浅析美国通用电气(GE)财务管理理念在制造行业的运用
美国通用电气公司的管理与分工原则
班级：会计1203 学号：20121504559 姓名：李慧姗所选企业：美国通用电气公司(又称GE)企业介绍：美国通用电气公司是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。
企业管理经验与做法：这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。
哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。
一．组织设计原则组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。
组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。
部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。
组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。
在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。
我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。
从通用电气的成功历程中学习经营与管理(一)
从通用电气的成功历程中学习经营与管理(一)通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的综合性企业，其成功历程以经营与管理的优秀表现著称于世。
在它的发展过程中，拥有经验丰富的管理队伍，勤奋的员工和超前的战略规划，这些都为其在复杂多变的市场中获得了市场份额和过硬的竞争力，从中我们也可以学习到其成功之道。
1. 企业文化的与时俱进在很长一段时间里，GE的经营理念都围绕着“令人信任的企业”展开。
随着市场的变迁，企业文化也在不断发展。
GE紧跟市场，始终关注顾客需求并持续不断地翻新创新。
保持公司文化的传承性和时代性是GE成功之道的重要方面。
公司还提倡“走进外部、向内转化”，并鼓励员工积极参与社区活动和公益事务，为企业建立良好的品牌口碑铸牢了基础。
2. 严谨的财务管理和有效的风险控制GE坚持执行极其严谨的财务管理体系，并制定了切实有效的风险控制方案，通过增加市场业务，降低采购成本等措施来实现业务增长。
与此同时，GE不断改进企业内部的系统，提升业务效率和管理水平，以确保企业具有稳健的财务基础。
3. 尊重员工和激励机制GE精细的人力资源管理系统，旨在确保员工凭借自身能力取得成功。
公司的管理基本理念是尊重员工，公平公正，为能力卓越者提供适当奖励。
此外，GE还执行高标准的培训机制，与员工一起制定个人职业计划和培训需求规划，使员工在企业中得到合理发展和充分的激励。
4. 建立独具特色的创新机制GE在管理上始终提倡和支持创新。
该公司设立了一个独特的创新中心，鼓励和支持员工提出创新的想法和新商业模式等。
此外，GE还组建了内部创业组织，给予员工相关的资源和支持来实现自己的业务愿景。
总之，GE在其成功历程中展现出可贵的经营和管理经验，从中我们可以感悟到，在未来的市场竞争中，企业需要具备的精神是不断稳健创新，在遵循最基本的商业准则的同时，常常保持着市场的敏感性和创新性，才能在竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
运营管理通用电气案例
运营管理通用电气案例简介通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球跨国科技公司，总部位于美国。
该公司业务涵盖电力、航空、石油与天然气、医疗设备、照明等多个领域。
在过去的数十年中，GE一直以其卓越的运营管理水平著称，成为全球企业运营管理的典范之一。
本文将以GE为案例，介绍其在运营管理方面的特点和实践经验。
GE的运营管理特点1.全球统一的管理体系：GE在全球范围内实施统一的管理体系，通过标准化的流程和规范，确保各个地区和部门的运营一致性。
这使得GE能够高效地调配资源、实现成本控制和优化。
2.高度自动化的生产线：GE在生产过程中广泛采用自动化技术，包括机器人、自动化仓储系统、自动化装配线等，以提高生产效率、降低成本并确保产品质量。
通过自动化，GE能够实现快速响应市场需求，并灵活调整生产线。
3.数据驱动的决策：GE注重数据的收集、分析和利用，将数据作为决策的重要依据。
