预研、技术开发、产品预研定义及区别
技术预研
第10章技术预研 (1)10.1 介绍 (1)10.2 技术预研规程 (2)10.2.1目的 (2)10.2.2角色与职责 (2)10.2.3启动准则 (2)10.2.4输入 (2)10.2.5主要步骤 (2)[Step1] 制定计划 (2)[Step2] 开展技术预研 (2)[Step3] 撰写技术预研报告 (2)[后续活动] (3)10.2.6输出 (3)10.2.7结束准则 (3)10.2.8度量 (3)10.3 实施建议 (3)第10章技术预研技术预研（Technical Pre-Research, TPR）是指在立项之后到开发工作完成之前的时间内，对项目将采用的关键技术提前学习和研究，以便尽可能早地发现并解决开发过程中将会遇到的技术障碍。
技术预研过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规范阐述了技术预研的规程，该规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
10.1 介绍在产品开发过程中，技术问题可能会层出不穷。
如果一点技术障碍都没有遇到，要么是开发人员的技术水平实在太高了，要么是项目的技术含量实在太低了，这类情况比较少见。
一般说来，在设计或实现阶段遇到了技术障碍，才去攻克问题，其代价通常比较高。
因为其他人的工作可能会被阻塞，已经投入的不少资源将被闲置。
最糟糕的是，如果此技术障碍无法攻克，不得已要改变技术方案、重新设计系统，那么不仅浪费了人力、财力、时间，处理不好还会使开发队伍陷入混乱状态。
所以开展技术预研工作至少有两大好处：✧帮助开发人员更好地进行需求开发、系统设计和程序设计。
✧防止开发进程被技术障碍打断，导致大量的相关工作被阻塞。
技术预研的流程如图10-1所示。
图10-1 技术预研流程技术预研过程中产生的主要文档有：✧《技术预研计划》，模板见[SPP-TEMP-TPR-PLAN]。
产品研发的名词解释
产品研发的名词解释产品研发是指企业或组织为了满足市场需求，通过创新和技术研究，设计、开发和改进产品的过程。
这个过程涵盖了从概念开发到产品上市生命周期的各个阶段。
1. 背景介绍产品研发在现代产业中扮演着重要角色。
随着科技的发展和市场竞争的加剧，不断推出新产品成为企业获得竞争优势和保持市场地位的关键。
因此，产品研发成为企业不可或缺的活动。
2. 概念开发在产品研发的早期阶段，概念开发起着决定性的作用。
概念开发是指通过市场调查、消费者需求分析等手段确定产品开发的初始概念。
在这个阶段，公司需要明确产品的功能、特点和目标市场。
此外，还需要考虑市场趋势和竞争对手的情况，为产品的进一步研发提供指导。
3. 设计与工程在概念确定后，产品研发进入了设计和工程阶段。
这个阶段的关键是将概念转化为实际可行的产品设计。
设计团队通过细化产品规格、绘制草图和制定技术参数来实现这一目标。
同时，工程团队负责确定产品的制造流程、材料选择和工艺技术，以确保产品可以在实际生产中达到质量要求和成本效益。
4. 制造与测试产品研发的下一个阶段是制造与测试。
在这个阶段，产品原型会被制造出来，并进行各项测试来验证其设计是否符合要求。
这些测试可能包括性能测试、耐久性测试、安全性测试等。
同时，制造团队也会对制造过程进行不断优化，以提高生产效率和产品质量。
5. 产品上市一旦产品通过测试，并达到了市场要求，就可以进入产品上市的阶段。
在这个阶段，企业会进行市场推广、销售和售后服务等活动，以确保产品能够在市场上获得成功。
同时，企业也需要关注市场反馈和消费者的需求变化，以便及时调整产品以保持竞争力。
6. 持续改进产品研发并不是一次性的过程，而是一个持续改进的循环。
企业需要不断关注市场和技术的变化，进行产品的更新和改进。
同时，企业还需要注重产品的售后服务和用户反馈，以不断提高产品的质量和用户体验。
结论产品研发是企业创新的核心活动，也是保持竞争力的重要手段。
通过对市场需求的分析和技术研究，企业可以设计、开发和改进产品，以满足消费者的需求并获得市场优势。
浅议IPD体系中的研发执行团队
浅议IPD体系中的研发执行团队刘劲松概要：IPD体系的运作有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。
本文关注IPD体系中的研发执行团队，包括产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、产品预研团队（PRT）和技术预研团队（TRT），定义了这四种团队的职责、团队组成和运作规则，以及这四个团队之间的相互关系。
一、IPD体系中的研发执行团队简介IPD做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。
IPD体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。
总体上，分为决策团队和执行团队。
决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。
执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。
