金地佘山天境项目管理知识简介(PPT 36页)
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金地四大系列介绍(内部培训讲稿)
新风系统位置
价值点描述 小区温度夏季明显低于市区，
感觉更为清凉 更多的绿化空间 更好的室内热舒适性，更低的 空调能耗，建筑能耗较常规节 能建筑减少26%。 热水品质更佳，不需要计量。
全年景观水质更佳
外窗基本为平开式，显著增加 开启面积，实现室内自然通风
更多的功能房间能在冬季直接 享受阳光
室内更明亮，采光更均匀
入户华堂 尊贵大气
入户华堂 尊贵大气
五星级精装会所
1000平米五星级精装会所，9米挑高，精致华贵
大家园林尊仪 私家花园趣意
景观设计充分结合规划布局，以社区主入口为超点垂直于会所铺陈一条 大气、丰富的景观轴线；宅间绿地则采用自然式景观布局，营造亲和、 安静、舒适的社区环境，让归家的尊崇感油然而生。
室内更安静，远离室外噪声 为后期业主装修提供了最佳的
空调新风解决方案预留条件
世家系列代表项目 ——金地紫乐府（天津）
文件一： 《金地项目命名及VI管理程序》（已发布） 文件二： 《金地四大系列VI规范》（征集意见稿）
精工精装 全新尝试
日立手指静脉门禁系统
AVAYA酒店式一体机系统
融景自然 完美邻里 私密归属
景观设计将环境与建筑的交融、空间的渗透与互补做到了极致
天境岭 延绵一公里的全境天然屏障
在天境延绵嘉松中路的社区外围，伸展着一道15-20米高的天然屏障
曲径通幽处 浪漫归家路
全冠移植的林荫树环抱，宛若行在远离尘嚣的山谷
金地天御人性化细节配置
所有户型配置三菱电机家用中央空调系统,大堂及电梯厅均覆盖 门窗系统采用YKK高级订制，满足多样化的
采用浮筑楼板降噪系统 私家电梯厅和大堂等公共空间均进行豪华装修
功能需求。厨房和卫生间窗采用玻璃百叶；客 厅门为联动三推拉门，餐厅通风门独特设计， 门窗均采用外开系统，内置纱窗，
价值点描述 小区温度夏季明显低于市区，
感觉更为清凉 更多的绿化空间 更好的室内热舒适性，更低的 空调能耗，建筑能耗较常规节 能建筑减少26%。 热水品质更佳，不需要计量。
全年景观水质更佳
外窗基本为平开式，显著增加 开启面积，实现室内自然通风
更多的功能房间能在冬季直接 享受阳光
室内更明亮，采光更均匀
入户华堂 尊贵大气
入户华堂 尊贵大气
五星级精装会所
1000平米五星级精装会所，9米挑高，精致华贵
大家园林尊仪 私家花园趣意
景观设计充分结合规划布局，以社区主入口为超点垂直于会所铺陈一条 大气、丰富的景观轴线；宅间绿地则采用自然式景观布局，营造亲和、 安静、舒适的社区环境，让归家的尊崇感油然而生。
室内更安静，远离室外噪声 为后期业主装修提供了最佳的
空调新风解决方案预留条件
世家系列代表项目 ——金地紫乐府（天津）
文件一： 《金地项目命名及VI管理程序》（已发布） 文件二： 《金地四大系列VI规范》（征集意见稿）
精工精装 全新尝试
日立手指静脉门禁系统
AVAYA酒店式一体机系统
融景自然 完美邻里 私密归属
景观设计将环境与建筑的交融、空间的渗透与互补做到了极致
天境岭 延绵一公里的全境天然屏障
在天境延绵嘉松中路的社区外围，伸展着一道15-20米高的天然屏障
曲径通幽处 浪漫归家路
全冠移植的林荫树环抱，宛若行在远离尘嚣的山谷
金地天御人性化细节配置
所有户型配置三菱电机家用中央空调系统,大堂及电梯厅均覆盖 门窗系统采用YKK高级订制，满足多样化的
采用浮筑楼板降噪系统 私家电梯厅和大堂等公共空间均进行豪华装修
功能需求。厨房和卫生间窗采用玻璃百叶；客 厅门为联动三推拉门，餐厅通风门独特设计， 门窗均采用外开系统，内置纱窗，
项目管理项目范围管理PPT课件
精品课件
30
范围管理计划的审核
精品课件
31
范围管理计划的审核
范围由谁来核审？
精品课件
32
项目范围变更的控制
范围变更的后果
精品课件
33
项目范围变更的控制
范围变更的动因 -客户的压力 -领导（老板）的压力 -团队成员的压力
解决办法
-严格照章办事：实现制定严密的计划变更程序，执行 计划是坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方 的压力 -借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见 和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去 消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。
顾与后续的时间和成本计划衔接 -一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 -最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们 能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使
项目的实施过程更加顺利 -WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为 检验计划执行结果的尺子 -另一方面，WBS有需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都 不可能与实际情况衔接得天衣无缝，因此变更难以避免。
明书 -范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条 款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在
本项目责任范围之内。
精品课件
13
范围管理的基本概念
范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行 评审
