ERP在中国大型企业实施的风险分析与规避
ERP项目实施风险及如何规避
ERP项目实施风险及如何规避随着企业管理需求的提升和信息化程度的加深，越来越多的企业选择实施企业资源计划（ERP）系统，以实现企业各个功能部门的集中协同管理和决策支持。
然而，ERP项目实施过程中存在着一定的风险，需要采取相应的措施进行规避。
本文将从不同方面探讨ERP项目实施的风险及规避措施。
1.技术风险：1.1系统集成风险：ERP系统需要与企业现有的IT系统进行集成，这可能涉及到各种不同的平台、数据库、版本等技术要素，导致集成问题和数据交换缺失。
为了规避这一风险，可以采取在项目初期进行充分的系统调研和准备工作，确保系统的兼容性和集成性。
1.2数据迁移风险：ERP系统实施需要将现有系统的数据迁移到新系统中，这可能面临数据丢失、数据错误、数据不一致等问题。
为了规避这一风险，可以进行充分的数据清洗和备份工作，同时建立数据迁移方案和恢复机制。
2.组织风险：2.1业务流程重组风险：ERP系统实施需要对企业的业务流程进行重新设计和调整，这可能涉及到组织结构、职责划分、工作流程等方面的问题。
为了规避这一风险，可以在项目前期进行充分的业务分析，确定合理的业务流程，同时进行组织内部的培训和沟通，确保各个部门的配合和协同。
2.2变革管理风险：ERP系统实施将带来企业内部的重大变革，可能引发员工的不适应和阻力，导致项目的推进困难和效果不佳。
为了规避这一风险，可以在项目开始前进行充分的变革管理工作，包括明确项目目标和利益、制定培训计划和沟通方案、建立激励机制等。
3.管理风险：3.1项目管理风险：ERP项目的成功与否与项目管理的能力和经验直接相关。
缺乏项目管理经验和能力可能导致项目目标定义不清、计划执行不力、资源调配不当等问题。
为了规避这一风险，可以聘请有经验的项目经理进行项目管理，建立合理的项目管理流程和制度，确保项目的顺利推进和达到预期目标。
3.2资源投入风险：ERP项目需要投入大量的人力、物力和财力资源，这可能导致项目成本超支、资源浪费等问题。
ERP存在问题及风险分析
研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中存在的那些具有共性和普遍性的问题，对实施ERP的风险进行了详细的分析。
引言企业实施ERP将引起各方面的巨大变化，将会为企业带来巨大的经济效益。
ERP系统集成了企业运营的各个方面，一个完整的ERP系统即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。
这种集成能促使企业对竞争压力和市场机会作出迅速反应，灵活的产品装配，减少库存以及更加有效的供应链管理。
据统计，ERP系统实施项目中，虽然有不少成功的案例，但也存在相当的风险，一般只有很小部分能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约一半左右的实施项目遭到失败。
而目前在我国ERP实施的成功案例中大多是三资企业，所以我们要研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中存在的那些具有共性和普遍性的问题，更应当清楚认识到ERP的实施是一场高风险的管理革命。
值得我们认真思索，增强风险意识，积极地防范风险，才能加大ERP实施成功的概率。
一、ERP－现代企业管理思想企业资源计划(ERP：Enterprise Resources Planning)是90年代初期由美国著名的咨询公司GartnerGroupInc．首先提出来的，它是在物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)和制造资源计划MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。
从MRP到MRP Ⅱ，再到ERP，每一次进展都是重大的质的飞跃，却又一脉相承。
Gartner对ERP的界定是：超越制造范围的更广的集成功能，支持混合方式的制造环境，支持能动的监控能力、模拟分析和决策，支持开放的客户环境。
而ERP在实践中也具有了更深的内涵。
首先，ERP是供应链管理(Supply Chain Management)的信息集成系统。
第一，在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础。
erp系统在财务管理中的风险及应对措施
erp系统在财务管理中的风险及应对措施ERP系统在财务管理中的风险及应对措施随着信息化的快速发展，企业资源计划（ERP）系统已成为众多企业进行财务管理的重要工具。
然而，ERP系统在财务管理中也存在一定的风险。
本文将探讨ERP系统在财务管理中的风险，并提出相应的应对措施。
一、数据安全风险ERP系统作为企业财务管理的核心系统，承载着大量的财务数据。
数据安全风险是财务管理中最重要的风险之一。
一旦财务数据被泄露、篡改或丢失，将给企业带来巨大的损失。
应对措施：1.建立完善的数据权限管理制度，对不同层级的员工进行权限分级，确保只有授权人员能够访问敏感数据。
2.加强数据备份与恢复能力，定期对数据进行备份，并建立完善的恢复机制，以应对数据丢失的情况。
3.加强系统安全保护，对ERP系统进行安全评估和漏洞扫描，及时修补系统漏洞，防止黑客入侵。
二、系统故障风险ERP系统是一个复杂的软件系统，系统故障是难以避免的。
系统故障可能导致财务数据丢失、报表错误等问题，进而影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立系统故障监控机制，定期对系统进行检测和维护，及时发现和解决潜在问题。
2.建立紧急故障处理机制，对系统故障进行紧急响应，尽快恢复系统正常运行。
3.建立灾备方案，对重要的财务数据进行备份，并建立备份系统，以应对系统故障导致的数据丢失。
三、数据一致性风险ERP系统需要涉及多个部门和业务流程，数据一致性是一个重要的问题。
如果各个部门的数据不一致，将导致财务报表错误，影响企业的财务决策和运营。
应对措施：1.建立数据管理规范，明确各个部门的数据录入要求和流程，确保数据的准确性和一致性。
