建立科学、公平的绩效考核机制，能够激发员工的工作积极性和创造力，提高生产效率。
通过绩效考核，及时发现问题和不足，并给予奖励和追责。
此外，合理的激励机制，如年终奖金、晋升机会等，也可以促使员工更加努力地工作，进一步提高生产效率。
第二讲生产效率管理幻灯片
生产计划的合理制定
• 制定生产计划的原则
– 以销定产，以产定销； – 经济合理地利用生产能力
• 生产计划与生产能力相互匹配 • 生产过程与设备性能相一致，产出进度与设备负荷相一致 • 生产计划与销售计划、人力资源、物料需求计划、资金需求计划相
一致；
– 综合平衡
• 供需平衡 • 生产系统能力平衡 • 各项经济指标平衡；
1月 2月 3月 4月 5月 6月
总计
需求预测 18000 15000 11000 9000 11000 16000 80000
费工用作：天数 22
19
21
21
22
20
125
材料成本=500元/件；
库存成本=1.50元/件.月
缺货成本=5元/件；
分包成本=100元/件（材料成本除外）
招聘与培训成本=2000元/人； 解聘费用=2500元/人
3月 3750 11000 2750 10000 2750
4月 2750 9000 2250 8500 2250
5月 2250 11000 2750 11500 2750
6月 2750 16000 4000 17250 4000
注： 安全库存=0.25×需求预测； 生产需求量=需求预测 ＋安全库存－初期库存； 期末库存=期初库存＋ 生产需求量－ 需求预测
5 1234
20
12 3 4
105
10
1 23 4
10 1 2 3 4
5
1234
20
12 3 4
120
10
1234
• 生产系统时间组织原则：
– 各生产环节在时间上相互配合，减少物流的中断或 间歇；
– 生产对相在个工序间均衡地、有节拍地进行； – 尽可能缩短生产周期，提高设备利用率和生产效率。
班组管理制度：生产计划与生产效率
班组管理制度：生产计划与生产效率1. 引言2. 生产计划管理2.1 理顺生产计划的层次结构•制定明确的生产计划层次结构，包括年度计划、季度计划、月度计划等。
•每个层次的计划与上下层计划之间应有明确的关联和衔接。
2.2 制定合理的生产计划时间表•根据生产任务的紧急程度和资源情况，制定合理的生产计划时间表。
•确保生产计划时间表的合理性和可行性，为班组提供充分的准备时间。
2.3 巧妙安排生产顺序•根据产品特性和生产工艺，合理安排生产顺序，以提高生产效率。
•提前做好物料准备和设备调试，确保生产顺序的顺利执行。
3. 生产效率管理3.1 优化生产流程•分析和评估生产流程，识别瓶颈和不必要的环节，进行优化。
•采用先进的生产工艺和设备，缩短生产周期，提高生产效率。
3.2 加强人员培训与管理•加强对班组成员的培训，提高技术水平和工作能力，以提高生产效率。
•采用激励措施，激发班组成员的积极性和创造力。
3.3 合理分配生产任务和资源•根据班组成员的能力和资源情况，合理分配生产任务和资源。
•制定详细的生产计划和排程，确保任务的及时完成。
4. 班组绩效考核4.1 建立科学的考核指标体系•建立科学的考核指标体系，涵盖生产计划、生产效率、质量控制等方面。
•指标要具有可衡量性、可操作性和可比较性。
4.2 定期进行绩效评估•定期对班组的绩效进行评估，及时发现问题和改进方向。
•建立正反馈机制，激励班组成员提高工作质量和工作效率。
4.3 奖惩并重•根据绩效评估结果，及时给予奖励和表彰，激发班组成员的积极性。
•对表现不佳的班组成员进行相应的惩处和培训，促进个人的成长和进步。
5. 总结。
《第三次工业革命——微利时代精益制造》
第三次工业革命——微利时代精益制造课程背景：本课程主要是以管理学基本理论为核心，以小批量多品种生产企业“制造效率现状”→“造成效率浪费的原因”→“提升生产效益方法”为基本课程逻辑，以精益生产思想为主线，通过大量企业生产管理案例，讲解生产现场管理在“人、机、料、法、环”各部分的管理要求及现代生产管理的基本思想；本课程通过对生产业绩及其影响层级的层层展开剖析，循序渐进地讲解生产管理业绩提升的步骤与方法，从而避免了传统的生产管理课程将“人员、机器、工艺等要素”孤立讲授，而导致工厂管理者学习不能连贯，接收信息不成系统的问题；管理最终是为经营业绩服务的，通过对生产业绩的直接剖析与讲授，使工厂管理者充分认识生产中4M1E的相互影响，学会系统性提升生产管理能力的方法及了解精益制造的改善思想。
课程收益：●形成对低成本高绩效生产管理的全面框架性概念；● 掌握生产环节各种成本浪费的原因；● 掌握工厂生产盈亏平衡与成本目标设置方法；● 掌握生产绩效架构与绩效评价标准；● 学会绩效深入分析方法与绩效推进技巧；● 了解优化生产排产的技术，能评估并推进生产排产合理性能力提升；● 了解物料存量的设置与管控方法，能推进工厂物料合理存量管制。