一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。
下图为一个典型企业的IPD团队结构举例：研发执行团队的划分，和研发的对象和性质相关。
IPD体系中，技术研发和产品研发是分开的。
从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性（包括对市场和技术的探究）的，开发则是针对明确的需求进行。
所以研发工作可以归结为以下四种：产品开发、技术开发、产品研究/预研、技术研究/预研。
如下图所示：相应地，研发团队可以分为：PDT、TDT、PRT和TRT，具体如下表所示：公司所有的产品规划和技术规划项目，都要靠这些团队完成研发。
所以，IPD 体系的运作，从最终的绩效角度看，归根结底要看这些研发团队的运作，下面从职责、团队构成、运作规则四个方面来定义这四种研发团队。
(一)PDTPDT是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。
PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。
1.PDT职责1)对产品的整体成功，包括需求、开发、发布和质量负责；2)管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；3)在产品管理团队和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；4)完成所有各阶段的活动和交付件，执行PDCP上签订的合同；5)需要时，主动从功能部门管理层和产品管理团队那里寻求帮助；6)做好评估和审计的准备。
预研部与其他部
03
与生产部门的关系
预研部需与生产部门沟通协调， 确保新技术、新产品的顺利投产
。
02
与研发部门的关系
预研部需与研发部门协同工作， 共同开展技术研究和产品开发。
04
与财务部门的关系
预研部需与财务部门合作，合理 安排预算和费用支出，确保项目
的经济效益。
02
预研部与研发部
预研部与研发部的联系
相互支持
预研部提供技术支持和解决方案，协助生产部解决生产过程中 的技术难题；生产部提供实际生产数据和市场反馈，为预研部
优化产品研发提供依据。
预研部与生产部的区别
职责分工
预研部主要负责产品研发和新技术探索，生 产部则负责按照预研部的研发成果进行生产 和质量控制。
工作重点
预研部注重创新和研发，生产部注重稳定和效率。
明确分工
明确预研部和研发部的职责和工作范围，避免工作重叠和浪费资源。
共享资源
预研部和研发部可以共享彼此的资源，如设备、人员和知识等，以提 高工作效率。
建立信任
通过良好的沟通和协作，建立预研部和研发部之间的信任关系，促进 双方的合作。
03
预部与市场部
预研部与市场部的联系
市场导向
预研部与市场部都以市场为导向，关注客户需求和行业趋势，致力于提供符合市场需求 的产品或服务。
决策层面
预研部通常关注长期战略和产品发展方向， 而生产部更注重短期生产和运营管理。
预研部与生产部协同工作的方法
明确研发与生产流程的对接点，制定 详细对接流程和标准，确保信息传递 的准确性和及时性。
组织部门间培训和交流活动，增进相 互了解和信任，提高协同工作效率。
定期沟通
(sms)产品预研流程
定义产品预研：产品在市场前景尚不明确、技术难度较大且暂无良好解决技术指导文件、较难发挥公司总体销售研发能力或以上原因任居其一，但同时该产品与公司战略相符且有可能成为市场新的增长点，此时产品进入预研究阶段，即为产品预研。
技术预研：为增强公司产品竞争力，充实技术货架，解决现有产品中的关键技术或以技术突破来孵化新产品而进行的关键技术研究。
概念受理阶段公司鼓励员工根据公司的产品策略、产品路标规划和市场需求，以及行业动态等提出产品或技术新概念。
调研阶段所提出的概念受理后，选择和落实为完成该调研阶段任务所需的组成员，调研组的工作以周为单位向预研相关负责人进行汇报，必要时需要抄送给相关领导。
预研相关负责人对调研组的工作进行监控，在必要的时候进行调整。
调研的成果，以书面或电子档文件的方式输出评审材料（可行性报告，预计的研发投入，市场背景分析结果等）。
研究阶段预研立项评审通过后，预研部和资源部门一起组建项目组，确定项目开发所需的项目成员。
跟项目组签定预研项目合同，并安排项目总体计划，项目组根据预研项目合同和计划开展项目活动，保证合同要求任务的保时保质保量完成。
成果发布阶段预研成果发布后，进行初步的成果转化的讨论，比如新产品规划中是否可以采用，是否需要调整产品路标等，并制定出可行的转化策略。
、开发和预研工作的异同。
产品开发产品预研技术开发技术追求根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功 验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标 验证文件术储市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求 着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确 满足公司当前产品对技术的需求着眼来市确需技术难度和风险相对较小 技术难度较大风险较大相对较小技术质量达到商用要求关注核心功能不作商用要求达到商用要求关注不作客户有明确的客户可能还没有明确客户产品对技术有明确的需求可能从上表，我们能够清晰的了解到它们之间的差异，就不再赘述了。