通过大数据分析和预测模型，GE能够更好地了解市场需求、产品性能和设备运行情况，从而及时调整运营策略和优化生产过程。
4.客户导向的创新：GE以客户需求为导向，不断创新和改进产品和服务。
公司积极与客户合作，了解他们的需求，并根据市场反馈及时改进产品。
通过不断创新，GE能够提供更符合客户需求的解决方案，并保持竞争优势。
GE的运营管理实践经验1.Lean生产：GE通过实施精益生产原理，优化生产流程，减少浪费和非价值增长的环节。
公司设立了专门的研究团队，研究和推广精益生产工具和方法。
通过精益生产，GE能够提高生产效率、降低成本并提供更好的产品。
2.全员参与：GE鼓励全员参与运营管理和持续改进。
公司设立了一系列培训课程，培养员工的运营管理意识和能力。
此外，GE还建立了一个全球协作平台，供员工共享经验和最佳实践。
通过全员参与，GE能够充分发挥员工的创造力和智慧，推动企业运营管理的不断提升。
3.创新思维：GE注重创新思维的培养和激励。
美国GE公司成功管理经验
美国ＧＥ公司成功管理经验--------------------------------------------------------------------------------如何看待“大”与“小”中国加入WTO以后，很多企业都在合并、强调做大。
实际上，单纯的“大”并不是优势，也不是一种有力的竞争手段，它只是竞争的结果。
“千万不能以为公司很小，就不能推行大企业的管理模式。
”相反，那些具有小公司思维方式和行为准则的大型企业更具竞争性。
这种小企业心态包括危机感、团队精神、凝聚力、开放等。
企业的“大”是一步步实现的，实现这个过程的手段必须以“小”为中心。
无边界文化常常会碰到这样的情况：你订的一件货送晚了，也许送货员会告诉你，这不是他的错，是生产环节拖延了。
生产部则会回答，是原料没及时送到。
设想，当部门间的互相推诿变成了一种艺术，成为了部门领导的一种习惯，那将是很可怕的事。
在GE内部形成的无边界文化就是要消除大公司部门间的相互推诿、官僚主义、多层次和低效率现象。
从装配一线的工人到组织都能而且愿意为流程负责。
这么做的好处，一是组织中的每一个成员都能自由表达意见或建议；第二，可使他们的思维从日常的工作中摆脱出来，从同事、客户乃至竞争对手身上学到很多有用的东西。
从卖产品到卖服务如果一家医院准备在GE买1台扫描仪，GE公司完整的供货流程是这样的：拿到订单、提货，一直到机器扫描出第一张X光片，并不是普通意义上的买进卖出。
服务的概念并不仅仅是东西坏了，企业需要负责维修。
通用自1996年以来用于提高产品服务技术的投资连年翻番，1999年达到了4亿美元。
他们提供医疗仪器的设备管理，租赁发动机，远远超过了简单意义上的售后服务。
全球化多年前，GE公司曾经做过一次调查：公司高层中有多少人持有国际护照？调查结果是50％以上的高层领导都在美国境内转悠，没出过国。
一个没有全球化经历的人不可能有胸怀全球的心态，更不可能把企业带向全球化。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。
略论美国通用电器公司(GE)管理方式及现代企业管理新趋势
意 识 ． 头 赶 上 或 超 前 设 计 而 不 是 坐 着 不 动 ． 企 业 保 持 可 迎 是
持 续 发展 力 的核 心 理 念 之 一 。在 全 球 化 过 程 中 ， 国 可 以 利 一
用 另一 国 的经 济 危 机 实 施 产 品 进入 计 划 ， 现低 成 本 扩 张 。 实 ６宣传 企 业 文 化 ． ． 培养 企 业 价 值 观
“ 的 后 院是 别人 的前 庭 ”要 做 就 做 “ 一 数 二 ” 领 导 我 ， 数 的 者 。数 一 数 二 ” “ 的领 导 者 的 潜 台 词 就 是 ： 我 们 只 投 身 于那 让 些 可 能 成 为 第 一把 交 椅 的 事 业 中 ．我 们 只 栽 培 这 样 的 企 业 ， 对 那 些无 望成 为 “ 一数 二 ” 企 业 ， 须 整 顿 、 闭 或 卖 掉 ， 数 的 必 关
和韦尔 奇的成功经验体现在 以下方面 ：
１ 先 进 军 具 有 竞 争 优 势 的 领 域 。不 盲 目扩 大 经 营 范 ．优
围。
陷 机 会 降 至 低 于 ４个 缺 陷 。通 用 电气 公 司 坚 决 落 实 质 量 方 案 ． 重 实 效 而 不 仅 是 口号 。 注
５视 危 机 为 机 会 ． 危 机 意 味 着 风 险 也 意 味着 机 会 。 机 感 可刺 激 人 的 创 新 危
、
ＧＥ和 杰克 ． 尔奇 的 成 功 管 理 之道 韦
