IT治理架构规划方案

信息化业务需求的主要来源机构提出和评估信息化业务需求。分析信息化建设的业务收益。配合本业务领域专业信息化建设。参与协调解决跨条线业务集成问题。
经济信息中心
业务部门
项目开发科
信息技术科
运维科
统计分析科
行业单位信息化部门
经济信息中心主任室
网络安全与信息化领导小组
建设IT总体管控模式，明确集团经济信息中心与行业单位信息化部门的分工，明确集团信息化建设的战略领导地位，支撑并加快从集团信息化管理向信息化集团管理模式转型。
4
IT治理的本源定义
本次项目中对IT治理的广义定义
IT能力要求IT组织结构IT管控模式IT建设实施管理IT管理制度IT运维服务IT投资策略与结构IT绩效指标IT安全管理
本次项目中的IT治理范围
在本次规划中对信息化治理的扩展定义
从IT治理架构的6个能力域能力组件评估(1/2)
架构管理与标准管理
信息资源管理
20
IT综合管理 1：信息化组织管理
- 经济信息中心与行业单位信息化部门职责分工
20
主要职能
经济信息中心
行业单位信息化部门
规划
信息化战略规划全集团的信息化总体战略规划的制定架构及标准共性系统架构、系统标准的制定工作指导各中心制定其个性系统的相关标准，并监督实施预算及资金采用战略预算的体制，负责编制共性系统、跨中心个性应用系统的预算审核并汇总各行业单位预算，作为集团信息化工作的整体预算投资对共性系统、跨中心个性应用系统可行性研究、立项和投资分析评价审计制定集团信息化的评价、审计的制度、流程和指标，并对各行业单位进行评价审计
F6
知识管理
F7
信息化战略定位
建设实施管理
项目群管理
D1
项目管理
D2
应用系统开发与实施
D3
技术基础设施建设
D4
IT治理能力成熟度分布
7
能力图例
集团信息化中心对下属信息化部门管控力度偏弱，需要从集团层面加强管控力度，明确职责与分工。IT投资结构与投资策略不合理，需要从经济性、必要性、均衡性方面进一步优化投资结构与投资策略；项目立项评审为单一技术评审视角，缺乏全局管理与技术的综合评审视角，缺乏全局视角的信息化建设均衡布局。项目预算管理能力偏弱,缺乏科学合理有效的项目预算管理办法支撑项目预算管控.项目建设过程项目群管理能力偏弱，项目优先级控制不足，缺乏有效的项目间协调机制。项目需求来自单独业务部门，缺乏整体需求管理与整体应用架构设计。信息化绩效评估能力较为欠缺,缺乏从宏观层面和微观层面的信息化绩效评价,从而帮助准确掌握企业信息化现状与正确发展决策架构与标准管理能力较弱,缺乏能够支撑全集团的统一的架构与标准体系管理能力.
能力图例
B1
信息化规划
B2
信息化计划管理
B3
信息化预算管理
B4
需求管理
A1
IT价值定位
A2
IT创新与趋势研究
A3
IT收益管理
A4
信息化沟通管理
B5
C1
项目立项管理
C2
C3
应用架构与标准
数据／信息架构与标准
架构与标准体系
D2
项目管理
E2
运维管理
F1
IT组织与人员管理
F2
IT制度与流程管理
F3
IT资产管理
提升方向
目录
项目工作方法简介
一
三
集团IT治理蓝图设计
14
二
集团IT治理现状分析
15
集团发展战略解读与信息化核心能力推导
信息化保障体系与核心能力推导
集团发展战略解读
信息化统一规划：建设以集团统一中长期信息化规划，年度信息化计划为指引，各级行业单位积极遵从与配合的规划体系。信息化统一架构与标准管控：从集团顶层视角统一架构标准设计，集中管控。信息化建设与实施：建设统一协同的项目群管理体系，加强关联项目间的资源统一协调，进度与质量的集中管理。信息化运维：建设符合集团发展需要的多级运维服务体系，为客户服务，业务服务运行做好后勤保障。信息化安全：以安全策略为核心，建设以管理体系、技术体系、运维体系共同支撑的信息安全保障体系。信息化人才：充实信息化专业队伍，建立纵向管理贯通、横向业务融合，掌握核心技术的人才梯队。
标准架构管理
绩效管理
制度与流程管理
预算管理
数据标准管理生产经营统源自分析数据管理统计标准管理
供应商管理
方案设计
开发测试
项目验收
项目管理
运维移交
安全保障管理
服务支持
服务台
基础设施运维
项目群管理
项目验收审核
主任办公室
原有职能
拟改进职能
拟增加职能