华为研发体系的KPI总表
华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。
推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。
在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。
汽车研发常用专业术语详细汇总与解释！
汽车研发常用专业术语详细汇总与解释！汽车研发过程中，有大量的专业术语，每个术语都有其特殊的含义，且不同的主机厂还有不同的叫法！今天漫谈君全面总结了一版汽车研发常用专业术语和大家一起交流学习一、研发阶段1、商品计划阶段1）完成项目前期研究，管理层评审预研阶段定义的所有初期目标、评审并批准市场分析、技术方案、造型方向、资源获得方案、项目综合可行性分析、正式启动项目。
2）批准初步项目方案，包括所有的产品目标和商业计划目标的最初符合性，工程/制造/物流/采购等项目方案。
为项目批准做准备。
3）综合评审产品开发状态，包括造型冻结，对产品、制造、物流和销售计划进行评审和批准，所有的目标在项目的经济架构中都必须是可行的，正式批准项目。
2、产品开发阶段1）通过对数模的工程可行性确认和pertest试验，通过CAE和制造可行性分析，完成整车数据发放。
2）对设计样车进行相关验证试验，检查评估产品设计及工艺的正确性。
完成试生产准备。
3、量产准备阶段1）使用工装零件按工艺要求在总装线上制造样车，验证工装模具和供应商的制造能力，完成工程的最终验证和制造的早期工艺调试。
2）调试整车厂的生产设备，验证生产工艺，验证全工装和工艺条下件批量提供的零部件质量，完成样车数据更改，冻结变更数据。
3）验证整车厂在一定节拍下的生产能力。
4）按整车生产节拍的提升计划，投入批量生产。
4、量产维持阶段1）新产品预研立项GATE#0（KO）项目立项研究。
成立项目团队，开始对项目进行研究分析。
2）预可研评审（SI）完成产品初步可行性分析后，通过预可研评审确定开发平台。
3）产品开发决策（SC）进一步细化产品方案，通过评审后，初步确定项目开发目标。
4）新产品开发项目认可GATE#1（OD）完成各项性能指标的细化，形成产品的最终设计方案和目标并获得批准。
5）设计数据发布（DR）首轮设计数据经过评审确认后，进行发布用于相关部门的设计样车制作。
6）设计样车验证完成（CP）对设计样车进行相关试验验证，检查及评审产品设计和工艺的正确性。
华为公司研发项目管理精髓--研发项目管理
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
IPD-CMMI
IT规划及实施
研发管理咨询实施过程
咨询客户评价
>汉捷培训
培训客户
培训案例
课程特点
培训现场照片
公开课客户评价
咨询客户评价
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
1、 基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
研发预研专项管理-概述说明以及解释
研发预研专项管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在研发过程中，预研是指在正式进行项目开发前，通过调研和试验等手段来获取相关市场需求以及技术可行性等信息的一项工作。
在市场竞争日趋激烈的情况下，预研对于企业来说显得尤为重要。
首先，预研的目的是为了提前了解市场需求，以便企业在产品开发阶段能够更好地满足市场需求。
通过深入调研，企业可以了解消费者的真实需求和偏好，从而准确把握市场动态，避免盲目研发导致资源的浪费。
只有了解了市场需求，企业才能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，并推出具有市场竞争力的产品。
其次，预研对于技术创新和产品研发来说具有重要意义。
通过预研，企业可以了解到目前技术的最新发展动态，掌握新技术的突破点和趋势。
这有助于企业优化自身的技术路线，提高自身的研发水平和技术实力。
同时，预研还可以发现新的技术应用和创新点，为企业的产品研发提供新的思路和方向。
另外，预研还具有降低技术风险和投资风险的作用。
通过预研，企业可以在项目开发前就了解到可能出现的技术难题和风险点，有针对性地采取措施进行规避和解决。
这可以减少项目后期的技术调整和改进工作，降低项目的技术风险。
同时，通过提前了解市场需求和竞争情况，企业可以避免在无市场需求的领域投入大量的资源和资金，降低项目的投资风险。
综上所述，预研在研发过程中具有重要的作用。
它不仅可以帮助企业了解市场需求，优化技术路线，发现创新点，降低技术风险和投资风险，还可以为企业的长远发展提供支持。
因此，研发预研专项管理成为了企业不可或缺的一环。
通过科学的管理方法和有效的执行，能够更好地推动预研工作的开展，为企业的创新发展提供有力的支撑。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章的框架进行介绍，让读者了解文章的各个部分以及它们之间的逻辑关系。