通 用 电气 公 司 （ Ｅ） 世 界 上 最 大 的 电 器 和 电 子 设 备 制 Ｇ 是 造公 司 。 盖 消 费类 电器 、 业 电 器 设 备 、 工 生 产 、 宙 航 涵 工 军 宇 空仪 表 、喷 气 飞 机 引航 导 航 系 统 、多 弹头 弹道 导 弹 系统 、 雷 达 、 宙 飞 行 、 电 等众 多 行 业 的 大 型 跨 国公 司 。 称 为 “ 宇 核 被 世 界上 最 受 尊 敬 的公 司 ” 。杰 克 ． 尔 奇 是 引 领 和创 造 这 一 商 业 韦 神话 的 Ｇ Ｅ董 事 长 。 尊 成 为 全 球 第 一 Ｃ Ｏ， 把 诸 多 新 经 被 Ｅ 他 济理 念 导 人 企 业 管 理 中创 造 了一 个 商业 奇迹 。 用 电气 公 司 通
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球率先的多元化科技企业，总部位于美国。
在过去几十年的发展中，GE向来致力于推动企业文化的变革，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将介绍GE的文化变革理念，并详细阐述其在组织结构、领导力、员工发展和创新方面的实践。
一、组织结构的变革1.1 管理层的扁平化：GE通过减少中层管理层的数量，实现了组织结构的扁平化。
这样做的好处是能够加快决策的速度和灵便性，提高组织的反应能力。
1.2 跨部门协作的推行：为了打破各个部门之间的壁垒，GE鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和实现目标。
这种协作方式有助于促进信息共享和知识转移，提高创新和效率。
1.3 基于价值链的组织设计：GE通过重新设计组织的价值链，将不同的业务单元进行整合和协调，以实现资源的最优配置和协同效应。
这种组织设计方式有助于提高整体绩效和市场竞争力。
二、领导力的变革2.1 基于目标的领导风格：GE强调领导者应该以目标为导向，激励员工追求卓越，并赋予他们足够的自主权和责任。
这种领导风格能够激发员工的潜力，提高团队的凝结力和创造力。
2.2 培养领导者的能力：GE注重培养和发展领导者的能力，通过内部培训、导师制度和跨部门轮岗等方式，提供了丰富的机会和平台，让员工能够不断学习和成长。
2.3 共享领导的理念：GE鼓励员工成为领导者，不仅仅是在自己的岗位上发挥领导作用，还要在团队中分享领导责任和权力。
这种共享领导的理念有助于培养团队合作和协同创新的氛围。
三、员工发展的变革3.1 激励和奖励机制的改革：GE通过改革激励和奖励机制，建立了以绩效为导向的薪酬体系。
这样做的好处是能够激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效和竞争力。
3.2 培养员工的技能和能力：GE注重培养员工的技能和能力，通过内部培训、外部合作和跨部门交流等方式，提供了多样化的学习机会和发展路径，让员工能够不断适应和成长。
分析案例2--1美国通用电气公司的成功经营之道
分析案例2--1 美国通用电气公司的成功经营之道美国通用电气公司的成功经营之道分析案例2--11>.themegallery3>.themegallery目录一、案例说明【08090038 杨璐婷】二、案例与书结合【08090035 刘维香】三、课后习题（1）【08090038 杨璐婷】（2）【08090035 刘维香】.themegallery.themegallery一、案例说明通用电气公司成立于1892年(1900年建立了公司最早的研究实验室)20世纪20年代，通用电气公司与多家公司实行合资经营1956年，通用电气公司曾介入计算机行业1980年，公司从塑料、民用电器、核反应堆和喷气发动机的销售中收入达250亿美元1986年合并了美国无线电公司1990年买进基德尔·皮博迪投资银行公司1990年，通用电气公司进入东欧1991年，公司收购英国索恩光源公司的产权1994年GE在中国的控股公司通用电气中国有限公司正式成立.themegallery.themegallery世界10强中唯一真正意义上以多元化为发展战略的公司.美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。
GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。
近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。