-对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要项目利害关 系者的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规 -对立项的各种假设、前提进行审核，考察其是否合乎实际情况， 数据是否准确可靠 -对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界 是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化 -对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的 影响程度 -对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力 相比配
金地集团北京公司项目管理手册
前言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。
本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。
本手册经过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。
（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）签发人：金地（集团）北京公司总经理陈长春第一章项目组织 (5)1.1集团层面组织架构及职能 (5)1.1.1 集团组织架构 (5)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (5)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (6)1.2北京公司组织架构 (6)1.2.1 北京公司组织架构图 (6)1.2.2 项目管理中心主要职能 (9)1.2.3 北京公司各职能部门主要职责 (10)1.3.项目部组织架构 (12)1.3.1 项目部性质 (12)1.3.2 项目总经理职责 (13)1.3.3 部门设置 (13)1.3.4 部门工作关系 (14)1.3.5 项目组织架构图 (14)1.3.6 人员配置 (15)第二章项目各阶段权责定义 (17)2.1项目论证阶段 (17)2.1.1 战略规划 (17)2.1.2 可行性研究 (17)2.1.3 决策签约 (18)2.2项目策划阶段 (19)2.3设计阶段 (19)2.3.1 规划设计 (19)2.3.2 方案设计 (20)2.3.3 初步设计 (20)2.3.4 施工图设计 (21)2.4工程管理阶段 (21)2.4.1 施工准备 (21)2.4.2 工程施工 (22)2.4.3 工程竣工验收 (22)2.5营销管理阶段 (23)2.5.1 营销准备 (23)2.5.2 销售准备 (23)2.5.3 销售实施 (24)2.6项目入伙阶段 (25)2.6.1 项目入伙 (25)2.6.2 投诉处理 (25)第三章项目主要工作决策原则 (26)3.1总则 (26)3.2工作项分类 (26)3.2.1 Ⅰ类 (26)3.2.2 Ⅱ类 (27)第四章项目管理规定 (28)4.1项目计划管理 (28)4.1.1 一般规定 (28)4.1.2 项目进度计划管理 (29)4.1.3 文档的管理 (30)4.2项目设计管理 (31)4.2.1 一般规定 (31)4.2.2设计计划及控制 (31)4.2.3 设计管理程序 (31)4.2.4 设计质量控制及设计验证 (36)4.2.5 设计单位选择程序 (36)4.3项目成本管理 (38)4.3.1 一般规定 (38)4.3.2 项目成本目标确定 (38)4.3.3 成本计划 (39)4.3.4 成本控制 (40)4.3.5 成本变更管理 (47)4.3.6成本核算 (48)4.3.7 成本分析与考核 (48)4.4合同管理 (49)4.5工程质量管理 (52)4.5.1 一般规定 (52)4.5.2 质量计划 (52)4.5.3 项目不合格控制程序 (53)4.6项目安全文明施工管理 (54)4.7项目营销管理 (55)4.7.1一般规定 (55)4.7.2 销售管理计划 (55)4.7.3 销售实施 (56)4.7.4 销售现场管理 (57)4.7.5 销售控制管理程序 (57)4.7.6 项目营销费用管理 (64)4.8项目生产要素管理 (67)4.8.1 一般规定 (67)4.8.2 项目人力资源管理 (67)4.8.3 项目材料（设备）管理 (67)4.8.4 技术管理 (70)4.8.5 项目财务管理 (72)4.9项目沟通与信息管理 (73)4.9.1 一般规定 (73)4.9.2 信息内容 (73)4.9.3 信息管理 (73)4.10项目移交及资料归档 (73)4.10.1 合同收尾 (73)4.10.3 文档管理制度 (74)第五章项目制考核 (76)第六章附件 (76)6.1北京公司Ⅲ、Ⅳ级业务流程 (76)6.2北京公司《项目开发报批报建操作手册》 (76)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构房地产智库1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
《项目管理组织》课件
组织协调的方法
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢
项目管理整体管理【共43张PPT】
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以
指导项目执行和控制的可操作的文件。
✓它直接关系到项目能不能按正确航线驶向成功的彼岸 ，没有好的计划就不可能有好的结果。