在本文中，文章结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章开头的部分，旨在引入文章的主题，并对文章的内容进行概述。
首先，我们简要介绍了本文的背景和目的。
华为公司研发项目管理精髓[试题]
![华为公司研发项目管理精髓[试题]](https://img.taocdn.com/s3/m/800c9fe9f605cc1755270722192e453610665ba2.png)
华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。
军事装备预先研究定义及阶段划分
军事装备预先研究定义及阶段划分国防科技是指在国防和军队建设领域中研究、发展和应用的科学技术，主要包括军事装备的研究、设计、制造、试验（包括模拟训练和使用在内）、国防设施（如国防仓库、基地、机场、港口、防御工事等）建设和其他应用（如军事生物、后勤保障）等方面的科学技术。
国防科研，实际上就是国防研究与发展活动的统称。
装备科研，则是军事装备领域研究与发展活动的统称。
我军对装备科研采取计划管理，主要包括预先研究计划和型号研制计划等。
军事装备预先研究（简称“装备预研”），是指为军事装备发展而先期进行的研究和发展活动，技术成熟度一般为6级以下。
装备预研是装备科研工作的重要组成部分，是军事装备全寿命管理的第一个阶段，是军事装备现代化的重要技术先导。
装备预研的根本目的是：为实现军事装备健康发展、缩短军事装备研制周期、降低装备研制风险服务。
装备预研的主要工作包括：一是研究并提出未来军事装备发展的概念和雏形，为发展“预研一代”装备奠定科学技术基础；二是为军事装备发展（特别是研制新型装备）提供技术支撑，为“研制一代”解决关键技术问题；三是为改进现役军事装备的性能提供实用的技术成果，为“生产一代”和部队战斗力服务；四是为保持军事装备技术体系的完整性和持续发展提供技术基础和技术储备，不断促进国防科技进步与创新。
概括地讲，装备预研的地位与作用体现在以下四个方面：引领未来装备发展，支撑新型装备研制，提升现役装备水平，带动国家科技进步。
按照科研阶段划分，装备预研可以划分为应用基础研究、应用技术研究和先期技术开发等三个阶段。
（一）应用基础研究应用基础研究是预研工作的第一阶段，是以军事应用为目的而进行的新思想、新概念、新原理、新技术和新材料的研究活动。
应用基础研究着眼于国防科技和武器装备的长远发展，既具有需求背景，也具有较强的基础性、创新性和前沿性，其目的是为解决就是装备发展的技术问题提供新的基本知识。
应用基础研究一般为远期项目，考虑的是远期10-15年左右的问题，它不要求直接解决当前或近期的特定军事应用问题，理论探索性强，技术指标不很明确，研究工作中不定因素多。
IPD产品研发团队和技术研发团队-精选
IPD 产品研发团队和技术研发团队IPD 体系的运作有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。
本文关注IPD 体系中的研发执行团队，包括产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT ）、产品预研团队（PRT）和技术预研团队（TRT ），定义了这四种团队的职责、团队组成和运作规则，以及这四个团队之间的相互关系。
一、IPD 体系中的研发执行团队简介IPD 做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。
IPD 体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。
总体上，分为决策团队和执行团队。
决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。
执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。
一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。
研发执行团队的划分，和研发的对象和性质相关。
IPD 体系中，技术研发和产品研发是分开的。
从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性（包括对市场和技术的探究）的，开发则是针对明确的需求进行。
所以研发工作可以归结为以下四种：产品开发、技术开发、产品研究/预研、技术研究/预研。
相应地，研发团队可以分为：PDT、TDT 、PRT 和TRT ，具体如下表所示：名称英文英文缩写产品开发团队Product Development Team PDT技术开发团队Technology Development Team TDT产品预研团队Product Research Team PRT技术预研团队Technology Research Team TRT公司所有的产品规划和技术规划项目，都要靠这些团队完成研发。
所以，IPD 体系的运作，从最终的绩效角度看，归根结底要看这些研发团队的运作，下面从职责、团队构成、运作规则四个方面来定义这四种研发团队。