应用系统运维管理
经济信息中心岗位设置应该与行业整体IT能力模型相对应，匹配各科室的职能目标，设定专职岗位，明确各岗位需要承担的角色、职责及能力要求，配置具备相应能力的人员。
问题发现
配合信息化战略规划要求，明确信息化部门能力框架，完善信息化管控模式，明确职责分工与协同机制。建立信息化架构管理体系，建立PMO承接国家局标准与制度体系，结合实际，形成与信息化管理体系相匹配的标准与制度体系。制定应用系统建转运规范，明确之间交付的要素、节点与流程。优化投资方向与投资结构优化现有绩效指标体系，形成闭环管理。加强供应商管理，促进开发商转变其运作和经营模式，降低成本、提升效率。
成型
起步
缺失
完善
图例：
信息化管控模式建议
现状
目标
IT综合管理 1：信息化组织管理
-明确信息化分工，加快向信息化集团管控模式转型
19
集团信息化建设、管理的最高决策机构，下设领导小组办公室。统一领导、协调公司网络安全和信息化工作。
网络安全与信息化领导小组及其办公室的具体办事机构，是公司信息化工作的主管部门，下设主任室与4个职能科室。负责公司信息化建设、管理工作的统一规划、实施、协调等工作。
治理与管理的关系：治理：确定“谁来做决定”，如何保证重大决定的执行效果管理：解决重大决策在执行过程中的管理保障
在本次规划中，为了更加深入的揭示信息化建设中各种要素之间紧密的内在联系，规划信息化建设在管理与运营层面的一体化蓝图，特意扩展了信息化治理的定义与范畴，从“为达成战略目标而建立机制决策”的内容范围扩展成为“为达成战略目标而建立机制决策，并通过体系化的管理制度、流程和工具执行实施”。
技术评审
验收审核
资源提供
资源提供
协同配合
以信息化项目管理、实施与运维过程为例，明确经济信息中心与业务部门、外部供应商、用户之间，经济信息中心各科室间的职责边界，促进部门协同。
建设实施管理
架构与标准体系
C1
从IT治理架构的6个能力域能力组件评估(2/2)
架构管理与标准管理
信息资源管理
运行维护管理
信息化能力框架
规划计划管理
信息安全管理
服务支持管理
E1
运维管理
E2
IT组织和人员管理
F1
IT制度与流程管理
F2
IT资产管理
F3
信息化绩效评估
F4
供应商与外包管理
F5
IT风险与合规管理
运行维护管理
信息化能力框架
规划计划管理
信息安全管理
信息化规划
B1
信息化计划管理
B2
信息化预算管理
B3
需求管理
B4
项目立项管理
B5
应用架构与标准
C2
数据／信息架构与标准
C3
基础设施架构与标准
C4
信息安全架构与标准
C5
IT价值定位
A1
IT创新与趋势研究
A2
IT收益管理
A3
信息化沟通管理
A4
信息化战略定位
规章制度在集团的指引下，对本行业单位的信息化规章制度等进行完善负责标准及制度在本行业单位的执行IT资产管理遵照集团统一的资产管理制度，负责行业单位的IT资产的管理
资源和
绩效管理
供应商管理负责共性系统和跨中心个性应用系统的软硬件、实施服务的采购制定大宗信息化资产采购的指导价负责所有供应商的管理，并对各行业单位之间统一协调绩效管理负责集团信息化管理部门的绩效考核参与行业单位信息化管理部门的考核，占有一定的考核比例
F4
信息化评估绩效
C4
基础设施架构与标准
C5
信息安全架构与标准
D1
项目群管理
D3
应用系统开发与实施
D4
技术基础设施建设
E1
服务支持管理
F5
供应商与外包管理
F6
IT 风险与合规管理
F7
知识管理
A
B
C
F
D
E
信息化战略
8
A1
IT价值定位
A2
IT创新与趋势研究
A3
IT收益管理
A4
信息化沟通管理
建设
共性应用系统、跨中心个性应用系统的软硬件和实施商选型、与验收共性应用系统的设计、开发和实施参与各行业单位个性系统建设，并提供咨询、指导
本机构个性应用系统的开发、建设和验收参与集团共性系统的建设跨中心个性应用系统在本中心的建设
21
IT综合管理 1：信息化组织管理
- 经济信息中心与行业单位信息化部门职责分工
F4
F3
F6
F2
F5
F1
A
B
C
F
D
E
通过前期的调研与现状评估总结，结合本次规划在IT治理方面的研究方向，整理出以下具有针对性的信息化治理提升方向。
13
IT治理现状调研总结