他成功的关键不仅仅是由于各个行业,各个部门拥有专业的团队,以及重视市场核心竞争力开发.其最关键的原因在于良好的财务管理.长期投资和短期投资进行互补管理.稳定的现金流是公司健康发展重要环节..themegalleryGE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
通用电气的文化变革理念
通用电气的文化变革理念通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍及多个领域，包括航空、能源、医疗、数字化和消费类电子等。
在过去的几年中，GE一直在经历着重大的文化变革，以应对市场的变化和竞争的挑战。
本文将探讨GE的文化变革理念，并分析其对公司发展的影响。
GE的文化变革理念可以用两个关键词来概括：创新和协作。
GE相信，只有通过不断创新和协作，才能在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在过去，GE一直以技术创新和高效协作著称，但随着时代的变化和市场的需求，这种文化逐渐变得过时。
因此，GE开始进行文化转型，以更好地适应新的市场环境。
首先，GE将创新作为文化变革的核心。
公司鼓励员工不断尝试新的想法和方法，推动技术和产品的创新。
为了实现这一目标，GE成立了一个创新实验室，为员工提供了一个专门的创新平台。
此外，公司还与外部创新机构合作，与创业公司合作，以便更好地引入外部创新资源。
通过这些举措，GE希望能够在技术领域保持领先地位，并为客户提供更好的产品和服务。
其次，GE注重协作和团队精神。
公司鼓励员工之间的合作和沟通，以促进知识共享和团队合作。
为了实现这一目标，GE采取了一系列措施，例如更开放的办公环境、跨部门项目团队和定期的团队建设活动。
此外，GE还建立了一个全球网络，将全球各地的员工连接起来，促进协作和信息交流。
这种文化变革使得GE的员工具有更好的团队合作能力和创新能力，从而为公司的发展带来了巨大的动力。
GE的文化变革对公司的发展产生了积极的影响。
首先，通过创新和协作，GE不断推出创新的产品和服务，满足了客户的需求，提高了公司的市场竞争力。
其次，文化变革使得公司的组织结构更加灵活和高效，能够更快地应对市场的变化和挑战。
最后，文化变革激发了员工的工作热情和创新能力，提高了员工的满意度和忠诚度，从而增强了公司的人力资源优势。
然而，GE的文化变革也面临一些挑战。
GE管理方法在中国企业中的应用
GE管理方法在中国企业中的应用GE管理方法，即通用电气（General Electric）管理方法，是由美国通用电气公司创立的一种管理方法。
这种管理方法主要包括了9个要素，即：战略规划、领导力、执行力、组织构架、文化建设、过程管理、绩效评价、人力资源开发和创新管理。
这些要素构成了一个完整的管理框架，可以帮助企业实现战略目标，并不断提升企业的竞争力。
GE管理方法在中国企业中广泛应用，并产生了显著效果。
首先，GE管理方法的战略规划是其成功的关键之一、在中国企业中，通过运用GE管理方法，企业可以明确自身的目标和定位，同时制定出有针对性的发展战略。
这有助于企业更好地把握市场机会，提高市场占有率，并在激烈的市场竞争中取得优势。
通过战略规划，企业可以有效地对外部环境进行分析，并及时调整自身的战略方向，以适应市场的变化。
其次，GE管理方法的领导力和执行力也对中国企业的发展起着至关重要的作用。
领导力是企业成功的基础，而执行力则是企业取得成就的保证。
在中国企业中，通过推动领导力的提升和执行力的强化，企业可以更好地实施战略规划，推动组织构架的升级，加强文化建设，提升过程管理的水平，完善绩效评价体系，培养人力资源，推动创新管理。
这些都是企业持续发展和壮大的关键。
此外，GE管理方法强调了组织构架的重要性。
在中国企业中，通过合理设计组织构架，可以使企业更加有效地运转，具有更高的灵活性和适应性。
良好的组织构架可以帮助企业优化资源配置，降低成本，提高效率，增强协同作用，实现整体价值的最大化。
再者，文化建设也是GE管理方法的一个重要组成部分。
在中国企业中，通过建设积极向上、创新开放的企业文化，可以激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。
良好的企业文化有助于塑造企业的形象，提升企业的声誉，吸引更多的优秀人才加入企业，为企业的未来发展打下坚实的基础。
同时，GE管理方法还倡导了过程管理和绩效评价的重要性。
GE管理方法在中国企业中的应用
GE管理方法在中国企业中的应用作为多元化的企业，通用电气涉及众多行业，包括能源、航空、医疗、金融等，因此其管理方法可以适用于各种不同类型的企业。
