责权利如何统一
责权利效相统一的原则
责权利效相统一的原则责权利效相统一的原则是指在社会管理、组织运作和个人行为中，责任、权力和效率应当相互关联、相互制约，共同构成一个有效的社会治理体系。
这一原则旨在确保各方在发挥作用的过程中相互协调、相互约束，实现责任明确、权力合理、效率最大化的目标。
责任的重要性责任是社会成员行动的基本准则，也是社会秩序和规范的重要支撑。
对于个人而言，责任意味着承担起自身行为的后果，并为其负责；对于组织和机构而言，责任则表现为应尽的职责和义务。
在责任的指引下，个人和组织才能明确自身定位、合理规划行动，并最终实现共同进步。
权力的合理运用权力是实现责任的工具和手段，但权力过大或无度可能导致滥用、腐败等问题。
因此，权力的行使应当受到制约和监督，确保其符合法律、伦理和社会准则。
责权利效相统一的原则要求权力行使应当遵循规范、公正，以促进社会公平和稳定发展。
效率的追求效率是责权利相统一的关键环节，它反映了社会资源的合理配置和利用。
在实现社会治理和个人行为目标时，效率能够提高行动效果、降低成本、节约资源。
责权利效相统一的原则强调效率是责任和权力的必然结果，通过提高运作效率，能够增强社会的竞争力和可持续发展性。
实现责权利效相统一的路径要实现责权利效相统一的目标，首先需要建立健全的制度和法规框架，明确各方的责任、权利和义务；其次，应当加强社会参与和监督机制，确保责权利效的平衡和稳定；最后，需要倡导文明理性的社会文化，培育责任意识、权利意识和效率意识，形成和谐秩序的社会环境。
责权利效相统一的原则是社会治理和发展的基础和核心，只有在责任、权力、效率三者相互衔接、相互促进的基础上，社会才能实现高效率、公正和可持续的发展。
责权利效相统一不仅需要社会各界的共同努力，也需要每个个体的自觉遵守和践行，共同建设和谐稳定的社会秩序。
Responsibility, Authority, and Efficiency - The Principle of BalanceThe principle of the balance among responsibility, authority, and efficiency refers to the interrelationships and mutual restrictions among responsibility, power,and effectiveness in social governance, organizational operation, and individual behavior, jointly forming an effective social governance system. This principle aims to ensure coordination and mutual restraint of all parties in the process of exerting influence, achieving a clear responsibility, reasonable authority, and maximizing efficiency.The Importance of ResponsibilityResponsibility is the fundamental principle of individual actions and serves as the essential support for social order and norms. For individuals, responsibility means taking responsibility for their actions and being accountable for them, while for organizations and institutions, responsibility manifests as duties and obligations to fulfill. Under the guidance of responsibility, individuals and organizations can clarify their positions, plan actions reasonably, and ultimately progress together.Reasonable Exercise of PowerAuthority is both a tool and means to implement responsibility. However, excessive or unchecked power may lead to abuse or corruption. Therefore, the exercise of power should be subject to restrictions and supervision to ensure compliance with laws, ethics, and social norms. The principle of balancing responsibility, authority, and efficiency demands that the exercise of power should follow norms and fairness to promote social fairness and stable development.Pursuit of EfficiencyEfficiency is a critical link in balancing responsibility, authority, and effectiveness as it reflects the rational allocation and utilization of social resources. In achieving the objectives of social governance and individual behavior, efficiency can enhance action