项目计划前的行动比项目计划 后的行动更重要。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择,要 便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理 审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控 制提供一个基准。
✓计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境 和项目本身的变更而进行适当的调整。
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估 项目的进展状况。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制这 个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描 述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进 度、经费预算等。
计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。
✓整合资源的过程主要围绕项目计划进行，主要过程包括项目计划制定、项目计划 执行和整体变更控制。
收集其他计划整
合项目计划
制定计划
范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购
计划控制
实施项目计划
执行计划
调整整个项目的 变更
图3-A:项目整体管理主要过程
项目经理与主要项目组成员基本信息
付成果 2.3组织界限 3.2设定条件 4.2软件文件 5.3资源要求 主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。
在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。
1.3软件项目 和界面 、依赖关系和 1）项目经理的地位与作用
1项目管理的环境与过程V3精品PPT课件
项目管理的环境与过程
系统集成项目经理培训
内容
项目管理的系统观念 项目阶段与项目生命周期 组织结构对项目的影响 项目管理过程
项目管理的系统观念
观念一：项目的成功与项目所在的外部 环境因素有关。
•组织是否有充足 的资源支持项目 的实施？
•项目的实施是否 取得了组织内部 受影响部门及人 员的认同？
– 利用合适的项目生命周期模型高效地组织项目开发工作。 – 加强过程控制，保证项目质量。
内容
项目管理的系统观念 项目阶段与项目生命周期 组织结构对项目的影响 项目管理过程
项目阶段与项目生命周期
项目生命周期
• 指项目从开始到结束所经历的一个完整的过程。 • 这个过程具有以下特点：
费
用 起始
– 各部门对项目工作的参与范 围被局限于部门的职能界限 内。
– 如果一旦出现涉及到其它部 门职责的问题，这些问题将 会被逐级地汇报到部门主管 处，再由他与其它部门主管 协调解决。
组织结构类型
项目型组织
特点 – 项目领导人以及项目成员，在项 目执行期间完全脱离原来的组织 分支。并且移至相同 的地点进行 工作。 – 项目执行期间，项目领导人拥有 一切权力。
内容
项目管理的系统观念 项目阶段与项目生命周期 组织结构对项目的影响 项目管理过程
组织结构对项目的影响
项目往往隶属于组织，所以不可避免地 受到组织的影响
组织用其所具备的内在特征会从不同的 方面影响项目的执行与成功。
组织对项目的影响是通过下面二个方面 实现的：
– 项目管理决策 – 项目资源配置
组织结构对项目的影响
组织的四个主要内在特征
• 结构：组织由不同的内部部门构成，它们具备不同的职能， 组织的业务目标是通过它们的协调与配合来实现的。
系统集成项目经理培训
内容
项目管理的系统观念 项目阶段与项目生命周期 组织结构对项目的影响 项目管理过程
项目管理的系统观念
观念一：项目的成功与项目所在的外部 环境因素有关。
•组织是否有充足 的资源支持项目 的实施？
•项目的实施是否 取得了组织内部 受影响部门及人 员的认同？
– 利用合适的项目生命周期模型高效地组织项目开发工作。 – 加强过程控制，保证项目质量。
内容
项目管理的系统观念 项目阶段与项目生命周期 组织结构对项目的影响 项目管理过程
项目阶段与项目生命周期
项目生命周期
• 指项目从开始到结束所经历的一个完整的过程。 • 这个过程具有以下特点：
费
用 起始
– 各部门对项目工作的参与范 围被局限于部门的职能界限 内。
– 如果一旦出现涉及到其它部 门职责的问题，这些问题将 会被逐级地汇报到部门主管 处，再由他与其它部门主管 协调解决。
组织结构类型
项目型组织
特点 – 项目领导人以及项目成员，在项 目执行期间完全脱离原来的组织 分支。并且移至相同 的地点进行 工作。 – 项目执行期间，项目领导人拥有 一切权力。
内容
项目管理的系统观念 项目阶段与项目生命周期 组织结构对项目的影响 项目管理过程
组织结构对项目的影响
项目往往隶属于组织，所以不可避免地 受到组织的影响
组织用其所具备的内在特征会从不同的 方面影响项目的执行与成功。
组织对项目的影响是通过下面二个方面 实现的：
– 项目管理决策 – 项目资源配置
组织结构对项目的影响
组织的四个主要内在特征
• 结构：组织由不同的内部部门构成，它们具备不同的职能， 组织的业务目标是通过它们的协调与配合来实现的。
项目管理的九大知识体系PPT课件
• 开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金； • 节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。
• 在项目经营期
• 开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等； • 节流就是控制项目经营成本。
22
第22页/共48页
成本管理中的问题
• 在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足 的局面；