2.建立数据监控机制，对系统中的数据进行实时监控和校验，及时发现数据不一致的问题，并进行调整和修正。
3.加强内部协作和沟通，建立跨部门的数据共享机制，确保各个部门之间的数据一致性。
四、人为操作风险ERP系统的运行离不开人的操作，人为操作错误可能导致财务数据的错误和误操作，给企业带来损失。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施企业资源计划（ERP）是当今企业管理中非常重要的一种信息化管理工具。
它可以将企业的各种业务流程和业务信息集成在一起，实现企业资源的有效管理和优化。
然而，ERP实施过程中也面临着一些问题。
本文将分析ERP在企业管理中存在的问题，并提出改进措施。
1. 成本高昂：ERP实施和运行的成本非常高昂，需要企业付出巨额资金和人力资源。
因此，很多中小企业难以承担ERP系统实施的费用，因此只能选择其他更为廉价的企业管理工具。
2. 实施周期较长：ERP的实施过程需花费数月甚至数年时间，这给企业带来了巨大的时间和成本压力。
在实施过程中，往往涉及到人员培训、数据转换等方方面面，需要企业全力配合，这也是一个比较困难的问题。
3. 业务流程调整困难：企业使用ERP系统后，为了使ERP系统发挥最大的价值，往往需要对原有的业务流程进行调整和改进，这可能涉及到企业的组织结构、工作流程、业务流程等多个方面的调整，对企业来说，难度非常大。
4. 某些功能和定制性较差：一些ERP系统的功能不是非常完善，或者对于某些企业的特殊需求无法完全满足，这就需要企业自己进行二次开发或者选择其他企业管理工具。
否则，企业的管理难度就会增加，效率也会大大降低。
5. 数据安全性不足：由于ERP集成了企业的各种业务流程和业务信息，因此安全性成为了一个特别重要的问题。
在很多情况下，ERP系统的数据安全性无法得到很好的保障，如果遇到黑客攻击或者其他安全漏洞，会给企业带来极大的损失。
二、改进措施1. 降低ERP实施和运行成本：为了降低ERP实施和运行的成本，企业可以在选择ERP 供应商时谈判价格，寻找价格合理的供应商。
此外，企业还可以选择云ERP系统，由供应商负责设备的维护和升级，企业只需支付使用费用。
2. 缩短实施周期：企业可以采取一些措施，例如优化流程、提高组织效率、精简实施项目的内容等，以缩短ERP实施的周期，减少实施期间给企业带来的负担。
我国大型电力企业实施ERP的风险分析
作 为 一 项 单 纯 的 信 息 技 术 应 用 ，认 为
Ｅ ＲＰ的 实 施 是 纯 技 术 问 题 ， 技 术 人 是 员 的 任 务 ，而 与 管 理 人 员 无 关 。在 实 施 过 程 中 缺 少 各 层 面 、各 部 门 的 管 理 人 员 和 业 务 人 员 参 与 ，所 有 工 作 都 由 信 息 部 门 负 责 ，使 选 择 的 系 统 软 件 在 日常 业 务 中 不 能 适 应 各 业 务 部 门 的 实 际需 要 。 施 Ｅ 实 ＲＰ仅 仅 依 赖 信 息 技 术 人 员 ，忽 略 其 他 业 务 人 员 的 作 用 ， 没 有 业 务 部 门 的 密 切 配 合 、全 体 员 工 的 积 极 参 与 ， 项 目将 不 会 成 功 。 （ ）仓 促 上 马 、急 于 求 成 。 不 能 ３ 正 确 认 识 企 业 所 处 的 信 息 系 统 发 展 阶 段 ，对 企 业 内 部 的 需 求 缺 少 周 密 细 致 的 研 究 论 证 ，不 进 行 认 真 的 可 行 性
原 有 的 业 务 流 程 一 成 不 变 地 进 行 计 算 机 化 ， 得 ＥＲＰ系 统 无 法 发 挥 所 具 使 有 的 管理 功能 ， 而导 致 Ｅ 从 ＲＰ系 统 的
失败 。
种 先 进 的 管 理 程 序 和 手 段 ，实 际 上 也
体 现 了 当 代 最 先 进 的 管 理 思 想 和 管 理 理 念 ，是 许 多 优 秀 企 业 管 理 经 验 的 结 晶 。 ＲＰ在 欧 美 等 发 达 国 家 的 大 型 Ｅ 电 力 企 业 应 用 的 很 普 遍 也 很 成 功 ，为
企业实施ERP项目的风险及其规避
孙 静 蒋 河生
（ 江 学 院 江西 九 江 ３ ２ ０ ） 九 ３ ０ ５
【 摘要】Ｅ （ ＿ 资源计划 ） ＲＰ － ｌ ￣， ｋ 系统的投入成本 高、 实施周期长， 多企业 ￣： Ｅ ： 很 －ｇ ＲＰｄ目均以失败告 终。 文简单介 绍了 ．ｇ ｒ ｔ 本
存系统生成入库单 ， 产品采购单 与入库单对应 系统控制 ， 只有
据有关部 门统计 ，在我 国实施Ｅ 项 目的１ｏ ｏ ＲＰ ｏ 多家企业 中，
只有１％～ ０ Ｏ ２ ％的企 业成功实施 ，实现系统集成 ，０ ４ ％的 ３ ％一 ０ 企业没有实现系统集成或仅实现部分 系统集 成 ，约有５ ％的 ０
总体来说 ，合理引入Ｅ 系统可以给企业带来 巨大 的效 ＲＰ
率、 提高 企 业 效 益 的 目的 。
益， 据美 国生产与库存控制学会 （ Ｐ Ｃ ） Ａ Ｉ Ｓ 统计 ， 使用Ｅ 系统 ＲＰ 可 以为企 业带来 如下好处 ： 库存下 降３％一５ ％； 延期交 ① ０ ０ ② 货发生 率降低８ ％； ０ ③采购 提前期缩短 ５％； ０ ④停工 待料发生 率 降低 ６％； ０ ⑤制造成本降低１％； ２ ⑥管理水平提高 ， 管理人员 减少 １％， ０ 生产能力提 高１％～１％； 资金 占有率降低 １％～ ０ ５ ⑦ ５
其 表现在两方 面 ： 一是软件功能可用性不强 。 任何软件必须具
有可用性 ，可是７％以上 的Ｅ 软件没有 达到相关 的预定 目 ０ ＲＰ
标。 一些财务供产销软件不具有对生产管理 流程进行 “ 过程管
理” 的逻辑设计 ， 因此 ， 这样 的Ｅ 软件推 向市场难 免存在先 ＲＰ
引入Ｅ 系统热情高涨 ， ＲＰ 不仅仅是为 了追赶潮流 ， 更重要的是 迫于国外合作伙伴 的压力 。 于国内很多企业而言 ， ｝ 对 ￣ＡｍＲＰ
ERP项目实施风险分析与控制
ERP项目实施风险分析与控制1. 引言随着信息技术的发展，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统在企业管理中的应用日益广泛。