其中，有一些GE管理方法在中国企业中得到了广泛应用并取得了良好的效果。
首先，GE的六西格玛（Six Sigma）方法在中国企业中应用广泛。
六西格玛是一种以数据和事实为基础的方法，旨在通过减少产品和服务的缺陷来提高质量和效率。
通过六西格玛，中国企业可以通过数据分析和问题解决的方式优化流程、降低成本、提高客户满意度。
例如，中国家制造公司引入了六西格玛方法，通过分析数据，找到了生产过程中的瓶颈和问题，并采取了相应的改进措施，最终使产品质量和客户满意度得到了显著提升。
其次，GE的BOW（Best of the Worst）方法也在中国企业中得到了应用。
BOW方法是一种通过竞争来激励和改进的方法，它要求不同部门或团队之间进行竞争，选出最好和最差的绩效，从而激励员工提高绩效，促进团队合作和创新。
在中国一个生产企业中，通过引入BOW方法，各个生产车间之间进行了比赛，以提高生产效率和品质。
这种竞争性的激励机制激发了员工的积极性和创造力，推动了企业整体绩效的提升。
此外，GE的绩效管理方法也被广泛应用于中国企业中。
绩效管理是一种包括目标设定、绩效评估和奖惩激励等环节的管理方法，通过明确目标和规范绩效评估过程，可以帮助企业提高员工绩效和整体运营效率。
在中国一家电商公司，引入了GE的绩效管理方法，明确了岗位绩效指标和评估体系，通过有效的目标设定和绩效评估过程，使得员工的工作目标与企业战略目标更加吻合，并能够追踪和评价员工的绩效情况，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
此外，GE的"Boundarylessness"方法在中国企业中也受到了关注。
这种方法强调了企业内部和企业外部之间的无边界性和合作性。
它鼓励员工之间的跨部门合作和知识共享，以及与供应商、客户和其他合作伙伴之间的紧密合作关系。
通用电气的财务管理之道
通用电气杭州厂财务管理故事GE—通用电气公司，是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一。
公司产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。
作为国际大公司，也不会错过中国这片热土，迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12,000多名员工，并建立了50多个经营实体。
2006年GE在中国的销售收入达54亿美元。
GE现有6个产业部门：基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融、NBC 环球，在中国均有业务。
作为世界知名财富500强企业，其财务管理以其独特的体系方法，闻名业界。
我有幸在其基础设施部下的杭州工厂中工作过一段时间，对其业务管理，财务运作略有了解，也受益匪浅。
通用电气在杭州有一家制造企业，通用电气杭州有限公司，更名自通用电气亚洲水电有限公司，公司更名源于业务的转型，通用电气于2003年收购了瓦纳（杭州）发电设备有限公司而成立的。
克瓦纳（杭州）发电设备有限公司，由挪威克瓦纳能源公司与杭州发电设备厂于1996年5月合资组建而成的。
公司主营水力发电机组设备的生产以及水利发电项目的承建。
通用电气杭州能源工厂隶属于GE基础设施部GE infrastructure之下的GE能源，成为GE能源亚太制造工厂中的一员，成为了名副其实的GE全球供应链当中的一环，也成为了GE能源集团全球战略的组成部分。
能源集团主要经营能源的生产与传输，其中一环便是各种发电设备的生产与销售。
集团将与发电设备相关的设计，制造，销售，售后服务分布于全球不同地区，既服务于集团整体运行成本，也兼顾市场销售与业务。
在中国，考虑到较低的劳动力成本以及蓬勃增长的发电设备消费市场，GE将基础件制造以及产品售后服务店安排在中国。
亚太的能源工厂主要包括沈阳的风机组装厂，秦皇岛的维修服务厂，杭州能源以及在越南的工厂（作为应对中国成本上升的第二梯队）。
通用电气的反思：伟大还靠制造业
32上海国资 capital shanghai 18 July 2014名企 ENTERPRISE通用电气的反思：伟大还靠制造业尽管从金融危机中恢复过来以后，通用资本一直获利颇丰，但是投资人普遍赞同缩小通用金融业务的战略英国《经济学人》关注正在转型中的通用电气。
据说，在这家爱迪生于1892年创立的公司里，科学家和工程师越来越感到自己的地位不如通用资本部门的同事高。
这家过去几年在金融业获利颇丰的公司，近期却作出一系列决定：回归制造业。