• 组织管理过程
• 项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，影响项目的执行。
• 项目管理信息系统(PMIS)
10
第10页/共48页
项目综合变更控制
• 采用变更控制的方法，将项目变更的影响降低到最小。 • 综合变更控制主要包含以下内容：
• 找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等 。
• 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
• 类比估算：一种自上而下的估算形式，通常在项目初期或信息不足 时进行。
• 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 • 自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过
成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。 这种方法最为准确。
19
第19页/共48页
工期估算和进度安排
• 活动工期估算
• 根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。 • 估算的工期应该现实、有效并能保证质量。 • 工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
• 安排进度表
• 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期 。 • 进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、
• 在项目经营期
• 开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等； • 节流就是控制项目经营成本。
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第22页/共48页
成本管理中的问题
• 在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足 的局面；
• 组织管理过程
• 项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，影响项目的执行。
• 项目管理信息系统(PMIS)
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项目综合变更控制
• 采用变更控制的方法，将项目变更的影响降低到最小。 • 综合变更控制主要包含以下内容：
• 找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等 。
• 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
• 类比估算：一种自上而下的估算形式，通常在项目初期或信息不足 时进行。
• 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 • 自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过
成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。 这种方法最为准确。
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工期估算和进度安排
• 活动工期估算
• 根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。 • 估算的工期应该现实、有效并能保证质量。 • 工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
• 安排进度表
• 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期 。 • 进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、
项目管理基本知识 PPT课件
o 建立合同关系
• 供应商管理 • 合同结束
4/5/2020 32
项目经理的任务
1、项目计划
o 技术任务 o 管理任务
2、项目管理三角平衡
3、项目组织 o 建立队伍 o 设置PM文档系统，以反映项目 o 设置事件处理方式，以控制项目
4/5/2020 33
项目经理的任务
4、日常管理
o 监控技术状态（基于进度和成本） o 监控项目财务状态 o 评估和控制项目风险因素 o 处理项目中出现的问题（异常处理） o 监控供货商状态（基于合同） o 确保客户满意度 o 激励和保持项目队伍士气 o 与干系各方交流 o 管理项目队伍（含子包方） o 监控项目成员的工作效率 o 运用变更程序控制项目范围 o 结束项目
o 关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短 项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长， 则整个项目的完工期就会延长。
o 关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。
4/5/2020 16
缩短工期办法
• 赶工，以成本换时间
o 加班、增加资源
• 快速跟进
o 修改活动的逻辑关系，使活动并行进行。
• 团队协同
o 专业分工与配合默契
• 积极态度
4/5/2020 36
实战经验
• 素质+经验
o “做”比“学”更重要
• 经验标准：金额、周期、人员 • 评估与判断
o 例：项目中技术方案
• 异常处理能力
o 预则立，不预则废