effectiveness, reduce costs, and save resources. The principle of balancing responsibility, authority, and efficiency emphasizes efficiency as the inevitable result of responsibility and authority. By enhancing operational efficiency, society can enhance its competitiveness and sustainable development.Path to Achieving the Balance of Responsibility, Authority, and EfficiencyTo realize the goal of balancing responsibility, authority, and efficiency, it is first necessary to establish a sound institutional and legal framework to clarify the responsibilities, rights, and obligations of all parties. Secondly, social participation and supervision mechanisms should be enhanced to ensure the balance and stability of responsibility, authority, and effectiveness. Finally, promoting a civilized and rational social culture is required to cultivate responsibility, rights, and efficiency awareness to create a harmonious and orderly social environment.The principle of balancing responsibility, authority, and efficiency is the foundation and core of social governance and development. Only whenresponsibility, authority, and efficiency are interconnected and promoted can society achieve high efficiency, fairness, and sustainable development. Achieving the balance of responsibility, authority, and efficiency requires collective efforts from all sectors of society and the voluntary compliance and practice of each individual to jointly build a harmonious and stable social order.。
岗位指责的责权统一与复核配合
岗位指责的责权统一与复核配合在岗位责权统一与复核配合方面，可以从以下十个方面展开回答写作。
1. 定义和重要性在开始讨论岗位指责的责权统一与复核配合之前，先来介绍一下责权统一和复核配合的定义和重要性。
责权统一是指在组织内各个岗位之间明确界定责任，确保每个岗位在承担责任时具有相应的权力和决策权限。
复核配合是指各个岗位之间相互协作、互相监督、互相复核，以确保工作的质量和效率。
2. 目的与目标责权统一与复核配合的目的是为了实现组织内部的协作和高效运作。
通过明确责权，每个岗位能够在自己的领域内做出决策和承担责任，而复核配合则能够确保这些决策和责任的执行情况得到监督和评估。
3. 实践案例这里可以举例说明责权统一与复核配合在实践中的应用。
比如某公司在生产流程中，通过明确每个岗位的责权，确保生产线上每个环节的责任明确，同时通过复核配合，确保指定的复核人员对每个环节进行质量把关和监督。
4. 障碍与解决方案在实施责权统一与复核配合过程中，可能会遇到一些障碍。
比如，某些岗位可能存在权责不对等的情况，或者个别岗位可能存在不负责任的情况。
针对这些障碍，可以提出相应的解决方案，比如完善岗位职责的分工，加强对员工责任的培养和培训等。
5. 制度建设责权统一与复核配合不仅仅是一种行为，更应该是一种制度化的规范。
建立一套完善的制度，明确对每个岗位的责任和权力，制定相应的复核机制，确保责权统一与复核配合能够落实到每个具体的工作环节中。
6. 激励措施在责权统一与复核配合中，激励措施起到了重要的作用。
合理的激励措施可以激发员工的积极性和责任感，推动责权统一和复核配合的有效执行。
这里可以提出一些激励措施的建议，比如奖励制度、晋升机制等。
7. 风险和管理在责权统一与复核配合的过程中，存在一定的风险。
比如，如果责权划分不明确，可能会导致工作的重复或遗漏；如果复核配合不到位，可能会导致工作质量下降。
因此，需要采取一些管理措施，如建立监督机制、定期检查等，来降低风险。
“责权利相统一”与“两个基石一条主线”的理念
“责权利相统一”与“两个基石一条主线”的理念作者：暂无来源：《经营者》 2017年第12期一、前言企业管理实力是企业综合实力的重要组成部分，管理水平的高低对企业资源的优化配置和企业生产经营活动的有效开展有着积极的促进作用。
在企业管理中采取科学有效的管理理念，对企业管理活动的有效规划和开展，以及企业管理活动开展的品质提供保障。
二、“责权利相统一”理念（一）“责权利相统一”相关概念责权利是责任、权力、利益的简称，责指的是承担的职责，即义务；权利是个人在职责范围内多能够支配的力量，是企业和组织赋予个人的支配力量；利益就是得到的好处，包含物质和精神两个方面的内容。
责权利三者的关系是相互作用、相辅相成的，三者对等才能够实现工作的积极性和能动性，也就是所说的“责权利相统一”理念。