全球第一早被“苹果”抢了美国通用电气（GE）的董事长杰夫·伊梅尔特花了13年才摆脱前任董事长杰克·韦尔奇的影响，终于可以把这个行业巨头引向新的发展方向。
在最近一次竞购战中，通用电气战胜了德国劲敌西门子公司，赢得了法国阿尔斯通的能源业务。
伊梅尔特出价169亿美元，因为阿尔斯通在合资企业中继续握有股权，通用实际上是以约132亿美元购得了对阿尔斯通的控制。
这桩买卖，能够执行最重要的战略目标：把通用电气从一个温和而偏重金融的集团，转型为一个偏重制造工业设备的集团。
为了实现这个目标，通用电气正在缩小它的金融业务。
从2016年开始，通用金融业务的利润将降至25%以下，其2013年的金融业务利润为45%。
这几年企业正在恢复，但通用电气的股价还只是韦尔奇在位时期最高值的一半，自2001年伊梅尔特接管公司以来已经下跌了三分之一。
在韦尔奇掌舵通用的最后时期里，通用电气是全世界最有价值的公司。
而现在的排名跌至第六，第一名的位置已被苹果取代，通用的价值仅是苹果的一半多一点。
最差时曾向巴菲特求助伊梅尔特成为董事长的四天后，“9·11”发生了。
通用电气很快感受到了影响，公用事业支出的重心从基础设施建设转移到国防领域。
伊梅尔特表示：“我刚上任时，做梦也没想到通用电气会遇到那么多风险：‘9·11’、安然丑闻、卡特里娜飓风、福岛核事故和全球金融危机”。
尽管伊梅尔特上任不久就开始大谈通用电气战略的核心主题——全球化，增加调查研究的支出及开发环境友好型产品。
美国GE产融结合变迁带来的启示
美国GE产融结合变迁带来的启示作为全球著名的企业巨头，通用电气公司（GE）历史上曾是产融结合的典范。
然而近年来，该公司由于种种原因，不断进行重组和剥离，也被视为在产融结合方面的失败案例。
对于这一过程，我们可以从中得到以下几点启示：1.产融结合需要长期的稳定性和战略规划通用电气公司在上世纪80年代初实行了产融结合，进入了一段时期的快速发展期，但这种发展并非因为其带来了真正的协同效应，而是因为市场处于一种繁荣时期，而通用电气公司本身通过不断收购，扩张了自己的业务范围。
当经济周期出现波动时，通用电气公司面临了严重的问题，成为了一个庞大且失去控制的超级企业。
这说明产融结合要想起到强大的协同效应，需要长期的稳定性和战略规划，而不仅仅是单纯的扩张和收购。
2.产融结合需要准确评估合作伙伴和市场风险通用电气公司将其业务范围扩展到了银行和金融领域，但这些领域并不是企业熟悉的领域。
通用电气并未意识到金融产品的风险，而忽略了整个市场的风险，导致在金融危机中遭受了巨大的损失。
企业应该对自己所选择的合作伙伴进行准确的评估，并了解市场风险的实际情况，这样才有可能在产融结合中获得成功。
3.成功的产融结合需要创新和领导力产融结合需要企业在不断发展和改革中保持领先地位，因为这种结合需要企业在不同领域之间实现协同效应。
通用电气在过去成功的产融结合中，通过收购和整合实现了这种协同效应。
但事实上，收购和整合并不是创新，而是一种在局部优化的协同。
通过提高领导力和创新意识，让企业更好地融合两个领域，才是实现产融结合成功的关键。
4.长期稳健的财务表现是产融结合的保障通用电气公司在金融服务领域的业务面临重大亏损，而企业数量庞大的经营规模也带来了巨大的负债和债务利息。
对于产融结合来说，长期稳健的财务表现是企业可持续性和成功的保障。
企业要权衡风险和利益，避免过度依赖融资，并保持财务稳健。
5.制定科学合理的结构体系和控制机制产融结合需要制定科学合理的结构体系和控制机制，以确保两个领域间互相促进，而不是相互阻碍。
美国通用电气公司企业文化分析
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
情感管理是和谐企业稳定发展的强心针。
因此，我觉得情感管理这一企业文化，能起到凝聚的作用。这是一种更具时代性，更符合人性，也更有效率的新的管理方式和管理理论。其通过推员工的心理的沟通，使员工树立以组织为中心的共同理想、信念、目标、追求和价值观念，产生一种强烈的向心力。通过改变员工的思想和态度，把组织的宗旨、理念、目标和利益纳入员工内心深处，使员工对组织产生认同感、使命感、归属感和自豪感，并自觉付诸行动。这能将通用公司的企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，这样就能在通用公司目标实现的同时，使员工个人心理目标也得到实现。这样可以协调通用公司与员工之间的利益矛盾，谋求通用公司与员工共同发展。
这也是通用公司取得成功的重大原因之一。
我觉得这件事情虽小，却能反映出通用公司“大家庭观念”的企业文化，反映了员工与公司之间的充分信任。