• 例：投产策略、回切计划、控制风险
4/5/2020 37
实战经验
• 压力承受力
• 进度控制
o 进度评估及影响 o 进度计划变更及影响、变更通知
• 供应商管理 • 合同结束
4/5/2020 32
项目经理的任务
1、项目计划
o 技术任务 o 管理任务
2、项目管理三角平衡
3、项目组织 o 建立队伍 o 设置PM文档系统，以反映项目 o 设置事件处理方式，以控制项目
4/5/2020 33
项目经理的任务
4、日常管理
o 监控技术状态（基于进度和成本） o 监控项目财务状态 o 评估和控制项目风险因素 o 处理项目中出现的问题（异常处理） o 监控供货商状态（基于合同） o 确保客户满意度 o 激励和保持项目队伍士气 o 与干系各方交流 o 管理项目队伍（含子包方） o 监控项目成员的工作效率 o 运用变更程序控制项目范围 o 结束项目
o 关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短 项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长， 则整个项目的完工期就会延长。
o 关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。
4/5/2020 16
缩短工期办法
• 赶工，以成本换时间
o 加班、增加资源
• 快速跟进
o 修改活动的逻辑关系，使活动并行进行。
• 团队协同
o 专业分工与配合默契
• 积极态度
4/5/2020 36
实战经验
• 素质+经验
o “做”比“学”更重要
• 经验标准：金额、周期、人员 • 评估与判断
o 例：项目中技术方案
• 异常处理能力
o 预则立，不预则废
• 例：投产策略、回切计划、控制风险
4/5/2020 37
实战经验
• 压力承受力
• 进度控制
o 进度评估及影响 o 进度计划变更及影响、变更通知
金地_上海佘山天境高端豪宅项目营销策划方案
金地_上海佘山天境高端豪宅项目营销策划方案篇一：金地佘山天境金地佘山天境????小区地址：赵巷镇嘉松中路6888弄竣工时间：20XX-11开发商：金地集团物业公司：金地物业金地佘山天境位于新佘山国际住区嘉松中路，周边高端生活配套环伺，附近有佘山高尔夫球场、世茂佘山艾美国际酒店、宋庆龄国际学校、奥特莱斯购物中心等，在建中的75万方珠江生活广场集餐饮，购物，超市，娱乐于一体，将充分呈现静谧中的繁华。
金地佘山天境交通便捷，a9高架赵巷出口转瞬即达，近距离接壤轻轨9号线佘山站，30分钟可至市中心，工作、生活有效结合。
金地佘山天境，作为20XX年上海的地王之作，不但是金地集团在中国60多个项目中最顶级的项目，也将是金地里程碑式的作品。
金地佘山天境南揽佘山，视野所到之处，便是佘山九峰十二山，逶迤十余公里。
在被中外富贾名流公认为是上海顶级富人区的佘山，金地佘山天境首创创新平墅，开拓豪宅的全新境界，为中国高端阶层打造享受性豪宅的平墅生活。
近6米的挑高，超大私家游泳池等创新性产品设计，将为居住者开拓全新的豪宅生活方式。
???绿化率：51.90%容积率：1.0总建筑面积：350442平方米篇二：金地豪宅四大产品线金地四大产品线产品能力创新是房地产企业永不落幕的话题。
随着人们对生活品质的追求不断提高，促使当今中国房地产业发生了两个根本性的转变：首先是市场需求逐步转型，置业者对于居住的需求已经从曾经的生存型转向舒适型，其次则是行业模式发生变化，住宅产业增长方式从数量型向质量型转变。
正是在这样的思考下，金地秉持“规模化创新”的产品策略，以客户为中心进行产品研发，根据客户的购买力、消费价值观与家庭结构细分客户，针对不同客户特征与土地属性创立产品系列，有效将客户的消费诉求转化为具体的产品表现，提高产品溢价能力和为客户创造价值的能力。
在“以人本为核心、创新和品质为手段”的策略指导下，金地打造了“后产品主义”思想。
以企业为原点，以客户为中心，以社会为半径，将企业利益与客户、社会三者统一实现。
项目管理培训项目管理知识体系介绍PPT模板
3. 3.1 项目范围变动控制的方法和技术 项目范围管理的定义：
项目范围管理是指：包括确保成功完成项目所需的全部工作，但又只包含必须完成工作的各个过程。
范围管理的核心关注点：
①哪些工作包含在项目内 ②哪些不该包含在项目内
范围管理四大过程
若素素材
1 搜集需求
2 定义范围
3
若素素材
制定工作分解
结构
4 核实并控制范
如何有效领导项目【团队管理】
1. 2 项目组的内外沟通
对内管理： 项目组内部沟通机制
✓ 项目成员沟通需求 ✓ 构建项目内部沟通机制 ✓ 会议沟通机制：会前-中-
后闭环沟通 ✓ 非正式沟通工具：周报/
分享会
对外管理： 外部客户沟通机制
✓ 了解信息来源：谁的需求？为何需求？ ✓ 明确需求要点：需要什么样的信息？ ✓ 若素素客材 户目标导向：沟通的目标是什么？ ✓ 高层沟通技巧：如何达到沟通目标？
管理项目团队：
✓ 关注 ✓ 沟通
1 制定人力资源计划：
✓ 输入：活动资源需求、事业环境因素 ✓ 工具与技术：组织结构图、职位描述 ✓ 输出：人力资源计划
✓ 辅导 ✓ 授权
组建项目团队：
2
绩效管理困惑
4
建设项目团队：
若素素材
➢ 团队文化建设：一个目标，坦诚沟通，有责无界
若素素材
形
震
成
荡
阶
阶
段
段
规
辉
范
煌
目标设定的方法
若素素材
分层目标设定
分阶段目标设定 （项目各阶段的目
标分解）
若素素材
分对象目标设定 （针对内外部客户
的目标设定）
项目目标设定的 SMART原则
项目范围管理是指：包括确保成功完成项目所需的全部工作，但又只包含必须完成工作的各个过程。
范围管理的核心关注点：
①哪些工作包含在项目内 ②哪些不该包含在项目内
范围管理四大过程
若素素材
1 搜集需求
2 定义范围
3
若素素材
制定工作分解
结构
4 核实并控制范
如何有效领导项目【团队管理】
1. 2 项目组的内外沟通
对内管理： 项目组内部沟通机制
✓ 项目成员沟通需求 ✓ 构建项目内部沟通机制 ✓ 会议沟通机制：会前-中-