(一) PDTPDT 是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD 流程。
华为产品研发与技术研发的区别
产品经理的）。
所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场成功负责任。
但是产品的市场成功不一定是技术的成功。
它有可能是市场的成功，有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。
所以说，产品经理要把R&D 结合起来。
技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。
所以从这方面来说，R和D 一定要分离。
R和D分离以后，Research和Design是不一样的，Design可以来自市场，可以来自销售，而Research来自技术。
Research很难而Design容易，但是并不能说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，但他们肯定做不了Research的工作。
所以大家要理解Research和Design的区别。
这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。
我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。
我们中国有一个典型的案例，我们在69年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，他没有批量生产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。
那么在市场化的生产过程中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。
首先是用户的需求，第二是产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。
你比如说，昨天我去了一家公司，他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的?我就跟他说了：华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就有这个罩子，这个罩子是做什么的？是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。
他说：“哦，我想半天也没想到。
”我说这就是产品化，这就是基于市场的客户需求。
后来他说这个电阻是干啥的?我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过压保护的，他说：“噢，这根技术没关系啊。
技术创新与产品研发
技术创新与产品研发技术创新与产品研发是现代企业发展的核心驱动力。
随着科技的不断进步和市场的快速变化，企业在保持竞争优势和实现可持续发展方面，必须不断进行技术创新和产品研发。
技术创新是指通过引入新的科学知识、不断探索新的技术途径，改进已有技术或开发新技术，从而提升企业生产力和竞争力的过程。
技术创新涉及多个领域，包括但不限于工程技术、信息技术、生物技术等。
在企业中，技术创新具有重要的意义，它可以帮助企业不断改进产品品质、提高生产效率、降低成本、满足市场需求，并在市场竞争中获得竞争优势。
产品研发是指企业利用科技创新成果，通过市场调研、技术测试、原材料采购、生产试制等过程，开发出适应市场需求的新产品或改良现有产品的过程。
产品研发过程涉及多个环节，包括新产品的创意、设计、制造等。
在企业中，产品研发是推动企业发展的重要方式，它可以帮助企业不断推陈出新、满足消费者需求、拓展市场份额，并实现盈利增长。
技术创新与产品研发紧密相连，相辅相成。
技术创新提供了研发新产品所需要的技术支持和技术手段，而产品研发则是技术创新的应用和体现。
仅有技术创新而缺乏产品研发，企业很难将技术创新成果转化为商业价值；而仅有产品研发而缺乏技术创新，企业的产品将难以在市场中与竞争对手区分开来。
为了保持竞争优势和实现可持续发展，企业应该注重技术创新和产品研发。
首先，企业需要建立一个良好的创新文化和创新氛围，鼓励员工提出新的想法和创新解决方案。
其次，企业应该加强与科研机构、高等院校等的合作，共同开展技术研究和创新项目。
同时，企业还应该关注市场需求和消费者反馈，与市场保持紧密联系，及时调整研发方向和推出符合市场需求的新产品。
此外，企业还可以通过开展国际合作、引进国际先进技术等方式，加强自身的技术实力和创新能力。
技术创新和产品研发对于企业发展来说是一项长期任务和不断努力的过程。
企业需要时刻关注市场和行业的变化，及时调整创新和研发策略，以迎接新的挑战和机遇。
产品开发、产品设计、技术开发
产品开发、产品设计、技术开发一、产品开发产品开发要求能够为现有的市场带入全新的观念，而产品开发的过程是一系列活动的整合。
这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。
有时，甚至还要包括制定新产品的市场发售渠道、推广宣传等计划。
二、产品设计产品设计包含在产品开发的过程之中，由各项符合市场开发与商业运作的技术活动构成。