实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
生产各项管理制度
生产各项管理制度一、生产计划管理制度1. 生产计划编制生产计划是企业生产活动的指导性文件，主要包括生产目标、生产任务、生产计划和生产调度。
生产计划管理制度应规定生产计划的编制程序、内容、审批流程等，确保生产计划与企业发展战略相一致，具有可操作性和可实施性。
2. 生产排程管理生产排程是按照生产计划安排生产活动的具体时间表，通过生产排程管理，可以合理安排生产资源、协调各个生产环节，提高生产效率。
生产排程管理制度应规定生产排程编制方式、生产资源分配原则、生产进度控制方法等，确保生产活动有序进行。
3. 生产任务执行生产任务执行是生产计划的具体实施过程，这一环节的管理直接关系到生产效率和产品质量。
生产任务执行管理制度应规定生产任务分配方式、生产过程监控措施、异常处理流程等，确保生产任务按时完成，生产过程畅通无阻。
二、生产过程管理制度1. 生产工艺流程管理生产工艺流程是生产操作的步骤和程序，直接关系到产品质量和成本控制。
生产工艺流程管理制度应规定生产工艺流程的设计、验证、调整和优化方法，确保生产工艺合理、稳定、可控。
2. 生产设备管理生产设备是保障生产顺利进行的基础，生产设备管理制度应规定设备选型标准、设备维护保养、设备故障处理等方面的管理要求，确保生产设备正常运转、安全可靠。
3. 生产质量管理生产质量管理是生产过程中最重要的环节之一，直接关系到产品质量和客户满意度。
生产质量管理制度应规定质量标准、检验要求、不合格品处理等内容，确保产品质量稳定可靠、达到客户要求。
三、生产人员管理制度1. 生产管理人员生产管理人员是领导和监督生产活动的主要力量，他们的素质和管理水平直接决定着生产活动的效率和质量。
生产管理人员管理制度应规定人员招聘、培训、考核、激励和晋升等方面的要求，确保生产管理人员具备专业知识和管理技能。
2. 生产员工生产员工是生产活动的主体，他们的素质和工作态度直接影响着生产效率和产品质量。
生产员工管理制度应规定员工招聘、培训、考核、激励和晋升等方面的要求，确保员工具有必要的技能和团队合作精神。
精益生产培训课题
精益生产培训课题精益生产实践IE生产效率提升高级研修班培训对象：厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等）课程大纲：第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入一、工业工程(IE)基础理论①工业工程(IE)的基础概念及工作职责②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则④改善团队成员的组成及活动形式⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施⑦工业工程与精益生产的关系第二部分：现场改善手法（工具）一、宏观改善手法1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础2.仓库改善方法3.生产现场改善方法1）产品价值流分析－识别增值与浪费2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法二、中观分析手法1.工序作业分析1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）1.2人人联合作业分析1.3 快速换模（SMED）三、微观分析手法1.动作分析及防呆、防错假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析第三部分：作业测定一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）2.标准工时的制定3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）生产一线主管的管理技能提升培训对象：生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员学习费用：3880元/人课程背景：一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。
他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。
本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。