后闭环沟通 ✓ 非正式沟通工具：周报/
分享会
对外管理： 外部客户沟通机制
✓ 了解信息来源：谁的需求？为何需求？ ✓ 明确需求要点：需要什么样的信息？ ✓ 若素素客材 户目标导向：沟通的目标是什么？ ✓ 高层沟通技巧：如何达到沟通目标？
管理项目团队：
✓ 关注 ✓ 沟通
1 制定人力资源计划：
✓ 输入：活动资源需求、事业环境因素 ✓ 工具与技术：组织结构图、职位描述 ✓ 输出：人力资源计划
✓ 辅导 ✓ 授权
组建项目团队：
2
绩效管理困惑
4
建设项目团队：
若素素材
➢ 团队文化建设：一个目标，坦诚沟通，有责无界
若素素材
形
震
成
荡
阶
阶
段
段
规
辉
范
煌
目标设定的方法
若素素材
分层目标设定
分阶段目标设定 （项目各阶段的目
标分解）
若素素材
分对象目标设定 （针对内外部客户
的目标设定）
项目目标设定的 SMART原则
项目管理再认识大纲PPT
制。
加强与客户的沟通，明确需求 变更的范围和影响。
及时调整项目计划和资源分配 ，确保项目顺利进行。
项目团队冲突与应对策略
01
项目团队冲突原因分析
02
团队成员职责不明确，导致工作重叠或遗漏。
03
团队成员沟通不畅，导致误解和冲突。
项目团队冲突与应对策略
团队成员个性差异，难以协调合作。
应对策略
明确团队成员的职责和工作范围，避免工作重 叠或遗漏。
加强成本控制和监督，及时发 现并纠正成本超支问题。
提高资源利用效率，减少浪费。
加强团队的成本意识，确保成 本控制措施得到有效执行。
项目范围变更与应对策略
项目范围变更原因分析
1
2
客户需求变更，导致项目范围调整。
3
项目环境变化，需要相应调整项目范围。
项目范围变更与应对策略
01
应对策略
02
03
04
建立有效的需求变更管理机制 ，确保变更得到合理评估和控
生积极影响。
个人在项目管理中的成长
技能提升
不断学习和掌握项目管理 的新理论、新方法和工具， 提高项目成功率和管理效 率。
团队协作能力
强化沟通、协调和团队管 理能力，以更好地应对项 目中的挑战和压力。
领导力培养
通过项目管理实践，培养 个人领导力和影响力，为 职业生涯发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
项目管理再认识大纲
• 项目管理的基本概念 • 项目管理的重要性 • 项目管理的新视角 • 项目管理中的挑战与应对策略 • 案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的基本概念
项目与项目管理的定义
项目
项目是一种临时性的、创造独特产品或服务的一次性工作。它具有明确的目标、 独特性、明确的时间限制和预算限制。
加强与客户的沟通，明确需求 变更的范围和影响。
及时调整项目计划和资源分配 ，确保项目顺利进行。
项目团队冲突与应对策略
01
项目团队冲突原因分析
02
团队成员职责不明确，导致工作重叠或遗漏。
03
团队成员沟通不畅，导致误解和冲突。
项目团队冲突与应对策略
团队成员个性差异，难以协调合作。
应对策略
明确团队成员的职责和工作范围，避免工作重 叠或遗漏。
加强成本控制和监督，及时发 现并纠正成本超支问题。
提高资源利用效率，减少浪费。
加强团队的成本意识，确保成 本控制措施得到有效执行。
项目范围变更与应对策略
项目范围变更原因分析
1
2
客户需求变更，导致项目范围调整。
3
项目环境变化，需要相应调整项目范围。
项目范围变更与应对策略
01
应对策略
02
03
04
建立有效的需求变更管理机制 ，确保变更得到合理评估和控
生积极影响。
个人在项目管理中的成长
技能提升
不断学习和掌握项目管理 的新理论、新方法和工具， 提高项目成功率和管理效 率。
团队协作能力
强化沟通、协调和团队管 理能力，以更好地应对项 目中的挑战和压力。
领导力培养
通过项目管理实践，培养 个人领导力和影响力，为 职业生涯发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
项目管理再认识大纲
• 项目管理的基本概念 • 项目管理的重要性 • 项目管理的新视角 • 项目管理中的挑战与应对策略 • 案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的基本概念
项目与项目管理的定义
项目
项目是一种临时性的、创造独特产品或服务的一次性工作。它具有明确的目标、 独特性、明确的时间限制和预算限制。
项目管理培训项目范围管理 ppt课件
需求里程碑
评审
变更申请
评审
A.1
B.1
发布里程碑
计划
需求
设计
编码
测试
BL_2009_0109
人月神话的博客
5.3 创建工作分解结构
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制， 对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果， 假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。
WBS词典
人月神话的博客
账目编码和账目表
❖ 账目表(chart of accounts) – 会计科目表，拥有成本管理和成本核算 ❖ 账目编码(code of accounts) – 用于唯一标识WBS的组成部分 ❖ 会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目
WBS模板 PDB
沟通计划
测试计划 配置计划 质量保证计划
评审
里程碑和基线
人月神话的博客
❖ 里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。 ❖ 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 ❖ 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 ❖ 基线重点是保持工件一致性，而且受控