企业文化管理有一个很重要的因素，这个要素就是情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理最能体现文化管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。其实，“情感管理”的本质就是尊重人的尊严与价值。尊重人就意味着有效满足一定对象在特定情境中的合理要求。
美国GE产融结合变迁带来的启示
美国GE产融结合变迁带来的启示美国通用电气公司（General Electric）是一家历史悠久的综合性企业，从创立至今已有超过120年的时间。
其在产业的发展过程中，不断地探索新的模式和策略，以便更好地适应市场的变化和需求。
近年来，通用电气公司经历了一系列的产融结合变迁，在这一过程中或许可以为其他企业带来一些启示。
首先，通用电气公司在探索产融结合的过程中，注重企业资源的整合与协同。
在最初的时候，通用电气公司将重点放在了企业的核心业务上，即工业、能源以及金融等方面。
后来针对市场各个领域的需求和变化，公司开始逐渐进行资源整合，组建跨业务线的团队，将工业和金融业务进行协同发展。
这样可以减少企业间的冲突和资源浪费，同时也可以更好地发挥出企业的优势和潜力。
其次，在产融结合过程中，通用电气公司注重履行社会责任。
在公司的发展过程中，通用电气公司不断地加强社会公益事业的投资，同时也加强环保和可持续发展的改进。
这些措施既为公司的形象提供了加分项，同时也使公司更好地适应了市场的变化，赢得了广大消费者和利益相关者的认可与信任。
再次，在产融结合过程中，通用电气公司注重人才引进和培养。
其引进和培养人才的标准和方法都相对较为严格，既需要符合公司的用人要求，同时也注重人才的教育背景、专业技能和表现等方面。
通过这种方法，通用电气公司可以培养出一支高素质的员工队伍，为企业的发展提供持续的动力和保证，使企业处于竞争的优势地位。
最后，在产融结合过程中，通用电气公司注重开拓新的市场和业务领域。
除了传统的工业、能源和金融等领域之外，在最近几年，通用电气公司还积极开拓了医疗、飞行器和数字化等领域。
通过这种方式，通用电气公司使自己更具竞争力，同时也为其他企业提供了一个模范和缩影。
总的来说，通用电气公司的产融结合变迁提供了一个不错的样本和启示，为其他企业在产业转型，业务布局和企业文化等方面提供了参考和借鉴。
同时也表明了一个事实，即在市场不断变化和需求不断更新的情况下，企业必须不断探索和创新，才能更好地适应市场和立于不败之地。
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二 、Ｇ Ｅ 财务计划 与分析
（ 一） 财 务计划与分析＆ 公 司运 营节奏
Ｇ Ｅ的财 务 计 划于 分 析 与公 司整 体 运营 节 奏 之 间如 影 随 形 、完 美融 合 ， 两者 真 正实 现无 缝衔 接 。其 中业 务 活动 与各 种会 议相 结合 ， 形成 了强 大 的营 运 系统 ， 而 财务 计 划 与分 析 又是 营 运过 程 中每 一 阶 段 的 关键 信息 输入 ， 从 而 形成 公 司 战 略 、运 营计 划 、预 算 、绩 效 考 核 四个 环 节 紧 密相 连 ， 最 终 实 现 完整 的 管理 闭环 。 比如 １ 月Ｇ Ｅ 业 务
突破 ６ ０ ０ ０ 亿 美元 的 公 司之 一 ， ２ ０ １ ２ 年美国 《 福 布 斯 》杂 志 全球 企 业 险管 理机 制 ； 在共 享财 务 排名 ， Ｇ Ｅ 名 列 第３ 位 。Ｇ Ｅ 的成 功 离 不开 其 卓越 的财 务管 理 和 享 范 围 ， 提 升处 理 效 率 ； 在 财务 人 员 与组 织 建设 方 面 ， 通 过建 立 适应 独 特 的人 才理 念 。 财 务 体 系定 位 与使 命 的 财务 组 织 ， 最 终 形成 财 务 人 员 以 “ 公 司 文化
析打通各个功能财务之间的联系比如财务计划与分析负责开展多维度的成本竞争力分析包括全质量成本人工效率等分析同时开三ge功能财务建设展多维度的盈利能力分析包括产品区域渠道客户细分市一功能财务公司运营活动场等分析还开展基于业务动因的费用管控机制包括费用标ge的功能财务要求财务支持活动必须与公司运营活动协同开准使用效率分析等以及分析成本标准与工作标准均衡的考核机展其中企业的所有活动本质上就是由运营活动和支持活动这两大制等
财会研究 ５ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｐ ｌ ｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ ｌ ￣ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ Ｅ ｈ