［1］在“责权利相统一”理念中，三者应该实现互助和统一才能够对企业管理活动起到有效的促进作用，简而言之，就是担负什么样的责任就应该具备对等的权利，并获取相应的利益。
责权利这三者任一方面的缺失，都会造成企业管理活动的失衡。
在企业管理工作中，一方面，责权利三者应该实现相应的比例，避免出现有责无权、有责无利等三者不统一的现象；另一方面，责权利的范围要有明确的规定，并规范和确立责权利的内容。
（二）责权利相匹配的关系在企业管理中，要分析和明确责权利三者的关系，对三者比例失衡造成的不良情形要进行合理的考量和调控。
根据责权利三者不同的状态比例，在管理工作中可能出现六种不平衡的状态，从三个因素着眼进行分析将会产生不同的效果。
第一，利益较小的情况。
利益是人员活动开展的动力，人员的利益得不到应有的满足，很容易造成以权谋私等不良行为的出现。
［2］针对这一问题，不应该盲目回收权利，应对职责和权利范围进行合理考量后适当调整利益分配。
第二，权利较小的情况。
权利是保证职责履行的前提，没有权利的合理保证，人员的职责就无法有效履行，工作难以开展。
在这种情况下，人员的能力得不到发挥，企业资源得不到有效利用，不利于企业发展。
责权利三位一体管理模式概论
“责、权、利”三位一体的企业管理责权利就是责任、权力、利益的简称。
责是指执行者应当担负的责任；权就是个人职责范围内的支配力量；利就是利益，既包括物质利益，也包括精神利益。
责权利三者的关系相辅相成、相互制约。
只有责权利三者对等，即“负有多大的责任、具有相应的权利、同时取得相对称的利益”，才能充分调动起执行者的积极性。
根据责权利关系的框架，工作岗位的设定包括四种幅度：控制幅度、责任幅度、影响幅度、支持幅度。
每种幅度都可以进行调整，可宽可窄，只要设置得当，有才干的员工就能成功地贯彻执行公司的战略，反之，公司的战略就无法执行。
·控制幅度控制幅度界定的是工作者在多大范围内对资源拥有的决策权。
高管们必须根据公司向顾客提供价值的方式以及公司奉行的战略等因素来决定每个关键岗位和部门的控制幅度。
·责任幅度责任幅度指工作者可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的抉择。
这取决于员工工作目标的性质，并因管理层级而发生变化。
通常，高层的责任幅度比较宽，低层的责任幅度比较窄。
·影响幅度影响幅度指管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度，这取决于工作者实现目标的困难程度。
·支持幅度支持幅度指管理者可望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。
它取决于这个人为了执行战略需要别人多大程度的投入。
任何工作岗位或业务部门的这四种幅度，都会随着企业战略以及该工作岗位或事业部在战略执行中所扮角色的变化而变化。
如果需要调整工作岗位或事业部的设计，首先要确定岗位的控制幅度，接下来调整责任幅度和影响幅度，最后再调整支持幅度。
要检验调整的结果是否得当，最可靠的依据就是这个岗位或事业部在组织资源上是否实现了供需平衡。
其中，控制幅度和支持幅度衡量的是公司对员工个人在组织资源上的供给；而责任幅度和影响幅度决定了员工个人对公司资源的需求。
企业要想实现最高效率和最佳效能，其控制幅度与支持幅度之和（供给），就必须等于责任幅度与影响幅度之和（需求）。
责权利三角定理
三、责、权和利之间的相互关系
（二）责权利三者之间，责任是传导层次，也是关 键环节。
享有权利的同时，要肩负同 样的责任，只有履行了责任， 才能享受相应的利益。离开 了责任，权力就会落空，当 然，利益也会丧失。
四、企业内部责权利失衡的表现
责权利是相辅相成、相互制约、 相互作用的。一般都说责权利要 对等，才能调动积极性。也就是 说负有什么样的责任，就应该具 有相应的权利，同时应该取得相 对应的利益。但在现代企业管理 中往往存在责权利不相称的情况， 给企业和员工个人造成很多困扰。
学习例会——
责权利三角定理
一、责、权和利的概念
责有两层含义，一是指分内应做的事，是职务上所对应事 物应承担的义务，如职责、尽责任、岗位责任等。二是指 没有做好自己工作，对不利后果应当承担的责任或强制性 义务。
权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，包括对物 的支配权及对人的管理权，是集体赋予主体（个人、领导 者或领导团体）支配公共价值资源份额的一种资格。
四、企业内部责权利失衡的表现
（二） 责任与利益配置的失衡
1、利寡责重——丧失动力之源
在企业内部部门之间或者部门内部同事之间，做同样的 事情却非同等的待遇，员工内心的不平衡，同样的事情 做好或者做不好都可以得到同样的待遇，员工就没有工 作的动力。吃大锅饭，做多做少、做好做坏都一样，对 于那些真正承担责任、把工作做好的人的积极性无疑是 一种打击。
Hale Waihona Puke 项目 报酬/利益 投入/责任
甲
1000
乙
10000
200 2000
四、企业内部责权利失衡的表现
（三）干部喊累、员工执行力不强
在很多企业里面，很多干部对自己的岗位角色认识不 清，还停留在以前作为普通员工的阶段。不善于团 队的运用和管理，做事喜欢单打独斗，事必躬亲， 而单干的结果就是无以伦比的累。其实干部之所以 累，就在于不会授权，不授权，员工就没有自主权， 效率自然就低，员工做事效率低，干部就会更加累。
管理学里的“等边三角形”——责权利对等原则
管理学里的“等边三角形”--责权利对等原则我们都知道,由三条长度相等的边构成的三角形叫做等边三角形。
等边三角形是最坚固的一种三角形。
其实，在管理学里也有这么一个“等边三角形”，它就是责权利对等原则。
责，是指责任;权，是指权力；利，是指利益.责权利对等原则就是如果要让个体或组织承担一定的责任，就应该赋予其完成责任必需的权力,并给予其与所承担责任对等的利益。
只有三者对等统一,形成相互支持、促进，又相互牵制、规范的“等边三角形”，公司的团队建设和工作目标才有可能顺利完成，员工也才能够通过努力工作获得满意的回报，从而形成企业运营管理上的良性循环。
如若不然，必将导致人员散漫、资源流失，甚至贪腐出现，这是任何企业都不愿意看到的情况.