生产进度管理
生产进度管理生产进度管理在企业生产过程中起着至关重要的作用。
它包括了对生产进度的规划、安排和监控，以确保生产任务能够按时完成。
首先，生产进度管理需要进行合理的规划。
这包括确定生产任务的开始和结束时间、工作流程以及资源需求等。
规划阶段需要考虑到各种因素，如市场需求、设备可用性和人力资源等。
通过合理的规划，可以制定出可行的生产进度，为后续的生产工作奠定基础。
其次，生产进度管理需要进行合理的安排。
安排阶段主要是根据规划阶段制定出的生产进度，对生产任务进行具体安排。
这包括分配人员、协调各个生产环节、调度生产设备等。
合理的安排能够优化资源利用，提高生产效率。
最后，生产进度管理需要进行密切的监控。
监控阶段通过实时跟踪生产进度、收集数据，及时发现并解决可能出现的问题。
监控可以通过各种手段来实现，如安装监测设备、使用生产管理软件等。
通过监控，可以及时调整生产进度，确保生产任务能够按时完成。
生产进度管理的目标是提高生产效率和质量，降低生产成本。
通过合理的规划、安排和监控，可以避免生产过程中的延误和浪费，提高生产效率。
同时，生产进度管理也能够减少生产环节中的错误和损失，提高产品质量。
最终，生产进度管理能够帮助企业实现良好的经济效益和市场竞争力。
生产进度管理是企业生产过程中至关重要的一环，它关乎着企业的生产效率、产品质量和客户满意度。
在现代企业中，生产进度管理已经成为不可或缺的管理手段，通过合理的规划、安排和监控，能够有效提高企业的运营效率和竞争力。
首先，生产进度管理需要进行合理的规划。
规划是生产进度管理的基础，它涉及到生产任务的确定、工作流程的设计、资源的调配等。
在规划阶段，企业需要考虑市场需求、产品特性、设备状态和人力资源等多个因素，制定出适应企业实际情况的生产进度。
规划的重要性在于保证生产任务的合理分配和资源的充分利用，为后续的生产工作打下坚实的基础。
其次，生产进度管理需要进行合理的安排。
安排是将规划出来的生产进度具体化的过程，其主要任务是合理分配人力资源、协调各个生产环节、调度生产设备等。
IE-生产效率损失
IE-生产效率损失第二讲生产效率损失企业竞争主题的演变（下）（四)降本增效是制造型企业的唯一出路要想达到企业运营管理的六大指标，就需要选择正确的方向和方法对企业的管理进行运作。
出路，无外乎降本增效.1.企业的生产运营管理企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来,变成一个很有效的运作系统.这五大资源分别是:人力、设备、物料、章法和信息。
2.生产运营的六大管理指标要想驱动生产运营管理这套系统，就必须控制生产运作系统,让它能够实现对上述五大资源的整合。
那么,该用什么指标控制生产运营系统呢？答案很简单，就是公认的六大管理指标，即PQCDSM。
P（Productivity）生产力Q（Quality）质量C（Cost）成本D(Delivery)交付的周期S（Safety）安全M（Morale）士气S也可以解作Sales,即销售。
生产运营系统必须利用产品的产量和质量，控制成本，保证交期。
用这种方法来为销售部门创造更多的销售收入，即Sales.M也可以解作Money，即金钱。
任何企业都要达到最终的目的，即赚取利润。
没有利润，其他的话都是空谈。
有效管理和驱动这个系统，同时实现生产力增长、质量提高及控制成本的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入,这一系列的过程称为生产运营管理.如图1—2所示:3.生产经营管理的效果和效率讨论一个企业生产经营管理的好坏，一般集中于两点,即效果和效率Do right thing(做正确的事)这里谈的是效果,是方向问题。
即做一件正确的事情，先要方向选择正确,才可能得到想要的结果。
这里所谈的大部分都属于战略问题，即到底该生产什么产品,产品的功能、性能怎样定位，如何创造差异化，如何面对目标顾客、目标市场等。
Do thing right（正确地做事）这里谈的是效率，是方法问题。
即用正确的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入，得到最多的产出。
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准时制生产
准时制的基本理念
– 任何产品，只有在需要时才进行加工，生产需要衍 生于对产品的实际需求。
供应商
生产线1 生产线
生产线2 生产线 期量信息
初加工线
深加工线
顾客
准时制生产的表现形式、条件与供需双方协同原则
表现形式： 表现形式：
– 零库存、零缺陷、零在制品、零调整准备时间、零浪费。