然而，ERP项目的实施过程中面临着各种风险，如果不加以适当的分析和控制，可能会导致项目失败或者超出预算。
因此，本文将对ERP项目实施过程中的风险进行分析，并提出相应的控制措施，以帮助企业顺利实施ERP项目。
2. 风险分析2.1 技术风险在ERP项目实施过程中，技术风险是最为常见的风险之一。
由于ERP系统的复杂性和高度定制化的特点，技术实施可能会面临着技术难题、系统集成问题等风险。
例如，系统集成可能导致数据冲突、性能问题等。
2.2 组织风险组织风险涉及到企业内部组织结构、流程、文化等方面的问题。
ERP项目的实施往往需要对企业现有的组织结构和流程进行调整和改变，这可能会引起员工的不适应、抵触情绪等。
此外，如果企业没有足够的资源和支持，也会增加项目实施的风险。
2.3 时间风险ERP项目的实施周期往往比较长，需要耗费大量的时间和资源。
因此，时间风险成为制约项目成功的重要因素。
延误可能导致项目成本增加、项目目标无法实现等问题。
2.4 成本风险ERP项目的实施通常需要巨额的投资，包括软件采购、系统定制、培训等方面。
因此，成本风险是企业关注的焦点之一。
如果项目成本超过预算，将给企业带来财务压力，并可能导致项目终止。
3. 风险控制措施3.1 风险评估与规划在ERP项目实施前，企业应该进行风险评估和规划，确定可能出现的风险及其影响程度。
在此基础上，制定相应的风险控制措施和预案，以应对风险的发生。
3.2 技术保障与监控为了降低技术风险，企业应选择可信赖的技术供应商，并建立技术保障机制。
同时，对技术实施过程进行监控，及时发现和解决技术问题，确保项目正常进行。
3.3 组织变革管理针对组织风险，企业需要进行组织变革管理。
这包括对组织结构、流程等进行调整，同时加强与员工的沟通和培训，提高员工的接受度和配合度。
企业实施ERP系统的风险分析及对策
的管理革命 。据 统计 ， 在实施 Ｅ Ｐ的企业 Ｒ
中 ， 功 的 案 例 虽 然 不 少 ， 也 有 很 多 的 成 但
企业遭 到失败 ， 存在着风 险。 因此， 增强风 险意识 ，并积 极地 防范，才有 可能加 大
Ｅ Ｐ实 施 的成 功 概 率 。 Ｒ 由于 实 施 Ｅ Ｐ系 统 成 功 率 不 高 的 原 Ｒ 因多种多样 ， 因此 ， 施 Ｅ Ｐ时 需 要 对 全 实 Ｒ
１实 施 Ｅ Ｐ的风 险分 析 ． Ｒ 实施 Ｅ Ｐ的 过 程 中可 能会 出 现 各 种 Ｒ 各样 的风 险 ， 以下 对 软 件 风 险 、 实施 风 险 、 转 变 风 险 等 这 些 主 要 的风 险 进 行 分 析 。
５ ．基于胜任特征理论的绩效改善实
施 中 注意 的 问题
缺 乏 明确 的实施 期望和业 务 目标往 往是导致最终系统实施失败 的根本原 因。
目标 下 能充 分发 挥 作 用 ，实 现 企 业 战 略 。 另 一 方 面 ， 任 特 征 模 型 又 应 当 是 开 放 式 胜 的 ， 根 据 企 业 战 略 的 变 化 设 计 最 适 合 具 要 体 情 况 的胜 任 特 征 模 型 ， 其 与 绩 效 管 理 将
相 匹配 。
有 区 别 的激 励 来 提 高 员 工 忠 诚 度 和 满 意 度 ， 进 员 工 的工 作 绩 效 不 断 提升 。 促
企 业 资源 计 划 （ｎｅｐｉ ｅｏ ｒｅ Ｅ ｔ， Ｒ ） 现 代 企 业 管 理 思 想 和 信 ｌｎ ｉｇ Ｅ Ｐ 是 息 技 术 相 结 合 的企 业 资源 管 理 系 统 。 是 它 企 业 运 营 中 各 个 方 面 的 集 成 ， 使 企 业 多 能
１ ２２
美 国哈佛大 学 的威 廉 ・ 詹姆 斯 （ ｗ・ Ｊｍｅ） ａ ｓ教授在对员工激励 的研 究中发现 ， 按 时计 酬 的分 配 制度 仅 能让 员 工发 挥
国内企业实施ERP风险 对策 论文
国内企业实施ERP的风险与对策研究摘要:本文先分析了我国企业实施erp的面临的诸多风险,并针对这些风险结合能源企业实施erp案例进行了较深入的分析。
结合前面提出的风险问题,有针对性地分角度、分阶段提出了降低风险的实施对策。
关键词:企业资源计划风险管理企业信息化0 引言企业决定实施erp后,一方面要看到erp带来的好处,另一方面也要对erp系统实施中的风险要有预先的心里准备和有效的预防控制措施。
闻洙在2000年《erp成功几率等于零》一文中探讨了企业实施erp失败的两原因:erp系统本身的复杂性与企业现有的管理体系不相匹配;企业无法真正控制erp系统。
2006年《信息化irp之路》中《erp实质与引用问题》一文从erp系统实质入手阐述了国人对erp系统的认识误区及自身准备不足的风险。
朱佳等2007年在《中小企业管理与科技》上发表的《erp在中国的应用分析》一文谈到erp实施存在两大问题:erp软件自身适应性缺乏个性化;实施erp 的企业存在着战略规划缺失、信息观念缺失以及软件选择缺失等问题。
2006年颜安《企业erp应用研究》一书第九章对我国中小企业实施erp的现状和风险进行了研究,阐述了实施障碍。
甄阜铭先生于2008年著有的《erp系统风险管理研究》一书中以erp系统风险管理为研究对象,大量参考steven alter信息系统风险研究模型、coso erm风险控制框架、cobit信息技术治理理论和cmm成熟度模型对erp实施风险进行了详细的理论研究。
我们在调研和参与湖北电力公司(hbepc)erp实施过程中,有意识的结合本课题进行探索,把erp对于企业的重要性以及实施erp 的风险同时进行了分析。
作者全程跟踪了hbepc erp实施过程,对erp实施的各个阶段的前后情况进行调研和记录,并收集有关资料。
此外,作者将对参与的各有关部门,包括erp系统供应商、erp系统实施咨询公司、公司内部的项目实施指导小组、技术部门、使用部门进行访谈,同时试用erp系统供应商提供的试用版和本公司实施了的版本,了解第一手情况,收集数据进行横向对比分析。
企业实施ERP的风险分析与对策探讨
企业实施ERP的风险分析与对策探讨摘要:ERP可以为企业带来较高的收益,但在我国的运用仍然处于不断探索的阶段,与之相伴而生的风险同样不容忽视。