那么如何做到责权利对等呢?我想不同情况的企业肯定有不同的措施，但是基本框架应该是这样的:一、根据企业目标及组织架构确定任务目标与岗位职责,据此来选择合适的人才;二、根据各岗位职责和工作流程为其匹配必需的工作权限；三、根据岗位职责,结合公司的行业定位、员工的工作能力、行业的薪酬水平确定员工薪资;四、采用全程360度考评的办法，对员工进行正负激励，通过针对性培训引导员工发展提升，并根据反馈情况对责权利及时进行调整完善，以保持责权利三者的动态平衡。
领导有效授权：权力与责任统一
领导有效授权：权力与责任统一--明阳天下拓展培训谈到授权，对于每个管理者而言都不陌生，但在实际管理中真正的做到授权的却很少。
很多管理者虽然也知道许多事情需要下属去做，但总是担心或者不放心下属去做，所以总是自己就亲身亲为，整天忙得不可开交，而下属却对此不满意，如此以来，就导致下属的责任心下滑、工作热情下降，工作效率也越来越差，造成这些现象主要原因还是管理者不善于授权或不敢授权造成的。
笔者表示，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。
然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。
否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
“授权”比“命令”更重要也更有效。
但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。
即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。
也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。
优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。
因而它们获得了巨大的成功。
如何理解责权利一致的原理,简答题
如何理解责权利一致的原理,简答题
责权利一致原理是指企业在经营过程中，其责任、权利和利益应当相互匹配，相一致。
简单来说，这个原理意味着企业的责任和权利应该与其利益相一致，从而使企业能够在长期内保持健康和稳定的发展。
具体来说，责权利一致的原理有以下几个方面的含义:
1. 企业的责任应该与权利相匹配。
企业应该承担必要的社会责任和义务，例如保护环境、遵守法律法规、提供就业机会等等。
同时，企业也应该享有相应的权利，例如自主权、知识产权、资金流动等权利。
2. 企业的利益应该与责任相匹配。
企业的利益应该与责任相一致，即在实现企业经济利益的同时，也要承担相应的社会责任和义务。
例如，企业应该在生产过程中注重环境保护和资源节约，同时提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
3. 企业的责任和权利应该得到尊重和落实。
企业的责任和权利应该得到尊重和落实，而不能被虚置或忽视。
企业应该积极履行社会责任和义务，同时保障员工权益、投资者利益和社会公共利益。
责权利一致的原理是企业健康发展的重要基石。
它能够促使企业在追求自身利益的同时，也要承担相应的社会责任和义务。
在实践过程中，企业应该注重责任和权利的平衡与匹配，从而使企业能够在长期内实现可持续发展。
岗位指责的责权一致和理念统一
岗位指责的责权一致和理念统一当今社会，各行各业都离不开一个重要的环节——岗位指责。
岗位指责承载着责任和权力，是保证组织良好运转的关键。
岗位指责的责权一致和理念统一是确保岗位指责有效发挥作用的关键要素。
本文将从不同角度探讨岗位指责的责权一致和理念统一，以期为现实生活中的组织提供有益的借鉴和启示。
第一部分：责权一致和理念统一的概念和意义岗位指责的责权一致指的是在权力结构中，责任和权力的分配是相互对应的。
岗位指责的理念统一则强调岗位指责者应具备统一的工作理念和价值观。
责权一致和理念统一是一体两面的，相辅相成的。
第二部分：责权一致和理念统一的实现方式实现责权一致和理念统一的方式有多种。
一方面，组织应建立科学合理的责权分配制度，明确各岗位的职责和权限，确保责权的一致性。
另一方面，组织应加强岗位指责者的培训和教育，强调共同的核心价值观，塑造统一的工作理念。
第三部分：责权一致和理念统一的优势责权一致和理念统一对组织有着重要的优势。
一方面，责权一致能够确保决策的快速高效，避免决策上的混乱和耽误。
另一方面，理念统一能够提高员工的凝聚力和认同感，为组织的发展提供有力的支撑。
第四部分：责权一致和理念统一的挑战实现责权一致和理念统一存在一定的挑战。
首先，岗位指责的责权可能会被滥用或者不当使用，导致组织的效率和公正性受到损害。
其次，理念统一需要岗位指责者具备高度的自律能力和责任感，这对于个人素质提出了更高的要求。
第五部分：解决责权一致和理念统一挑战的策略解决责权一致和理念统一挑战的策略多种多样。
一方面，组织应建立健全的监督机制，确保责权的合理使用和不滥用。
另一方面，组织应加强岗位指责者的培训，提高其专业素养和责任感。
第六部分：责权一致和理念统一的案例分析通过对一些具体的企业或组织的案例分析，可以更好地理解和掌握责权一致和理念统一的实践方法和效果。
分析这些案例，可以发现责权一致和理念统一对于组织的发展和效益具有不可忽视的作用。
岗位指责的权责合一与职责到人
岗位指责的权责合一与职责到人一、引言岗位指责的权责合一是组织管理中的一种理念，指的是员工在担任某个岗位时，不仅要承担岗位所应有的权力，还要承担相应的责任。
而职责到人则是指将责任明确到具体的个人，使其能够更加专注于自己的工作内容与表现。
二、权责合一的意义权责合一的重要意义在于强化员工对自身工作的责任感和主动性。
当员工意识到自己所拥有的权力与所需承担的责任是相辅相成的，他们会更加主动地主动迈进，主动服务，为组织的目标和利益努力奋斗。
三、权责合一的实践方式在组织中实践权责合一，有几种方式可以考虑。
首先，明确岗位的权责范围，确保员工清楚自己的责任边界，避免跨界行为。
其次，建立权责匹配的激励机制，使员工能够获得应有的权力并承担相应的责任。
再次，加强沟通与反馈，及时了解员工的工作进展，发现问题和需求，并及时解决。
四、职责到人的意义职责到人的意义在于明确每个个人在组织中的职责与工作内容，以及所需承担的责任和目标。
这有助于提高工作效率和责任感，促进组织的协同合作和稳定发展。
五、落实职责到人的措施为了能够落实职责到人的理念，可以采取以下措施。
首先，明确岗位职责，制定明确的工作目标和责任范围。
其次，根据个人特点和能力确定对应的职责，实现最佳的工作效能。
再次，进行工作量和成果的量化评估，以便更好地落实职责，并对表现进行激励和奖励。
六、权责合一与职责到人的配合权责合一与职责到人并非相互独立的概念，而是相互配合的。
权责合一帮助员工明确自己的工作职责和权力边界，进而更好地承担责任，而职责到人则是将责任明确到个人，让他们专注于工作岗位，确保其有效发挥作用。
七、岗位指责的权责合一在现代组织中的应用岗位指责的权责合一在现代组织中得到了广泛的应用。