条件： 条件：
1月 期初库存 4000 每月工作天数 22 可用生产时间 70400 实际生产量 需求预测 期末库存 缺货损失 安全库存 多余库存 库存费用 正常人工成本 14080 18000 80 0 4500 0 0 2月 80 19 60800 12160 15000 -2760 13800 3750 0 0 3月 -2760 21 67200 13440 11000 -320 1600 2750 0 0 4月 -320 21 67200 13440 9000 4120 0 2250 1870 2805 5月 4120 22 70400 14080 11000 7200 0 2750 4450 6675 总成本 6月 7200 20 64000 12800 16000 4000 0 4000 0 0 9480 8 024 880 15400 80000 125 总计
– 平行移动方式
优点：整批工件生产周期短； 优点： 缺点：运输频繁，生产节奏不一致，零碎时间无法利用。 缺点：
– 平行顺序方式
优点：有利于克服前两者的不足。 优点：
三种移动方式示意图
工序号 时间
15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
顺 序 移 动 平 行 移 动
正常人工成本 8 000 000 总成本 提示： 提示： 9 256 500
这四个计划都着重考虑一种成本，而且前三个都是单一策略。 这四个计划都着重考虑一种成本，而且前三个都是单一策略。 试算法难以保证能得到最小成本方案。 试算法难以保证能得到最小成本方案。
生产计划技术
2）线性规划法 ）
– 当成本和标量之间的关系是线性的，并且需求可以认为是确 当成本和标量之间的关系是线性的， 定的情况下， 定的情况下，利用线性规划法寻求在资源有限的约束下的目 标函数的最优解（极大或极小化）。 标函数的最优解（极大或极小化）。 – 线性规划模型的约束通常包括计划期内各周期最大可利用生 产能力、存货限制、外包限制等。 产能力、存货限制、外包限制等。 – 线性规划模型常用于求解计划期内正常时间、加班时间、外 线性规划模型常用于求解计划期内正常时间、加班时间、 包、存货、员工人数增件等成本条件下使生产总成本最小的 存货、 生产量安排问题。 生产量安排问题。
1月 期初库存 4000 0 19 57760 11552 15000 -3448 3448
517200
2月 0
3月 21 63840 12768 11000 1768 0 0 2750 0 0
1276800
4月 1768 21 63840 12768 9000 5536 0 0 2250 3286 4929
5月 5536 22 66880 13376 11000 7912 0 0 2750 5162 7743 总成本
6月 7912 20 60800 12160 16000 4072 0 0 4000 72 108
总计
每月工作天数 22 可用生产时间 66880 固定生产量 需求预测 13376 18000
142500
3月 10000 50000 21 168 297 0 0 171
427500
4月 8500 42500 21 168 252 0 0 45
112500
850000
5月 11500 57500 22 176 326 74
148000
6月 17250 86250 20 160 539 213
加班前库存量 -624 加班生产件数 624 加班成本 安全库存 多余库存 库存费用 正常人工成本 93600 4500 0 0
15400
610800
3750 0 0
12780 8 223 580
1337600 1155200
1276800 1337600 1216000 7 600 000
四个计划方案的比较
426000
总计
5740ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0
0 0
1150000
0 0
682500
1725000 8 000 000
1850000 1425000 1000000
总成本 假定期初工人数=1月的525人；
9 256 500
所需人数=生产时间÷每人每月工时
计划2：固定工人人数 计划 ：固定工人人数——变动的库存与缺货 变动的库存与缺货
1408000 1216000 1344000
1344000 1408000 1280000 8 000 000
固定工人人数=（80000件×5小时/件） ÷（125 天×8小时/天人）=400人
计划3：固定下限工人人数 计划 ：固定下限工人人数——分包 分包