本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险,在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。
关键词:企业ERP实施风险分析当前,我国正处于经济高速发展时期,企业只有顺应信息化潮流,实现生产信息化和管理信息化,才能增强自身的综合竞争力。
不少企业已经或者正在引入ERP系统,该系统能够使企业的业务流程变得规范化,从而提升企业的管理水平与管理效率。
然而应该看到的是:虽然ERP可以为企业带来较高的收益,但与之相伴而生的风险同样不容忽视。
企业只有正视ERP的风险存在,并针对各类风险构建有针对性的识别措施与应对策略,才能使企业享受到实施ERP的成果。
本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险,在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。
1 企业实施ERP的风险分析企业实施ERP的风险可以分为两大类,分别是外部风险与内部风险,下面分别进行简述。
1.1 企业实施ERP外部风险分析企业在实施ERP的过程中,所需应对的外部风险,一般来自于周围的环境因素,举例来讲,假如国家的相关政策在短期内出现了变动,以及宏观经济周期进入暂时低谷,或者发生了其他的不可抗力事件,均会为起亚实施ERP造成来自外部的风险。
由此可知,企业实施ERP时面对的外部风险是难以控制或者难以预测的,企业所能做的,就是未雨绸缪,通过科学分析和规划,采取具有针对性的规避措施,是目前比较好的应对方法。
企业在实施ERP时,具体的外部风险可以包括:由于国家宏观政策的忽然调整,使本来已经投入运行的信息系统的部分模块或者组件不再适合行业的技术要求或者管理要求;企业在实施ERP的时候遇到了国家经济周期中的低谷期,无法按期实现信息系统和管理模式;ERP项目在建成并且投入实施时,由于外部的经济宏观条件发生比较大的变动,使企业的利润受到比较大的影响,从而导致难以具备充足的资金来进行ERP的实施等。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施企业资源计划（ERP）系统是一种集成管理软件，被广泛应用于企业的各个部门，包括财务、人力资源、采购、销售等。
它的作用是将企业的各项业务流程整合在一个系统中，提高业务的效率和透明度。
随着企业规模的扩大和业务的复杂性增加，ERP系统也面临着一些问题，如果不及时解决，可能会对企业的管理产生不利影响。
本文将就ERP在企业管理中存在的问题及改进措施进行探讨。
一、存在的问题1. 成本高昂实施ERP系统需要大量资金投入，包括软件采购、定制化开发、培训和维护等方面的费用，对于中小企业来说，这可能是一个很大的负担。
而且有些企业在实施ERP时并没有合理的预算和规划，导致项目延期和超支。
2. 挑战性的实施企业在引入ERP系统时需要进行大规模的业务流程重构，设备更新和员工培训，而这些都需要时间和资源来完成。
一些企业在实施ERP系统时并没有足够的准备和计划，导致项目无法顺利进行，甚至失败。
3. 缺乏定制化现有的ERP系统往往是标准化的，无法完全适应各个企业的特殊需求。
在某些情况下，企业需要对系统进行定制化开发，以适应其独特的业务流程和管理需求。
而定制化开发不仅费时费力，还会增加系统的维护和升级成本。
4. 效率低下一些企业在实施ERP系统后并没有充分利用其提供的功能和数据分析工具，导致系统的利用率低，业务流程仍然存在瓶颈和不规范现象。
ERP系统在处理大量数据时可能会出现系统卡顿和延迟，影响业务的正常运行。
5. 安全问题随着信息技术的发展，网络安全已成为企业管理中的一大挑战。
ERP系统涉及到企业的重要数据和业务流程，一旦系统受到攻击或内部人员泄密，将给企业造成巨大的损失。
一些企业并没有在实施ERP系统时重视安全措施，导致系统容易遭受安全威胁。
二、改进措施1. 合理的预算和规划企业在引入ERP系统前应该进行充分的预算和规划，考虑到系统的实施成本、业务流程重构、员工培训等方面的费用，并确保项目有足够的资源和时间来实施。
企业ERP项目实施风险与管控策略分析
企业ERP项目实施风险与管控策略分析随着信息化时代的到来，企业管理面临着越来越多的挑战和机遇。
在企业管理中，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统被认为是提高管理效率和降低成本的关键工具之一。
企业ERP项目的实施存在着一定的风险，如果不加以有效的管控，将会给企业带来巨大的损失。
本文将从企业ERP项目实施的风险角度出发，分析企业ERP 项目实施风险及管控策略，并提出相应建议。
一、企业ERP项目实施风险1. 组织变革风险企业ERP项目实施需要对企业的业务流程进行重新设计和优化，这将对企业的组织结构和文化产生不同程度的影响。
组织变革极易引起员工的不适应和抵触情绪，导致实施失败。
2. 技术风险ERP系统的实施涉及到技术平台的选择、系统开发和集成等多方面的技术问题，一旦技术环节出现问题，将导致实施项目的推迟和成本的增加。
3. 成本风险企业ERP项目的实施需要大量的资金投入，涉及到硬件设备、软件许可、项目人员、培训费用等多个方面的成本支出。
一旦项目实施失败，将使企业陷入沉重的财务压力之中。
4. 时间风险ERP系统的实施通常需要较长的时间，如果项目进度无法按计划进行，将导致企业的业务受影响，甚至影响企业的竞争力。
5. 需求风险企业ERP项目实施前需要明确企业的需求，一旦需求分析不到位，将导致ERP系统无法满足企业的实际需求，从而影响项目的实施效果。
1. 确定项目目标和范围在开始ERP项目实施之前，企业需要明确项目的目标和范围，清晰的项目目标有助于明确项目的展望和防范风险。
2. 制定详细的实施计划企业需要制定详细的项目实施计划，包括项目的时间节点、项目成员的职责分工、项目的预算和资源调配等，以确保项目实施的顺利进行。
3. 重视员工的培训和沟通企业在实施ERP项目之前，需要对员工进行系统的培训，让员工充分了解和接受ERP 系统，从而消除员工的抵触情绪。