它包括对产品构想进行符合技术规范要求的发展，新思路的发展以及将技术因素融合到新产品之中。
而产品开发所涉及的商业、金融管理等全部活动以及产品销售市场与渠道的开拓活动，并不是产品设计过程所必须包括的内容。
三、生产过程产品开发过程与设计过程都不包括产品的制造过程，也就是其后的生产过程。
然而，制造过程的规划往往被认为是产品开发过程的一个组成部分。
通常，产品的设计工作与生产制造计划是同时进行的。
如何将这两项工作高效地结合在一起，是现代工程、设计人员所面临的重要课题之一。
四、技术开发同产品开发过程之后的产品制造过程一样，一些基于现代工业的活动，无论是否认为属于产品开发过程的组成部分，都存在于产品设计之前的阶段。
产品开发的研发阶段是指为应用于新产品而进行的新技术研究。
如今，在各种工业行业中，许多大公司都试图将研发工作从产品开发过程中分离出来。
目标是通过研发工作将新技术发展成为可应用的独立系统，以便设计师能够随时、方便地加以利用。
这样一来，产品开发就成为一项快速的工作程序，只须依照市场需求选择现成的技术即可，产品开发将不再被技术方面的因素所阻碍。
虽然这种方式不一定适用于各种工业行业，但对于机械制造业而言却是行之有效的。
一般而言，由研发过程而来的技术应用于产品开发时，未必能够很好地适应新产品的要求。
这种配合上的偏差是由多种因素造成的，有些是社会文化方面的因素，如研发人员与产品开发机构之间存在文化差异。
另外，还包括一些不确定因素，比如，研发人员在技术研究过程中对所开发的技术应用于产品时的适用性缺乏准确的预见。
IPD产品研发团队和技术研发团队
IPD 产品研发团队和技术研发团队IPD体系的运作有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。
本文关注IPD体系中的研发执行团队，包括产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、产品预研团队（PRT）和技术预研团队（TRT），定义了这四种团队的职责、团队组成和运作规则，以及这四个团队之间的相互关系。
一、IPD体系中的研发执行团队简介IPD做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。
IPD体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。
总体上，分为决策团队和执行团队。
决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。
执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。
一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。
研发执行团队的划分，和研发的对象和性质相关。
IPD体系中，技术研发和产品研发是分开的。
从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性（包括对市场和技术的探究）的，开发则是针对明确的需求进行。
所以研发工作可以归结为以下四种：产品开发、技术开发、产品研究/预研、技术研究/预研。
相应地，研发团队可以分为：PDT、TDT、PRT和TRT，具体如下表所示：1)对产品的整体成功，包括需求、开发、发布和质量负责；2)管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；3)在产品管理团队和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；4)完成所有各阶段的活动和交付件，执行PDCP上签订的合同；5)需要时，主动从功能部门管理层和产品管理团队那里寻求帮助；6)做好评估和审计的准备。
2. PDT团队组成1) PDT经理：由IPMT指定，一般为来自研发或市场营销部门；2)核心组：研发、市场、财务、采购、制造、技术支持（服务）、项目管理、质量。
3. PDT运作规则1)会议频度：每周；2)支撑流程： IPD(二) TDT根据技术管理团队或者公司产品管理团队的任务书，负责技术、平台等的设计、开发与测试。
产品研发的六个环节是什么意思
产品研发的六个环节是什么意思
产品研发的六个环节的意思是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。
产品研制是指在形成新产品具体概念的基础上，由产品研制部门进行产品的模型和样品的研究、设计和试制。
经过这一阶段，要检验和确定新产品的构思在经济上、技术上是否可行；如果答案是否定的，那么企业到此为止的全部投资都将报损，需要重新构思另外的产品。
开发新产品是一项非常复杂而又困难的工作，企业必须根据自己的生产类型、产品的复杂程度以及企业的生产技术条件等，精心组织，按照客观发展程度加以控制。
一般说来，开发新产品的程序分为以下几个阶段:1.创意构思、2.过滤筛选、3.产品研制、4.市场试销、5.商业性投产。
产品开发和技术研究是不同的。
技术研究是研究技术的可行性，有理论层面的研究，有应用层面的研究；而产品开发是源自于市场需求，应用已有的技术，设计开发可应用于市场的产品。