在大规模组织中，权责合一能够提高组织的凝聚力和工作效率，在小团队中，职责到人则能够更好地细化工作分工和目标达成。
八、权责合一与职责到人的挑战与解决权责合一与职责到人的实践也面临一些挑战。
岗位指责的责权一致和工作交接
岗位指责的责权一致和工作交接在现代社会中，岗位指责的责权一致和工作交接是组织和个体之间高效协作的关键。
通过明确的责权划分和有效的工作交接，可以确保岗位责任得到充分履行，工作任务得以顺利完成。
本文将从不同角度探讨岗位指责的责权一致和工作交接的重要性以及如何实现。
一、理解岗位指责的责权一致岗位指责的责权一致是指每个岗位需承担相应的责任和权力，既要确保责任明确，又要保证对应的权力可以得到行使。
责权一致可以提高组织的协作效率，避免责任推卸和工作滞后的情况发生。
二、明确责权划分的重要性明确的责权划分可以为每个岗位的工作指责提供明确的基础，确保每个成员知道自己应该承担的责任。
同时，责权划分也可以激发个体的积极性和创造力，在明确职责的前提下，充分发挥个人的能力和才华。
三、建立科学的绩效评估体系建立科学的绩效评估体系是实现岗位指责的责权一致的关键。
通过设定合理的目标和考核标准，可以衡量每个岗位的工作成效，使岗位指责与责权相对应，同时激励个体在工作中不断提高和创新。
四、建立良好的沟通机制良好的沟通机制是实现岗位指责的责权一致的重要保障。
组织应提供畅通的沟通渠道，使各个岗位之间能够及时、准确地交流信息，并根据需要进行及时调整和协调，以便有效地分配资源和解决问题。
五、建立健全的工作交接机制良好的工作交接机制有助于确保岗位指责的责权一致。
在工作交接时，应明确工作目标、方法和责任范围，确保信息的连续性和可追溯性。
同时，交接方应向接手者提供足够的支持和指导，以确保工作能够顺利过渡。
六、关注实际操作过程除了理论上的责权划分和工作交接，还需要关注实际操作过程中的问题。
及时发现和解决实际操作中的矛盾和问题，不断完善工作流程和工具，确保责权一致的理论得以落地实施。
七、培养团队合作精神团队合作精神是实现岗位指责的责权一致的重要前提。
每个成员应树立团队意识，尊重和信任他人，充分发挥各自的优势并积极承担责任，共同实现组织共同目标。
八、建设良好的组织文化良好的组织文化有助于形成责权一致和工作交接的良好氛围。
岗位指责的权责一致性建立
岗位指责的权责一致性建立岗位指责的权责一致性建立是组织中的一个重要议题，它涉及到岗位职责的明确、权力的合理分配以及责任的界定。
当权责一致时，组织成员可以更好地理解自己的职责、主动承担责任，并能够更好地发挥个人的能力和优势。
为了实现岗位指责的权责一致性建立，我们需要从以下十个小节展开回答：一、明确岗位职责的重要性明确岗位职责能够有效地分工和协作。
每个岗位都有不同的职责和使命，只有明确了这些职责，组织才能高效运作。
岗位职责明确，能够避免岗位之间的职责重叠或者职责空缺，实现工作的有序进行。
二、制定明确的岗位职责组织需要制定明确的岗位职责，使员工清晰地了解自己的工作内容和职责范围。
岗位职责不仅限于具体的工作任务，还包括工作目标、绩效要求、工作方法等方面的内容。
只有明确的岗位职责，员工才能在工作中找到自己的定位，并全力以赴地完成工作。
三、权力的合理分配权力的合理分配是建立岗位指责的权责一致性的基础。
组织需要将权力分配给最合适的人，保证权力的合理使用和满足岗位职责的需要。
合理分配权力可以提高组织效率，激发员工的工作动力，并能够更好地发挥每个员工的能力。
四、制定明确的权责边界为了建立岗位指责的权责一致性，组织需要制定明确的权责边界。
权责边界的制定可以避免岗位职责的冲突和混淆，确保岗位之间的责任清晰，减少工作上的纠纷和不必要的冲突。
权责边界的明确可以保证各个岗位能够有序地协作，共同完成组织的目标。
五、责任的明确界定建立岗位指责的权责一致性还需要对责任进行明确界定。
责任的明确界定可以使员工清晰地了解自己所承担的责任范围和责任要求，提高员工的责任意识和主动性。
同时，责任的明确界定也能够为组织的决策、追责和评估提供明确的依据。
六、激励机制的建立为了促使员工充分发挥自己的能力和积极性，组织可以建立激励机制。
激励机制可以通过奖励和惩罚，激发员工的工作动力，使他们更加主动地承担责任和履行岗位职责。
适当的激励机制既可以提高员工的满意度，又可以提高组织的绩效。
岗位指责的工作责权平衡机制
岗位指责的工作责权平衡机制一、引言岗位指责是现代组织中不可或缺的一环，它可以确保工作的正常运行以及员工的工作秩序。
然而，在实际操作中，岗位指责过于片面或责权不平衡往往会带来一系列问题。
为了实现工作责权的平衡，建立一套有效的机制势在必行。
二、定义和重要性岗位指责是明确员工在组织中的职责范围和工作内容，它要求员工履行自己的职责，确保工作的有效开展。
岗位指责的工作责权平衡机制是在岗位指责的基础上，确保员工在工作中既拥有足够的责任权力，又能承担相应的责任。
三、工作责权不平衡的问题1. 权力过于集中：一些组织中的权力过于集中在少数人手中，导致其他员工的责任权力受限，缺乏决策的自主权。
2. 责任过于集中：有些组织中，责任被集中在某些岗位上，导致其他员工对工作效果负有较少责任感。
3. 信息不对称：部分员工由于信息不对称，导致无法了解工作情况和相关决策的原因，造成对工作责任的模糊认知。
四、工作责权平衡的意义1. 激发员工的工作积极性：当员工有足够的责任权力时，他们会更加积极主动地投入工作，追求工作质量的提升。
2. 提高组织的创新能力：责权平衡可以激发员工积极参与组织的创新活动，推动组织的创新能力的提升。
3. 增强员工的归属感：当员工拥有相应的责任权力时，他们会更加有归属感，与组织形成更紧密的联系。
五、建立员工参与的机制1. 建立多级别的组织架构：通过建立多级别的组织架构，让员工有机会参与到决策过程中，从而实现责权的平衡。
2. 推行信息透明政策：组织应向员工提供充分的信息，让他们了解工作决策的背景和原因，提高员工的决策参与度。
3. 建立员工参与制度：组织可以设立员工代表会议、意见箱等机制，为员工提供参与决策的平台，确保决策的公正性。
六、建立权责匹配的机制1. 设立明确的职责目标：组织在设定岗位指责时，应明确职责目标，并将之与责权结合，确保责权的合理性和可衡量性。
2. 强化工作评估机制：建立科学严谨的工作评估体系，将员工的责权与绩效绑定，激励员工承担责权并取得良好的工作成绩。
岗位指责的权责平衡与合作配合
岗位指责的权责平衡与合作配合作为一个社会组织或者企业中的一员，每个人都有各自的职责范围和专业能力。
在工作中，人们之间难免会有指责的情况出现。
岗位指责是一种常见的现象，既能够调动工作的积极性，又能够促进团队的协同合作。
然而，在实际操作过程中，如何在岗位指责中实现权责平衡，建立合作配合的关系，却是一个需要认真思考和努力探索的问题。
一方向解决问题的指责指责是人们在职场中常用的沟通方式之一，它有助于指出问题，找出原因，提出解决方案，进而推动工作的进展。
比如在一个研发团队中，某位研发人员在项目中出现了严重的质量问题，其他团队成员对他提出了指责。
这种指责是出于对工作质量的关注和对团队目标的认同，是很有必要的。