企业还需要加强与员工的沟通，及时了解他们对项目实施的意见和建议。
企业实施ERP系统的风险与防范
内部控 制 的 目标基 本 涵盖 了企 业经 营活 动 的全 部 内容 ，而 Ｅ Ｐ 输入 的信 息 决定 ，而输 入 的信 息会 受输 入人 的 影响 。 Ｒ
以有 效 降低 风 险 ，提 高 企 业 经 营 管 理 的 效率 。 内部 控 制 中 ，通 过 应 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进 行 自动 控 制 时 ，需要 适 当的人 工 控制 ；Ｅ Ｐ Ｒ 前期 设
２应 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进行 企业 内部控 制 的局 限性 ＥＰ Ｒ 也是 内部 控 制 的客 体 之一 ，是 由主 观 的人 设计 和进 行 操作 的 ，不 可避 免 地 受到 人 为 因素 的影 响 。 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 输 出信 息 的质 量 由
Ｅ Ｐ Ｒ 系统 是企 业 管理 工 具 的一 种 ，不 能代 替 所 有 的管理 工 具 ，
全 、财 务报 告 及相 关信 息 的真 实 完整 、提 高 经营 效 率和 效果 、促进 企 业业 务 流和 资 金流 能 够 同时记 录 ，改变 了传 统 管理 时财 务信 息 落
单 位 实 现 发 展 战 略 。现 代 企 业 内部 控 制 是 通 过 控 制风 险 、 规避 风 后 于业 务 的情 况 。 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 的财 务管 理模 块 可 以对 企业 的财务 资产 险 、提 高运 行效 率 为提 高企 业经 济效 益 作保 障 。 情 况进 行 有效 的监 控 ，追 溯 每笔 资 金与 业务 的具体 情 况 ，便 于 管理
个 业务 部 门 、业 务 运营 流程 、内部 信 息进 行 整合 ，统 一协 作 ，提 高 业 发展 的必 备 条件 。
效 率 。Ｅ Ｐ 是一 个 对企 业 内 外资 源进 行有 效 共 享 与利 用的 系统 ， Ｒ也 通 过现 代信 息 系统 ，使 企 业 的全部 资 源在 购 、存 、产 、销等 各个 环 节 得到 合理 的配 置 与利 用 ，实现 企业 竞争 力 的全 面提 高 。 是 为企 业经 营 目标 服务 的管理 工 具 ，通 过 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 进 行 内部 控 制可
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析随着经济全球化的加剧，企业竞争的激烈程度也在不断加大。
为了提高企业的竞争力，我国的许多企业开始实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统。
ERP系统是一种集成化管理系统，通过对企业的核心业务流程进行优化和整合，帮助企业提高效率、降低成本、加强决策能力。
但是，实施ERP系统也面临着一系列的外部环境和风险。
本文将对我国企业实施ERP的外部环境及其风险进行分析。
首先，我国企业实施ERP系统的外部环境包括市场环境、法律环境和技术环境等。
市场环境是指企业所处的市场竞争环境。
如今，我国市场竞争激烈，企业需要不断提高自身的竞争力。
而实施ERP系统可以提高企业的经营效率和管理水平，从而增强企业的市场竞争力。
另外，技术环境对企业实施ERP系统的影响也非常重要。
随着信息技术的快速发展，ERP系统也在不断更新和演进。
企业需要根据自身的需求选择适合的ERP系统，并且及时跟进最新的技术发展，以保证系统的稳定性和安全性。
此外，技术人才的培养也是企业实施ERP系统必不可少的一环，需要企业与高校合作、加强实践培训，提高企业员工的技术水平。
除了外部环境之外，企业实施ERP系统还面临着一系列的风险。
首先，实施ERP系统需要庞大的投入，包括硬件设备、软件购买、培训人员等。
这些投入一旦出现问题，就会对企业造成较大的经济损失。
其次，ERP系统的实施过程往往需要对企业的业务流程进行调整和优化。
如果企业对自身的业务流程了解不够，很可能会导致实施过程中出现问题，影响企业的正常运营。
此外，企业还需要面对数据安全和隐私保护等问题，如果数据被泄露或丢失，将对企业造成巨大的损失。
综上所述，我国企业实施ERP系统需要考虑到外部环境和风险。
企业应密切关注市场环境和法律环境的变化，不断提高自身的竞争力和遵守法律法规；同时，要关注技术环境的变化，及时更新和升级ERP系统，培养和引进优秀的技术人才。
ERP项目实施的四个风险
ERP项目实施的四个风险来源和规避办法ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。
但是，“前车之鉴，后世之师”，只要善于总结失败经验，就可以规避风险。
来源一：企业上ERP前，自身的流程不规范，管理不透明。
有些公司准备上ERP时，企业的管理模式和业务流程还处在不甚科学的阶段，企业管理不够规范透明，内控流程混乱甚至缺失。
在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。
如果要将这个任务转移到ERP实施过程中去完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因之一。
企业管理不规范透明，内控流程混乱甚至缺失，往往导致需求不明确；需求不明确，在ERP选型时就无从下手。
在ERP实施评估中，也就没有了评估的标准。
解决措施：先规范企业的内部流程与管理制度。
笔者认为，企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。
再研究上ERP项目也不迟。
来源二：观念错误，认为上ERP就象上财务软件一样简单。
企业在上ERP之前，往往都已经上了财务系统。