浅析美国通用电气 （ Ｇ Ｅ ） 财务管理理念在制造行业的运用
李 庆 利 郑 州 宇通 客 车 供应 链 财 务 部 河南郑州 ４ ５ ０ ０ ６ １
为核心 ， 专 业 技 能 、业 务洞 察 力 、领 导 力三 位 一 体” 的 人才 素 质模
一
、
Ｇ Ｅ 财务体 系的定位与愿景
型
（ 一） 财务与 内 外部 客户的关系
Ｇ Ｅ 强 调 财 务 部 门 向其 内、 外部 客 户提 供 优 质 的 财务 产 品 和服 务， 比如面 对企 业 内部 董事 长 、总 经理 ， 需 输 出战 略价值 评 估 、 战略 规 划 、 并购 方 案 、财 务 信息 、财务 专 项 分析 等 ； 比如 面对 企 业 内部 业 务运 营 部 门 ， 需 输 出财 务 计划 和 分 析 、管理 会计 、成本 会 计 、部 门预算 、 绩效 考核 结果 、风险 管理 、价 值分 析 、运 营资 本 管理 、财 务 信息 管理 等 ； 比如面 对外 部资 本 市场 ， 需 输 出银行 贷款 融 资 、股票 市 场融 资 、财 务报 告 、投 资者 关系 、投 资 机会 、银 行管 理 、证 券分 析师 简 报 、保 值 方 案等 ； 比如 面对 外 部客 户 和供 应 商 ， 需 输 出应付 ／ 应 收信 息 、 固定 资 产 管理 、信用 管 理信 息 等 ； 比如 面对 外 部政 府 和 监 管者 ， 需 输 出 内部 审 计 、 财务 报告 、证 监会 报 告 、税 务 筹 划等 信
召开 全球 领 导 人 大 会 ， 而财务１ 月 开 展 年 度 预算 终审 ， ２ 月 输 出财 务 年报 ； 在３ 月业 务 开展 每 季度 的诚 信度 分析 ， 而财务 更新 年 度预 测 ； 在 ４ ～５ 月Ｇ Ｅ 业务 召 开 组织 ／ 招聘 ／ 接 班 人会 议 ， 而 财 务４ 月 输 出季 度 结 息。 算并 发布 利润 信 息 ； 在６ － ７ 月Ｇ Ｅ 业务 制 定公 司 中长期 战略 ， 而 财务 在 （ 二） 财务角 色转变 ７ 月财务 发布 公司 中长期 战略 计划 ； 在１ ０ —１ １ 月Ｇ Ｅ 业务 召开 公 司高 级 自上 世纪 ８ ０ 年 代 以来 ， 全 球 化公 司 财务 的角 色 已逐 渐 向提 供 决 领 导 人 会议 ， 并制 定 年度 运 营计 划 ， 而财 务在 １ １ 月 输 出年 度 预算 ， 在 ２ 月 发布 年度 结 算并 发布 利润 信 息等 。通 过 以上 业务 流与 财务 流 的 策 支 持 和 风 险 洞察 方 面 转化 。从 最初 的账 务处 理 和 财务 报 告 （ 记 录 １ 员） ， 首先 演变 为 高管 团 队成员 （ 评价 员） ， 紧接 着演 变 为经 营者 信赖 的 有 机衔 接 ， 实现 了财 务计 划与 分析 对业 务 的支撑 和服 务作 用 。
美 国通 用 电气 公司 ， 简 称Ｇ Ｅ， 在所 有科 技股 票 中 ， 是 除微 软之 外 功 能财 务 方 面 ， 形成 嵌 入 以产 品流 订单 流为 载 体 的 公 司运 营 活 动 的第 二 大市值 股 票 ， 通用 电气市值 一 度超 越５ ８ ０ ０ 亿美 元 ， 盘 中交 易最 以及 公 司支持 活 动 的功 能财务 管 理机 制 ， 推进 公 司价值 最 大化 ； 在 风 高峰 突 破过 ６ ０ ０ ０ 亿美 元 ， 是 历史 上 与微 软 、苹果 齐名 ， 仅 有 的三 家 险管 理 方 面 ， 形成 以 自我评 估 、 预 防性 管理 为 特 征 、增 值 的全 面 风
摘要 ： 美 国通 用 电 气 公 司 ， 简称Ｇ Ｅ ， 是世界 上最 大的 多元化服 务性 公 司， 从 飞机 发 动 机 、 发 电设 备 到 金 融服 务 ， 从 医
疗造影 、 电视 节目到塑料 ， Ｇ Ｅ 公 司致 力于通过 多项技 术和服 务创造 更美好 的生 活。 本 文结合作 者在 日常工作 中对标 、 学习美 国通 用 电气（ Ｇ Ｅ ） 的财 务管理 内容 ， 对Ｇ Ｅ 先进 的财 务管理 内容 、经验 进行 归 纳、 总结 ， 过程 中指导 日常工作 。本 文 内容 包括 ： Ｇ Ｅ 财 务体 系的定位 与愿 景、Ｇ Ｅ 财务 计划 与分析 、Ｇ Ｅ 功 能财 务 建 设 、Ｇ Ｅ 内控 管理 、Ｇ － Ｅ ． ＆ 才理念 ， 一共 五个 方 面详细介 绍 ， 希望本 文对汽车 同行 具有一 定现实指 导意 义。 关键词 ： 价值 创造 ； 功 能财 务 ； 内控 管理 ； 人 才 素 质 模 型