然而，这种指责应该明确问题本身，避免伤害他人自尊心，从而引起团队冲突。
二岗位指责的权责平衡在进行岗位指责时，人们需要理智冷静地思考如何达到权责平衡。
指责者需要评估自己的权利和责任，是否有必要提出指责。
被指责者需要反思自己的职责范围和工作表现，是否存在可以改进的地方。
只有在权责平衡的基础上，才能够实现指责的真正意义，即提升工作效率和结果。
三合作配合的重要性在实现岗位指责的权责平衡中，建立合作配合的关系是至关重要的。
团队成员应该充分认识到只有通过相互合作和互相支持，才能够共同实现团队的目标。
这种合作配合需要建立在相互尊重和信任的基础上，通过有效的沟通和协调来达成一致。
只有实现了团队的合作配合，才能够在岗位指责中取得更好的效果。
四改变观念的重要性为了建立岗位指责的合作配合，人们需要逐渐改变固有的观念和思维方式。
传统上，岗位指责往往被视为一种批评和指责的方式，容易引发负面情绪和抵触心理。
而在现代职场中，岗位指责的目的应该是为了解决问题、改进工作，而不是单纯地对他人进行非议。
因此，人们需要摒弃以往的想法，将岗位指责视为共同提升的机会，而不是一种攻击。
五建立有效的反馈机制为了实现岗位指责的权责平衡和合作配合，团队应该建立一个有效的反馈机制。
岗位指责的权限与责任平衡
岗位指责的权限与责任平衡1. 引言岗位指责是现代职场中必不可少的一环，它既是组织管理的重要手段，也能有效推动工作进展。
然而，岗位指责的权限与责任之间的平衡是一个需要慎重考虑的问题。
本文旨在探讨这一平衡的关系，并提供一些思考。
2. 岗位指责的基本原则在讨论权责平衡之前，先来认识一下岗位指责的基本原则。
岗位指责应当是合理、明确、可操作的；应当考虑员工的实际情况和能力水平；应当遵守公平公正的原则；应当着重于业绩和目标的实现。
3. 权责失衡的后果若权责失衡，即指责太重或太轻，都会导致不良后果。
若指责太重，员工可能会感到压力过大，失去工作积极性；若指责太轻，员工可能会缺乏明确的方向和目标，工作效率低下。
4. 有效的岗位指责机制为了实现权责平衡，组织可以采取一些有效的岗位指责机制。
首先，制定明确的目标和工作标准，使员工知道自己的职责范围；其次，提供培训和技能提升机会，提高员工的能力水平；第三，建立合理的考核机制，将指责与绩效挂钩。
5. 权责平衡的挑战实现权责平衡是一个挑战。
在组织中，管理者通常有更多的权力，而员工则承担更多的责任。
这种不平等的分配往往导致权责失衡。
因此，我们需要审视组织中的权力结构，推动权力下放和责任下沉。
6. 权责平衡的案例分析通过对一些成功组织的案例分析，我们可以了解权责平衡的具体做法。
例如，谷歌公司的员工可以自由选择自己感兴趣的项目，同时也要承担相应的结果；亚马逊公司倡导“拥有决策权的人是真正要负责的人”，鼓励员工主动承担责任。
7. 岗位指责的灵活性虽然权责平衡是重要的，但并不意味着每个员工的指责都应该完全相同。
不同的岗位有不同的职责和要求，应该根据员工的特点和能力分配适当的指责。
灵活性的岗位指责分配可以充分发挥员工的潜力与创造力。
8. 沟通与反馈的重要性实现权责平衡离不开良好的沟通与反馈机制。
组织应建立开放的沟通渠道，以了解员工的需求和困难，及时发现问题，协助解决；同时，定期提供反馈和评估，帮助员工明确自身的工作表现。
中层干部责权利统一制度
中层干部责权利统一制度随着传统的政治体制逐渐转变，中国的中层干部责权利统一制度也在不断发展演进。
尽管这个制度在实践中遇到了不少挑战，但它仍然被视为中国现代化的重要组成部分。
在本文中，我们将探讨中层干部责权利统一制度的背景、目的以及它是如何实现的。
中层干部责权利统一制度背景中层干部责权利统一制度源于中国改革开放的进程。
在改革开放初期，中国政府开始试图通过废除原有的封闭政治体制，建立一种更加开放、透明的、符合经济发展需要的政治管理体制。
此外，中国还在加快改革步伐，逐步对外开放，加入世界贸易组织等一系列重大举措，要求中国各级政府在各个领域改革，采取更加开放、市场化的经济模式。
中层干部责权利统一制度目的中层干部责权利统一制度目的是确保中国政府更加高效、更加公正、更加简洁。
这个目标通过实现以下几点来达成：1.建立中层干部的人才储备、选拔、培训和管理制度。
2.中层干部责权利统一制度使中层干部能够在充分发挥自身专业知识的同时，兼顾最终执行结果。
3.建立一套高质量的中层干部评审评估制度，充分发挥中层干部的监督、协调和指导作用。
4.优化中层干部之间、中层干部与下级部门之间、中层干部与上级领导之间的关系，使各级干部的工作协调、合作并向一个共同目标努力。
中层干部责权利统一制度的实现中层干部责权利统一制度的实现需要通过以下几个方面来完成：1.建立标准、规范、公开的选拔和培养中层干部的制度。
2.采用多元评估和评审评估制度，统一中层干部绩效管理标准。
3.完善行政管理体制，强化中层干部权利与工作职责的法定性。
4.加强中层干部的信息化技能培养，优化信息化管理模式，进一步提高中层干部的工作效率和素质。
中层干部责权利统一制度的好处中层干部责权利统一制度的实现可以获得以下几个好处：1.建立标准、规范的选拔和培养中层干部的制度，将有效提高企业和政府的执行效率。
2.强化中层干部的职责和权利机制，增强他们的工作热情和责任感。
3.通过评估制度，晋升和降职等人事任命将实现更加公开透明，增强中层干部的工作动力。
2017司法卷二考试知识点：权责统一原则
2017司法卷二考试知识点：权责统一原则
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权责统一原则
权责统一原则分为两个方面。
第一是行政效能原则。
行政机关依法履行经济、社会和文化事务管理职责，要由法律、法规赋予其相应的执法手段，保证政令有效。
第二是行政责任原则。
行政机关违法或者不当行使职权，应当依法承担法律责任。
这一原则的基本要求是行政权力和法律责任的统一，即执法有保障、有权必有责、用权受监督、违法受追究、侵权须赔偿。
责、权、利
责、权、利责、权、利三位一体的责任系统“责、权、利三位一体的责任系统”的意思是：责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任的承担者既是权力的拥有者，又是利益的享受者；其次，责、权、利互相挂钩。
责、权、利三位一体责任系统的核心是责任的承担者，即有责任心的主体——人。
责任是权力的本质，因责任而行使权力；责任是利益的基础，因担责而获得利益。
责、权、利三位一体的责任系统可以保证企业成员有责、有权、有利，克服有责无权或有责无利的责、权、利脱节状态；同时，在责、权、利三位一体的责任系统中，责、权、利明晰化。
明确企业成员具体的责任内容、权力范围和利益大小，以责定权、以责定利。
责、权、利三位一体的责任系统保证了责任在企业中的有效落实，我们的企业在管理实践中，经常会出现责、权、利失衡的现象。
著名实战派管理专家孙景华先生在讲责、权、利三位一体的责任系统时讲到这样一个案例：在中国某个乡镇发生了一起特大的爆炸事故，爆炸地点是在某个烟花制造企业，爆炸造成了几死几伤的严重后果。
可令人意外的是，最后承担直接责任的竟是一个企业里最普通的安全管理人员，而且后果很严重——被捕入狱，并判处所有的责任人员中最重的刑期。