简单说：技术研究是一种技术行为，是具有不确定性的探索，是可以失败的；产品开发是一种投资行为，是要在预定时间、成本和质量前提下完成的，必须交付可供投入生产的产品，是不允许失败的。
1。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在条件成熟时转移到产品开发。
Promoting Innovation™
3
开发与预研比较
目的 产品开发 根据项目任 务书中要 求，保证产 品包在财务 和市场上取 得成功 针对公司近 期的目标市 场和客户， 有明确的市 场需求 产品预研 验证或引导 客户的潜在 需求，把握 正确的市场 方向和抓住 市场机会 着眼公司未 来发展和未 来市场，一 般在一年内 不产生大量 销售，市场 前景不明确 技术难度较 大风险较大 关注核心功 能 不作商用要 求 可能还没有 明确客户 技术开发 开发公共技 术和平台， 使之符合用 户产品的业 务目标 满足公司当 前产品对技 术的需求 技术预研 验证产品技术 方案或产品技 术，并做技术 储备
特 性 1
特 性 2
特 性 3
特 性 4
特 性 5
特 性 6
特 性 7
特 性 8
特 性 9
特 性 10
产品平台演进
产从 品现 平有 台产 品 分 离 出
版本1 版本2 版本3 版本4
Proห้องสมุดไป่ตู้oting Innovation™
7
产品开发 •明确的市场需求； •技术风险小； •在货架化的技术和模 块基础上‘堆砌’； •要求一定的投入产出 比和赢利目标；
Promoting Innovation™
1
技术预研
在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情 况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么
可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点
进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可
行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
Promoting Innovation™
2
产品预研
在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下， 如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的
市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，
着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够
减少上市时间
平台 应用程序 子系统 1 平台
主要优势 (前沿 )产品
集成体
各层间异步开发
体系结构
子系统 N
硬件元素 子系统 软件元素 硬件
技术
软件
共享器件 /共用零件 开发效率
Promoting Innovation™
6
市场销售
客户解决方案
策略
定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台
衍在 生产 系品 列平 产台 品的 基 础 上 新产品系列R1 新产品系列R2 新产品系列R3
市场
着眼公司未来 发展和未来市 场，可能产品 没有明确需求
技术难度和 风险 质量
相对较小 达到商用要 求
相对较小 达到商用要 求
技术难度较大 风险较大 关注核心功能 不作商用要求
客户
有明确的客 户
产品对技术 有明确的需 求
可能产品还没 有需求
Promoting Innovation™
4
预研与开发的逻辑关系
定义产品平台关键之一：技术与产品分离
预研
•未成熟的新标准、草案所涉及的协议 和软硬件技术研究；如H248、NGIO 等； •业界未成熟的新器件和技术的研究； 如R3、JAIN等； •业界虽成熟、但公司积累极少、风险 较大的技术研究；如CPCI热插拔技 术； •涉及未来产品的平台技术研究；如 ESN、骨干路由平台等； •概念研究，对网络新产品形态、新技 术的发现、跟踪和论证； •产品预研，对一些重要关键技术没有 把握、市场需求尚不能完全定量描述， 但具有明显牵引作用，需要形成原型 机的项目；
技术开发
•正式标准已发布（含版本升级）、 应用较广的技术研究；如SIP； •业界新推出、但技术成熟度和技 术支持基本无风险的器件和技术的 分析和研究；如DSP 、ASIC； •业界新技术、公司有一定积累、 风险较小的技术研究；如CELL BUS； •为明确产品版本服务的平台和技 术研究；如IOS； •应用工具研究；如通用报表、数 据挖掘等； •产品公用模块和技术的提炼、优 化和共享；如数据库技术、移植技 术、EMC 、协议货架化等；
概念预研 产品及技术预研 产品和技术开发
预研 客户 技术支持 营销 UCD 概念 ITMT (PAC)
选定的 概念
预研 原型机
IPD PDT/TDT
TMT (PMT)
预研项目转产品 或技术开发，应 该重新立项，避 免预研项目直接 大量销售
Promoting Innovation™
5
定义产品平台关键之二： 基于公用基础模块和异步开发