信息化治理
信息化部分职能缺失，不能满足信息化发展需要信息化各部门责权分工不清晰，协同机制不健全与下属信息化部门管控模式不健全，职责不清晰架构管理体系缺失、缺少项目群管理标准制度体系多为高级策略、方针层级，缺乏落地的标准和指引、用户手册与流程。应用系统建转运机制不完善信息化投资成本意识不强，投资也不平衡IT绩效指标没有抓住核心，指标不够量化IT安全管理规范不够完善
A
B
C
F
D
E
问题分析
规划计划管理
9
信息化规划
信息化计划管理
信息化预算管理
需求管理
项目立项管理
B4
B2
B5
B3
B1
A
B
C
F
D
E
问题分析
架构管理与标准管理
10
应用架构与标准
数据／信息架构与标准
架构与标准体系
基础设施架构与标准
C5
信息安全架构与标准
C4
C3
C2
供应商管理负责个性系统的软硬件、实施服务的采购对于重要的采购需求，集团总部给予协同帮助负责个性系统供应商的管理，并上报集团绩效管理负责行业单位内所有信息化部门的绩效考核
IT综合管理 1：信息化组织管理
-经济信息中心组织结构优化建议
经济信息中心
信息技术科
项目开发科
运维科
统计分析科
项目群PMO
规划、计划管理
集团有限责任公司
IT治理规划报告
目录
项目工作方法简介
一
三
集团IT治理蓝图设计
2
二
集团IT治理现状分析
企业治理与信息化治理的关系
3
公司治理
公司治理是针对如何合理的制定公司战略目标，并建立一系列机制来确保目标能够顺利达成 ---- OECD（经合组织）1999年版《公司治理原则》
关于治理与管理的关系
信息化战略规划根据集团信息化战略要求，负责行业单位层面的战略规划的制定架构及标准本单位其他个性应用系统架构、系统标准的制定工作，并符合集团共性系统的相关标准预算及资金行业单位信息化工作预算的编制工作并上报集团总部在年初预算编制时，需与集团总部沟通，预留共性系统的预算投资个性应用系统的可行性研究和立项，并上报集团信息化管理部门评价审计接受和配合集团的信息化评价和信息化审计，接受集团的检查
主要职能
经济信息中心
行业单位信息化部门
运营
集团数据中心、共性应用系统、跨中心个性系统及基础设施的运营维护建设及运维集团广域网、容灾以及安全设施
负责本中心个性系统基础设施的运营维护
信息化
综合管理
规章制度制定全集团需统一遵守的标准、制度，如安全标准、IT资产的管理制度建立后续改进机制，不断完善IT资产管理负责集团本部的IT资产的管理
战略定位与选择
制胜的关键能力
深厚的绩效底蕴
16
信息化能力模型
在本次规划中，在承接国家局IT能力模型设计的基础上，结合信息化在企业核心能力中的定位，为了更加深入的揭示信息化建设中各种要素之间紧密的内在联系，定制具有特色信息化能力模型。
国家局信息化保障体系模型
IT能力模型
IT能力模型
信息化能力现状
在IT能力模型中，重点从IT管控、架构管理、IT综合管理、建设实施4个层面进行提升：以成本为导向，通过加强项目收益管理、项目预算管理，解决信息化项目投入产出比过低和信息化资源冗余度过高的问题，确保项目立项与信息化投资策略与投资结构相一致。以规划为导向，通过加强需求统一管理，强化统一规划，解决项目建设分散问题，确保业务需求与信息化发展的思路及规划相一致、与条线的信息化提升要求相一致；以问题为导向，通过规范化的手段，强化项目与项目群管理，解决项目管理过程中资源协调问题，确保规划与标准的执行落地；
技术专家组
技术评审
招标书审核
项目后评估
管理专家组
管理评审
项目方案审核
运维移交
信息资产管理
非常设机构
常设科室
23
IT综合管理 1：信息化组织管理
-集团信息化各部门间的运作关系优化建议
业务部门
供应商
IT战略规划
采购合同
采购需求
故障请求
运维服务支持
管理评审
PMO
专家支持
运维移交
验收审核
项目方案审核
项目群管理
C1
A
B
C
F
D
E
问题分析
建设实施管理管理
项目管理
D1
项目群管理
应用系统开发与实施
技术基础设施建设
D3
D4
D2
11
A
B
C
F
D
E
问题分析
信息资源管理
12
IT组织与人员管理
IT制度与流程管理
IT资产管理
信息化评估绩效
供应商与外包管理
IT 风险与合规管理
F7
知识管理