我们需要思考的是：这位普通的安全管理人员的责任、权力、利益分别是什么？他的几百元工资属于利益，是否能与他所承担的最重大的责任统一起来？不难看出，在这位安全管理人员身上显然发生了严重的责、权、利错位的现象，如果他需要承担如此重大的责任，就需要给他以企业里最高的工资，给他人、财、物的处置权，使他承担的责任、拥有的权力、获得的利益相匹配。
在一个企业中，要落实好“责、权、利三位一体的责任系统”，就要做到“以责定权、权责对等，以责定利、利责相应”，“因责授权，权为责用”，“按责定利，责尽利生”，正所谓“权在责中，利在权中”。
这样一来，就能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
建立责权利统一的团队管理机制
建立责权利统一的团队管理机制
1,开放包容的团队文化体系
团队成员可能来自不同的地区、民族,教育文化背景可能也不样,风俗习惯等也不尽相同。
这就需要
营造一个开放包容的团队文化。
让人们感觉到团队就是家一般的感觉,非常温馨。
2 ,形成共同奋斗理念
因为有共同的理念,大家才走到一起,当来到团队之后,成员之间需要增加信任,相互了解,形成共同.
奋斗理念。
3,以身作则
优秀的管理者-般都是严格要求自己 ,按照标准做事。
当你在要求别人做的更优秀的时候,首先自己需
要做到让人满意,带领团队-起成长。
4,个性化的管理风格
如今90后已经渐渐成为职场的主力,相比以往的职场那种教条的管理, 90后更加看重的是被人理解、希
望得到别人的认同,更加注重相互的尊重,而不是被动的接受。
因此,管理者应该更加注重个人魅力的提
升,采用个性化的管理风格,针对不同性格特征的人采取更加人性化的管理,而不是教条主义。
5,奖励激励
在团队管理当中,激励机制也是需要的。
为了促进团队成员有目标感,需要对他们进行一定的考核, 当
团队成员达成目标之后,应该进行激励,奖励、
6,有效沟通
团队并肩作战,需要每个人就实际问题进行有效的沟通。
对于每个工作流程团队成员之间都需要理解。
作为管理者,应该将自己的意思有效的与团队成员进行沟通,传递给团队成员。
7 ,超强执彻
不管是自己去执行还是引导团队成员去执行,团队想要发展好、管理好,都要求管理者具备超强的执行
力。
有执行力的团队管理者才能带领团队走的更远,才能管理好团队。
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提成方案：责权利如何统一销售与市场 2003年11月下半月文／王炎冰用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄不好会自毁长城。
第一部分：问题连连老办法不灵了“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到：公司的提成办法已经到了非改不可的地步！张老板的公司成立至今已有10年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。
这两年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。
去年，公司每个月的销量还有1200件左右，今年竟连1000件都保不了了。
“竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。
前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。
可现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老爷了。
”【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。
然而，现----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了！张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖1件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（注：方案内容有所简化）。
新办法果然“见效奇快”。
短短两个月，公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。
看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。
“什么？周胖娃上个月才和公司签了1年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？”原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。
一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。
“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。
更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。
回想起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”，张老板后悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏得越多。
”----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。
同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。
影响员工绩效的各种因素就如同木捅上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。
以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。
张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其他因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。
补充条款的失败亡羊补牢，为时未晚。
张老板急忙宣布了两条补充规定：1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。
张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么还不如以前好呢？殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。
业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊？”“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！”私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。
----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------“群众的智慧是无穷的”。
一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。
尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的‘表哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）。
”业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。
”“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。
补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。
一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其他公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”答案是：不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。
张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。
可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。
正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段、暗渡陈仓的行为。
----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------包干的办法也不行？就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’，干脆让业务员包干算了！”（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义。
）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：I．业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。
一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元。
包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。
销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。
一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。
再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。
”“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。
其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了！我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗？”“其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！”包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。
----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。
其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”。
另一个老大难问题为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定：1．协助业务员解决销售过程中存在的问题；2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；3.建立客户档案，统计公司日常销售情况；4．分析经营差异，提出改善方案；5．组织策划公司的促销活动。
张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业务员的？”"300元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿！”“说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？”业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。
包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。
而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了……----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。
但是，很多企业并没有充分认识到这一点。
他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。
事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。
不是素质问题“办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。
不久，一家专业的管理顾问公司进驻张老板的公司。
“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。
业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。
”张老板很无奈地向咨询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要月井毛你们多给业务员上上课。
”【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。
笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想像一个正常的公司主要是由坏人组成的。
因此，管理的问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟问题。