上财务系统的时候很简单，就是软件厂商过来上几节课，没花一个月就可以用了；企业领导就以为ERP跟财务软件一样，大不了花半年时间就可以运行了。
这种观念的错误，直接导致企业对ERP项目的不够重视，对ERP的财力和人力投入不足，造成项目不成功。
我有个朋友在一家外资企业做IT负责人，他负责上一个COMPIERE项目。
一次，我们一起吃饭，他对我说：“他们总经理是非常重视ERP，对ERP也有一定的了解，知道ERP 是一把手工程；但是，还是认为上ERP就跟上财务软件一样简单。
根本不重视，没有亲自参加过一次ERP会议，也不肯投入资金找实施顾问，就让我拿着开源的COMPIERE在一边折腾。
”投入较少的资金和人力，要达到ERP的效果，这是很多企业主的想法。
我国企业实施ERP项目的外部风险分析
Ｅ ＰＥ ｔｒｒ ｅＲ ｓｕｃ ｌ ｎｎ ． 业资 源计划 １ 一种 Ｒ （ｎｅｐｉ ｅｏｒｅＰａ ｉｇ 企 ｓ ｎ 是 基于计 算机信息管理系统 的现代企业管理模 式 ． 它致力 于在企 业管理的各 个活动环节 中， 充分利 用现代信 息技 术建立信 息网 络 系统 ， 使企业经营管 理活动 中的物流 、 信息流 、 资金流 、 工作 流加 以集成和 综合 ， 实现资源 的优化 配置 ， 加快 对市场 的反应 速度 ． 从而提高企 业管 理的效率和水平 ． 并最终提高企业 的经 济效益和竞争能力。近十 多年 以来 ， 发达 国家的很多企业 都在 原有的 ＭＲ Ａ Ｒ ＰＭ ＰⅡ系统 的基础上采用 了这 一管理模 式 ．取得 了很好的效 果。 我国企业从改革 开放 以来也在不断地寻求提高 企业管理水平的方法和工具 ．其 中采用 ＭＲ 和 Ｅ Ｐ管 理系 Ｐ１ Ｉ Ｒ
二、 企业 实施 Ｅ Ｐ项 目的风 险综述 Ｒ
Ｅ Ｐ项 目实 施成 功率 不高 有 多种 原 因 ．企 业 需要对 从 Ｒ Ｅ Ｐ系统选型开始 到系统上线的实施全过程 中存在的种种主 Ｒ
要 风 险 有 系 统 性 的 认识
维普资讯
我 国企 业 实 施 Ｅ Ｐ 目的外部风 险分 析 Ｒ项
李 立 志
企业实施ERP的风险分析与对策探讨
管 理
Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ＆Ｔ Ｅ Ｃ Ｈ Ｎ Ｏ Ｌ ０ Ｇ Ｙ
企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ的风 险分 析 与对 策 探讨
唐 云 烽
（ 上海现 代制 药股 份有 限公司 上 海 ２ ０ ０ ０ ４ ０ ）
摘 要： Ｅ Ｒ Ｐ可以 为企业 带来较 高 的收 益 ， 但在我 国的运 用仍然 处于不断探 索的阶 段 ， 与之 相伴 而生的风险 同样不容 忽视 。 本 文通过 分析 企业 实施Ｅ Ｒ Ｐ 的外 部风险 与内部 风险 ， 在此 基 础上 阐述 了其 具体 可 以采取 的防 范对 策 。 关键 词 ： 企业 Ｅ Ｒ Ｐ 实施 风险分析 中 图 分类 号 ： Ｆ ２ ７ ０ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ６ ７ ２ — ３ ７ ９ １ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ４ （ ｂ ） － ０ １ ６ ７ － ０ ２
当前 ， 我 国 正 处 于 经济 高 速 发 展时 期 ， 企 业 只 有 顺应 信 息 化 潮 流 ， 实 现 生 产 信 息
１ ． ２企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ内部风险 分 析 １ ． ２ ． １信 息 技 术 风 险
率 低下， 流程模糊。 这 企 业的 日常 管理 不
是 靠规则驱动 ， 而 是 因 袭 了“ 人治 ” 的 管 理
分 别 是 外 部 风 险 与 内部 风 险 ， 下 面 分 别 进 选 型 ， 通 常有 两个 类型 ， 分 别是 自主研 发
行 简述。
１ ． １企 业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 外 部风 险分析 企 业在 实施 Ｅ ＲＰ 的过 程 中 ， 所 需应 对 的 外部风险 ， 一般 来 自于 周 围 的环 境 因素 ， 举
定； 项 目具 体 功 能 模块 与流 程 不 清 晰 ， 难 以 部 门 之 间 的 信 息 传 递 可 以 借 助 干 信 息 系 契合企业 的实际情况 ， 等等。 统， 并 不 涉 及 到较 多的 人 际 沟 通 。 通 过组 织 Ｅ ＲＰ 实 施 的 信 息技 术风 险还 包 括 产 品 的 扁平 化 和 分 散 化 实 现 了管 理 的 高 效 。 而
国内企业实施ERP的风险与对策研究——以湖北某能源企业为例
１ ． Ｒ ． ４ Ｅ Ｐ实施 后 的风 险 管理 根据 Ｍｅａ集 团对 财 富 ５ ０强 企 ２ ｔ ０ Ｃ Ｍ 成 熟度 模 型 对 Ｅ Ｐ实 施 风 险 进行 了详 细 的 理 论研 究 。 Ｍ Ｒ 业 的 调 查 发现 ，， １４的企 业 都 承 认 他 们 的 Ｅ Ｐ系 统 初 期 没 有 什 么 作 Ｒ 我 们 在调 研 和 参 与 湖 北 电力 公 司 （ Ｅ Ｃ）Ｒ ＨＢ Ｐ Ｅ Ｐ实施 过 程 中 ， 有 用 ， 多 实施 Ｅ Ｐ的企 业 都表 示 非 常后 悔 。 ｔ 团的调 查 显示 ， 许 Ｒ Ｍｅａ集 新 意识 的结 合 本 课题 进 行 探 索 ，把 Ｅ Ｐ对 于 企 业 的 重 要 性 以及 实 施 Ｒ 系统 完全 建 立 之后 ， 还 需 要 ８个月 之久 企 业 才开 始看 到 收益 。 大概 Ｅ Ｐ的风 险 同 时进 行 了分 析 。 者 全 程 跟 踪 了 Ｈ Ｅ Ｃ Ｅ Ｐ实 施 过 Ｒ 作 Ｂ Ｐ Ｒ （ａ ｅ ｐ ｒ，１ ９ ） 出 了 企 业 系统 ， 到 了 Ｅ Ｐ系 统 给 企 业 Ｄ ｖ ｎ ｏｔ ９ ８提 谈 Ｒ 程 ， Ｅ Ｐ实施 的各个阶段的前后情况进行调研和记录 ， 收集 有 对 Ｒ 并 运 作 带来 积 极 及 消 极 的 影 响 。 （ ｒｕ ＆ Ｔ ｎ ，９ ８将 企 业 系统 Ｍａｋ ｓ ａ ｉ １９ ） ｓ 关资料。此外， 作者将 对参 与的各有关部门 ， 包括 Ｅ Ｐ系统供应商、 Ｒ 项 项 Ｅ Ｐ系统 实施 咨 询 公 司 、 司 内部 的项 目实施 指 导 小 组 、 术 部 门、 经历周期定为 四个 阶段。他们分别是 ： 目准许 ， 目设置及运转 ， Ｒ 公 技 调 整 ， 进 和 提 高 。 在 这 四个 阶 段 中 ， 进 和 提 高 阶段 和 我 们 提 的 实 前 前 使 用 部 门 进 行访 谈 ， 时试 用 Ｅ Ｐ系统 供 应 商 提 供 的 试 用 版 和 本 公 同 Ｒ 施后 阶段相接 近。《 ｒｕ Ｍａｋ ｓ＆ Ｔ ｎｓ １ ９ ） ａ ｉ，９ ８实际上提供 了一个很好 司 实 施 了的 版本 ， 了解 第 一 手 情 况 ， 收集 数 据 进行 横 向对 比分 析 。 的企业实施后风险分析 的出发点。 汪劲松（０ ３曾对国内 ６ ２０） ３家 Ｅ Ｐ Ｒ 本 文 从 国 内企 业 实 施 Ｅ Ｐ背 景 和 现 状 分析 ，接 着 多 方面 论 证 Ｒ 项 目失败 的企 业进行调 查 ， 发现在 Ｅ Ｐ项 目失败 的阶段 中， Ｒ 实施后 ＨＢ Ｐ Ｒ Ｅ Ｃ Ｅ Ｐ实施 风 险 ， 较 全 面 的 提 出解 决 对 策 。希 望 Ｈ Ｅ Ｃ 实 并 ＢＰ 阶段 占 ３ ．７ ， １１ ％ 与实施阶段 失败的 比例相 当。可见实施后阶段 同样 施 Ｅ Ｐ的风 险应 对 策 略 经 验 能 够 为 国 内企 业 在 实 施 Ｅ Ｐ过 程 中 提 Ｒ Ｒ 是决定 Ｅ Ｐ项 目成 功与否 的关键阶段。 Ｒ 供参考和帮助。 ２ 国 内能 源企 业对 Ｅ ＲＰ实 施风 险的 对 策 １对 Ｅ ＲＰ的 实施 及 风 险 分 析 ＨＢ Ｐ Ｅ Ｃ在充分认识了 Ｅ Ｐ实施过程 中的风险之后 ，有针对地 Ｒ １１ 项 目背 景 ＨＢ Ｐ 采 购 的 Ｓ ． ＥＣ ＡＰ 系 统 是 目前 全 球 流 行 的
论我国企业ERP项目实施的风险及对策
Ｅ （ ｎｅ ｐ ｉ ｅｏ ｒ ｅ Ｐａ ｎ ｇ 企 企 业 的 特 点 量 体 裁 衣 ， 是 这 种 方 式 会 面 ＲＰ Ｅ ｔ ｒ ｅ Ｒ ｓ ｕ ｃ ｌ ｉ ， ｒ ｓ ｎ ｎ 但 临开发团队是否专业 、 发周期能否把控、 开
系 统 是 否 具 有 良好 的 扩 展 性 、 系统 后 期 维 是 Ｅ ＲＰ能 否 顺 利 实 施 的 关 键 步 骤 。 实 施 而
选 型 所 面 临 的 第 二 大 风 险 就 是 顾 问 团 队 如 何挑 选 的 问题 。 业 Ｅ 实 施 的 成 败 ， 企 ＲＰ
项 目 中 ， 般 只有 不 超 过 ２ ％ 能 按 期 、 照 很 大 关 系在 于 顾 问 实 施 团 队 的 技 术 开 发 能 一 Ｏ 按 预 算 成 功 上 线 ， 现 系 统集 成 ； 有 ３ ％ 至 实 约 ０ ４ ％ 的 系 统 没 有 实现 系 统 集 成或 只 实现 部 ０ 分集成 ， 约有 ５ ％ 的 实 施 项 目最 终 失 败 。 ０ 而 在 实 施 成 功 的 ２ ％ 中 ， 够 明 显 提 高 企 业 ０ 能 力 、 目管 理 能 力 、 维 支 撑 能 力 。 项 目 项 运 在
对 护 如 何 确 保 等风 险 。 样 ， 同 企业 选 择 购 买 商 过 程 中 同 样 会 遇 到 很 多 困难 ， 新 系 统 中
品 化软 件 ， 也会 遇 到选 型 的 问题 ， 同样 会 存 的 数 据 跟 进 就 会 越 来 越 慢 ， 现 与 预 期 效 出
在 风 险 ， 如 系 统 功 能 不 能 满 足 企 业 管 理 比
实 施 过 程 中 ， 问 团 队 应 与 企 业 项 目经 理 延 误 、 算 超 标 等 问题 ， 顾 预 以下 从 进 度 、 本 、 成 紧 密沟 通 ， 起 推 进 项 目实 施 。 一 因此 项 目经 质量三个方面进行 分析 。 ２ ４． ． １实 施 进 度 风 险
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ERP在中国大型企业实施的风险分析与规避
作者：李永刚,苏润
来源：《电脑知识与技术》2011年第11期
摘要：ERP不同于其他的软件管理系统，在实施中涉及到的企业各个部门、每个岗位，从日常工作到管理方式，任何一个因素考虑不全面，就有实施失败的风险。
该文详细阐述ERP
在企业实施的两种主要风险——管理风险、技术风险，并且进行分析，给出规避的办法。
关键词：ERP；流程化管理；管理风险；技术风险；规避
中图分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)11-2733-02
ERP in China's Big Enterprise Implementation of the Risk Analysis and Avoid
LI Yong-gang, SU Run
(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)
Abstract: ERP is different from other software management system, in the implementation of the enterprises involved in different departments, each post from daily work to management mode, any single factor to consider is not comprehensive, have implemented the risk of failure this paper states in details in enterprise implementation of ERP two major risks - the risk and risk management techniques is analyzed to circumvent.