非功能需求
安全 性能 易用性 可靠性 可维护性 可测试性 健壮性 接口需求
人月神话的博客
需求追踪
❖ 用户需求到产品需求的追踪 ❖ 用户需求到软件需求用例的追踪 ❖ 用例到设计类的追踪 ❖ 软件需求到测试用例的追踪
❖ 变更影响分析 ❖ 防止需求遗漏或镀金 ❖ 协作项目执行和跟踪
人月神话的博客
5.2 定义范围
输入
1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产
工具和技术
1.分解 2.WBS模板
项目管理PPT总结
0.333
/P) *(1/t)
3
4
总
结
• COCOMO 81模型估算法
– 基本COCOMO 81: 是静态、单变量模型。用在开发的 初始阶段，项目的相关信息很少，只要确定软件项目 的模式与可能的规模，就可以估算初始工作量。 – 中等COCOMO 81：中等COCOMO模型则在用LOC为自 变量的函数计算软件开发工作量的基础上，再涉及产 品、硬件、人员、项目等方面属性的影响因素来调整 工作量的估算，即用15个成本驱动改进基本模型，这 是对产品、硬件、人员、项目的特性等因素的主观评 估。 – 高级COCOMO 81：一旦软件的各个模块都已经确定， 估算者可以使用高级（详细）COCOMO 81模型。 – 相关计算方法
10
小 结-1.4
• 如何为项目选择合适的生成期模型？ – 熟悉各种生存期模型 – 评审、分析项目的特性 – 选择适合项目的生存期模型 – 标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减
11
小 结2-1
需求工程包括哪些管理过程？
包括需求开发和需求管理两部分，其中 需求开发包括：需求获取、需求分析、需求规 格编写、需求验证 需求管理包括：变更管理
小 结-0.1
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。 项目的特征：目标性、相关性、周期性、独特性、约束性和不 确定性。 项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了 确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、 质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分 析和管理的活动。 软件项目管理是软件工程的子集，侧重于管理层面。
总
结
项目管理框架介绍通用课件
交付能力。
全球化对项目管理框架的影响
01
02
03
跨国项目增多
项目管理框架需要适应不 同国家和地区的文化、法 律和商业环境，确保项目 的顺利实施。
资源优化配置
全球化使得资源更加分散 和多样，项目管理框架需 要更好地协调和配置资源 ，实现最优效益。
风险管理
全球化带来的不确定性和 风险增加，项目管理框架 需要加强风险识别、评估 和管理的能力。
。
决策支持
为项目决策提供依据和支持， 确保项目按计划进行。
项目管理框架的历史与发展
历史
项目管理框架起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事 和航天项目。随着时间的推移，项目管理框架逐渐普及并应 用于各种行业和领域。
发展
随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，项目管理框架 也在不断演进和改进。现代项目管理框架更加注重敏捷性和 灵活性，以适应不断变化的市场需求和项目环境。
项目计时间表、任务分配、工作流程等，确保项目按计划推 进。
项目执行
按照项目计划执行任务，确保团队成员协同工作，及时解决遇到的问题和挑战。
项目监控与控制
项目监控
定期监控项目进度、质量、成本等方 面，确保项目按预期进行。
项目控制
及时调整项目计划和资源分配，确保 项目不偏离预定目标。
咨询服务项目
项目管理框架应用于咨询服务项目，以协调资源、控制进度和保证 质量，为客户提供专业、高效的解决方案。
会务管理
项目管理框架应用于会务管理项目，以确保会议策划、组织和执行 的顺利进行，提高会议效果和满意度。
政府与社会项目
1 2
公共工程项目
项目管理框架应用于公共工程项目，如道路、桥 梁和公共设施等，以满足社会公共需求和提高公 共服务水平。
项目管理框架介绍PPT课件
项目管理的三个主要方面
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目范围管理
华为的生存战Βιβλιοθήκη :质量好； 服务好； 运作成本低； 优先满足客户需求
T，快
S，多 P，好
C，省
Page 19
牵一发而 动全身
质量
时间 风险
范围
成本
❖ 项目有哪几个特点？ ❖ 谈恋爱是不是项目，为什么？ ❖ 爱情是不是项目，为什么？
战略 目标
制度
procedure 流程
People
优秀 人才
工具 方法
Tool
大框架之三——三维框架
项目管理的概念和 理论基础
项目管理5大过程组
O 项目管理9大知识领域
Y
干系人管理
项目生命周期与阶段
X 组织结构
大框架之三——三维框架
项目生命周期与阶段
大框架之三——三维框架
项目管理5大过程组
大框架之三——三维框架
目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性
Page 16
项目
▪临时性和唯一性 ▪达成目标并关闭
运营
▪连续性和重复性 ▪持续保持业务运作
Page 17
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项 目活动，以满足项目的要求。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他的部分；
学习总结
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