1月 生产需求量 18500 每月工作天数 22 可用生产时间 44528 实际生产量 分包件数 分包成本 正常人工成本 8905 9595
– 满足生产过程的要求； – 追求高效率和合理的设备利用率； – 保持生产的柔性。
——降低费用、缩短运输距离、充分利用空间
生产过程的时间组织 －－核心问题是： －－核心问题是：缩短生产周期 核心问题是 1）生产过程的时间组织方式： ）生产过程的时间组织方式：
– 顺序移动方式
优点：组织计划简单，加工集中，运输集中，提高工效； 优点： 缺点：等待时间长，周期长。 缺点：
120
生产系统时间组织原则： 生产系统时间组织原则：
– 各生产环节在时间上相互配合，减少物流的中断或 间歇； – 生产对相在个工序间均衡地、有节拍地进行； – 尽可能缩短生产周期，提高设备利用率和生产效率。
合理组织生产过程的基本原则
– 保持连续性——不中断； – 保持比例性——生产能力成比例关系和平衡； – 生产过程的节奏性——单位时间内产量相当、负荷 稳定； – 保持平行性——空间平行，时间连续； – 保持灵活性——适应市场需求的变化。
生产计划技术
1）图表法（试算法） ）图表法（试算法）
– 通过不断尝试与修正错误而最终获得满意结果的方 法（试错法）。 试错法）。 – 试算法难以保证能得到最小成本方案。 试算法难以保证能得到最小成本方案。
个月的需求预测及相关信息如下。 例：某公司下6个月的需求预测及相关信息如下。请制定恰当的生产 某公司下 个月的需求预测及相关信息如下 计划（假定该计划能以任何工人数目开始运行）。 计划（假定该计划能以任何工人数目开始运行）。 1月 需求预测 工作天数 费用： 费用： 材料成本=500元/件； 缺货成本=5元/件； 招聘与培训成本=2000元/人； 单位产品加工时间=5小时； 库存成本=1.50元/件.月 分包成本=100元/件（材料成本除外） 解聘费用=2500元/人 正常人工成本（每天8小时）=20元/小时 18000 22 2月 15000 19 3月 11000 21 4月 9000 21 5月 11000 22 6月 16000 20 总计 80000 125
– 生产全过程的每个阶段都要具有高质量水平，良好的上下由 协同关系及对产品需求期量的准确预测。
供需双方协同原则： 供需双方协同原则：
– 在需求方需要的时间、地点，将所需数量的产品或服务按其 要求的数量和质量，以适当的价格供给需方。
生产计划的合理制定
制定生产计划的原则
– 以销定产，以产定销 以销定产，以产定销； – 经济合理地利用生产能力
例： 某电脑公司估计明年第一季度和第二季度的市场需求量分别为700 台和3200台。生产1台显示器平均花费5个人工小时，每个季度的 正常工作时间有9000个人工小时。公司的政策可以加班，但不得 超过正常工作时间的10%。劳动力成本正常时间12元/小时，加班 时间为18元/小时。如果第一个季度的订货延迟到第二个季度交货， 则每台显示器会产生50元的存货成本。问第一季度和第二季度各 生产多少台才能是总成本最小？
成本 雇佣 解聘 多余库存 缺货 外包 加班 计划1 574 000 682 500 0 0 0 0 计划2 0 0 9480 15 400 0 0 8 000 000 8 024 880 计划3 0 0 0 0 2 940 300 0 5 060 000 8 000 300 计划4 0 0 12780 0 0 610 800 7 600 000 8 223 580
平 行 顺 序 移 动
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
10 5 20 10 10 5 20 10 10 5 20 10
1 2 3 4 1234 1 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 1 1 2 3 4 1234 1 2 3 4 1 2 3 4
180
3 2 3
4 4
105
2
3
4 1 2 3 4
设备种类 工人工种 制品 优点 缺点 车间类型
相同 相同 不同 合理利用设备和生产面积，便于工艺管理，适 应品种变换。 运输路线长，周期长，资金消耗多，在制品占 用量大，作业、在制品、成套性管理难度大。 生鲜等 深加工等 对象专业化原则 不同 不同 相同 与左相反
生产系统空间布置原则： 生产系统空间布置原则：
计划1：满足生产需求量 计划 ：满足生产需求量——变动的工人数 变动的工人数
1月 生产需求量 18500 所需生产时间 92500 每月工作天数 22 每人每月工时 176 所需人数 新增工人数 招聘费 解聘人数 解聘费 正常人工成本 525 0 0 0 0 2月 14250 71250 19 152 468 0 0 57