Key words: ERP; routing management; risk management; technology risk; circumvent
ERP在中国企业的实施有成功与失败的案例，一方面是成功者看到信息化提升效率、降低成本的喜悦；另一方面是更多征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。
ERP
之路充满风险，这些风险包括哪些方面？中国大型企业如何有效地管理、规避这些风险，使企业能预先将风险尽可能降低？ERP系统本身所带给企业的应该是管理上的提高和企业竞争力的改善，这也是众多企业竞相使用ERP的原因，然而，回顾风风火火的中国ERP市场，给人更多的感受是企业热度很高，雷声很大，但最终很多实施ERP系统的企业并没有体验到成功的喜悦，这都是没有正确规避ERP在企业实施风险的结果。
ERP在中国的企业实施主要有两种风险：管理风险；技术风险。
以下分别详细阐述一下这两种风险和在ERP实施中正确的规避方法文内容。
1 风险分析及规避
ERP在中国的企业实施主要有两种风险：管理风险；技术风险。
以下分别详细阐述一下这两种风险和在ERP实施中正确的规避方法文内容。
1.1管理风险的分析与规避
中国本身地大物博，大型企业的分公司遍布全国，东西南北的经济差异、发展的不均衡造成了经营管理理念及管理水平的较大差异，对ERP的理解也不尽相同，系统地流程与实际业务之间有差异，造成使用ERP系统功能不能解决全部业务问题。
ERP系统的使用也对企业的组织管理带来了新的挑战。
这些挑战处理不好，同样是企业面临的风险。
第一，由于ERP实行的是流程化的管理，会打破原来的条块分割，势必导致企业组织结构的改变，甚至是对业务流程的重新思考。
许多咨询公司在为企业实施ERP时都要求对企业原有的业务流程进行重新设计，重新设计的手段就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节。
这对企业传统的内部控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部控制，必然对企业的整体运营产生影响。
第二，ERP系统使用会改变企业员工的职权。
这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性。
一般来说，人们比较容易接纳外部环境的变化，但当外部环境需要他或她自身改变时，就容易出现抵触情绪。
一个企业使用ERP系统一年多以后，企业员工还是希望能够将有的数据以报表的方式打印出来，因为觉得还是看报表方便。
矛盾的是，ERP系统提供了具有权限管理的数据访问以保证数据的安全；另一方面员工却无法改变过去的习惯。
显然，人们对系统的所带来变化的适应过程和程度是不一样的，使用ERP的结果就不确定了，这种不确定性同样会对业务运作产生风险。
第三，流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系，系统用户必须对自己的每一个业务行为负责，因为它直接影响到其他部门的业务能否顺利进行，并且最终关系到整个企业运作秩序。
过去，企业是基于职能部门的管理，各部门的主管只要扫好自家门前雪就行了，而当上了ERP系统，情况就变了。
跨职能部门的流程管理使得原先的部门主管变为了某部分流程的所有者。
某个环节出现问题，将直接影响到其他流程的运作。
过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法，而上了ERP系统就非得从每个流程过，系统不认“走后门”。
在这种情况下，任何一个环节出差错，就直接影响到后续流程的实施，显然风险特征与过去大不相同了。
事实上也说明了这一点，许多上了ERP的企业部门主管不自觉地比以前更需要责任心了。
第四，由于ERP系统使数据的捕捉一次性完成。
管理部门对信息质量的控制难度加大，而这些信息最终要成为业务决策的依据。
ERP采用的是单一数据库，所有的数据采取一次性单点输入。
在过去，企业的数据可能会来自不同部门。
比如，库存和采购对某个产品都有统计数据，两个部门可以通过比较发现错误。
而上了ERP系统后，某产品入库的具体数量一般只有仓库确认，如果有差错，将直接影响销售、生产、财务等部门的统计。
事实上，相比过去，对业务的控制点比以前少了。
1.2 技术风险的分析与规避
由于ERP软件是基于流程式管理思想来设计的，同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这就决定了ERP系统在使用中不同于其他企业办公软件的特点，在中国大型企业这些特点犹如一把双刃剑，为企业带来管理效率提高的同时，也增加了许多企业运营管理的不确定性，这些不确定因素如果发生了，同样会给企业带来巨大的麻烦，甚至是灾难性的后果。
所
谓不确定性，也就是ERP系统的风险所在。
企业对ERP应用过程中的客观存在的脆弱性没有进行很好地管理。
系统的脆弱性是由系统本身的特点决定的。
企业通过信息系统进行大量的数据处理，这对企业来说是好事，提高了可靠性，节省了人力。
但是在数据处理过程中，如果控制不力，缺少对数据进行检查和控制，从而导致数据出错，出错的数据与正确数据一同处理，其结果也是错误的。
ERP系统的使用涉及到整个企业的业务流程。
高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并且控制或改变重要的业务参数的可能。
显然，ERP系统的特点一方面使企业员工以更大的灵活性去处理问题、提高效率，但另一方面如果对这种灵活性缺乏有效的控制，那么ERP的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险。
技术上的风险分为以下五点：第一，ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。
举例来说，在采购模块中的进货通知单的下达将同时会有相应的确认信息在成本管理模块和现金管理模块中产生。
这种在线实时功能使得在某一数据输入点数据输入错误或模块发生问题时将会把这个影响迅速扩散到系统的其他功能应用上。
第二，传统的ERP系统采用的是客户端/服务器结构。
这种分布式的结构使企业能够低成本、高效率地获得业务集成管理功能。
但是，这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大，系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击的风险中。
第三，系统审计难度加大。
复杂的ERP系统使得系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识。
但是，对于大型的ERP系统，几乎没有人能够对整个系统的功能和每个模块的特点有个全面的认识和理解。
例如，对于熟悉财务管理模块的人员，他就无法做到对其他所有模块有深入的认识。
第四，许多ERP系统已经开始使用基于WEB 的B/S技术，这种技术支持异地登录和访问。
这种技术在为那些跨地域、多工厂企业带来系统管理便利的同时也带来了潜在的风险。
由于通过因特网登录，不受空间的限制，任何不正当的用户授权都能导致对系统的非法访问。
第五，ERP系统的高度集成性的一大特点是使用单一的数据库，并且任何数据的输入都是单点的。
这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动的同时，使各个部门，比如生产、销售、库存和财务能够共享信息。
在另一方面，这样的环境中，数据的所有权和维护成为一个问题。
如果存在不合适的访问权限的定义，缺乏有效的法规对系统使用的控制，那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明，将会可能导致企业的重大损失。
2 结论
ERP的实施有风险，但是实施成功所取得效益也是显而易见的，我们可以根据其风险的特点进行合理规避，降低项目的风险，在大型企业中体现出现代化管理的成效。
参考文献：
[1] 甄阜铭.ERP系统实施风险管理研究(第9辑)[M].大连:东北财经大学出版社,2008.
[2] 温智惠,王钟梅.制造业ERP实施风险规避方案[J].e-Works,2006(7):21.。