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居住区
项目距离人民广场直线距离
佘山
25公里，沿延安西路直下A9
Gemdale Corporation
城市配套：项目距离虹桥商务区12公里，大虹桥发展规划辐射圈的第一
站
大虹桥地区是上海的交通西大门，也是重要经济带和产 业集聚带。随着集机场、高速（城际）铁路、地铁、公 交等多种交通方式为一体的“虹桥综合交通枢纽”建成， 未来上海将形成东有“大浦东”，西有“大虹桥”的 “双发引擎”式发展格局。
Gemdale Corporation
社区会所：私人定制酒 店。按照超星级酒店标准建造，有别于传统五星级酒店之 处是严格采用会员制，避免了社会酒店的喧杂。酒店除了 住宿功能外，也俨然成为内部为业主及其尊贵的朋友的静 谧“会客厅”。多功能厅、中西餐厅、下沉式花园SPA、网 球场、恒温泳池、总裁书屋等高星级配套，仅设置40余间 客房，私密圈层氛围十分私享
Gemdale Corporation
地下空间：全精装地下车库，打造奢华入户通道
金地佘山天境对地下车库的打造同 样用心。超高车库，舒展的空间胜过 顶级大型商业中心，搭配下沉式中心 庭院，自然通风采光，流水迭瀑景致 怡人。地库全精装，地面分色处理、 顶部格栅吊顶、墙面统一标识、灯光 效果、入口节点的室内化装饰都在细 节上非常考究。金地佘山天境拥有每 户双车位，并且部分大宅配置了3个 车位，完全满足豪宅生活需要。部分
Gemdale Corporation
组团大堂：住宅组团入口打造高规格入户大堂，融汇顶级度假村设计
手法
私融归家组团大堂，是您驱车或 漫步经过酒店后，进入私人领域的 第二道门。融汇顶级度假村设计手 法，四大住宅组团入口设计的高规 格“组团大堂”，地上地下各一层 ，不论驾车或步行，都让您享受归 家的仪式感，私人管家、访客接待 等丰富服务体验，更让您倍感专属
Gemdale Corporation
建筑单体
平墅概念 户型 外立面 精装
Gemdale Corporation
［建筑－平墅］
原创平墅｜专利格局
原创平墅，在平层的居住舒适度上融入独栋精髓，并提 供超越独栋的公共环境和人居氛围，在平层世界里，创造了 诸多超出想象的空间，为全新的生活方式和体验提供可能。 传统格局，不破则不立。平墅，即是为下一个十年而来。 别墅居住空间
平墅概念 户型 外立面 精装
Gemdale Corporation
社区规划：运用四六法则，打造享受型豪宅居住感受
享受型规划的“四六法则”——人的时间分配
度假型酒店：20%私人空间+80%公共空间 市区公寓： 70%私人空间+30%公共空间 郊区别墅： 90%私人空间+10%公共空间
天境：40%私人空间+60%公共空间
虹桥交通枢纽，日吞吐量将达到140万人次，使虹桥商 务区的发展注入无穷活力 2条飞机跑道、24个候机坪、30条高速铁路以及5条地 铁线，全部开通后日吞吐量达140万人次，成为全球规
Gemdale Corporation
区域配套：金地佘山天境周边拥有上海唯一4A级风景区佘山；高端商
务及教育配套
教育配套：
设计原则：公共大于私有，重点打造公共空间
• 保障公共空间的尺度，放弃别墅、大面积庭院私有
Gemdale Corporation
社区规划：平墅加酒店的组合方式，演绎四六法则居住概念
整个社区由平 墅构成及入口处 专属圈层酒店构 成，在四大住宅 组团入口设计的 高规格“组团大 堂”，增进交流 空间， 公共大 于私有，演绎四 六法则
科学筑家
Gemdale Corporation Gemdale Corporation
金地·佘山天境项目简介
Gemdale Corporation
主要内容
区位属性 产品属性
Gemdale Corporation
区位属性
城市配套 区域配套
Gemdale Corporation
项目本体：项目位于上海青浦区赵巷镇，邻近佘山，为新佘山国际住区
中心城区
大虹桥
大浦东
虹桥商务区
大虹桥发展核心上海虹桥商务区总占地约86平方公里，东 起S20外环高速，西至G15沈海高速，北起G2京沪高速、南 至G50沪渝高速。 上海大虹桥综合开发”是一个国际级别的规划，预示着虹
Gemdale Corporation
城市配套：虹桥商务区占地86平方公里，规模约为7个黄浦区，为上海
平层住宅感受 主、客、仆专用电梯
Gemdale Corporation
建筑特点：后新古典主义——坚持用人性引领建筑再度进化
核心位置
基本情况介绍
总建面
21万方
容积率
1.0
地理位置
金地佘山天境界位于嘉 松中路6888弄
虹桥交通枢纽
物业类型
250-270平米平层官邸 350-520平米平墅
新佘山国际住区：
拥有600年江南文化底蕴；佘山，
4A国家级山水资源；大虹桥的历史
性发展契机，是集文脉、自然、配
套、发展，四大资源为一体的国际
会所入口
露天花园式spa
蓝狮子总裁书屋
中西早餐厅
四季恒温游泳池
宴会厅
下沉式网球场
Gemdale Corporation
建筑布局：大尺度间距，中轴景观，尽显皇家姿态
和邻近的兵营别墅相比，30－50米 的间距是一种奢侈。让对面的房子成 为风景中的点缀，让私密的生活仅仅 属于自己。金地佘山天境超大间距， 配合组团内200-300米东西视距景观 中轴，真正将家藏在风景中。
宋庆龄国际学校等 9所国际学校，车
行15分钟即可 到达
景观资源：
上海唯一国家 4A级风景区— 佘山
高端配套：
索菲特大酒店、 佘山艾美大酒 店；佘山高尔 夫等
奥特莱斯 米格天地
宋庆龄国际学校
索菲特国际大酒店
天马山高尔夫球场
佘山艾美酒店 佘山
九号线佘山站
产品属性
Gemdale Corporation
规划：四六法则 建筑单体
下一个经济增长级
规划面积庞大，海内外名企纷纷入驻，势头远超20年前的浦东大开发
主功能区27.3平方公里，主功能拓展区为59.3平方公里。被纳入规划范围的 86平方公里，相当于7个黄浦区。 阿里巴巴、红星美凯龙、武田制药、台湾台达等国内外名企纷纷入驻 瑞安虹桥新天地，低碳商务建筑群虹桥绿谷目前已经开始动工