第8章 项目组织与团队管理
项目组织与项目团队管理方案
混合式组织结构
总结词
结合了职能式、项目式和矩阵式的特点、灵活性和稳定性相结合、资源共享和独立决策相结合。
详细描述
混合式组织结构是一种结合了职能式、项目式和矩阵式组织结构的优点的组织形式。在混合式组织结 构中，通常会根据企业的实际情况和需求，灵活地调整组织结构形式。这种结构可以兼顾稳定性和灵 活性，实现资源的共享和独立决策的结合。
某互联网公司项目团队管理技巧与策略应用案例
案例背景 管理技巧 策略应用 案例总结
某互联网公司，为了应对激烈的市场竞争，需要提高项目团队 的管理水平和效率。
采用敏捷开发方法，注重快速迭代和用户反馈。同时，加强团 队成员之间的沟通与协作，建立有效的沟通渠道和协作平台。
制定清晰的项目目标和计划，并分配合理的工作任务。在项目 执行过程中，进行监控和调整，及时解决问题和调整方向。
某大型工程建设项目组织结构选择与调整案例
案例背景
某大型工程建设项目，由 于项目规模较大，涉及多 个子项目和工种，需要高 效的项目组织和团队管理 。
组织结构选择
采用矩阵式组织结构，以 加强各子项目之间的协调 和沟通。同时，设立项目 经理和职能经理，分别负 责项目管理和职能管理。
调整措施
在项目执行过程中，根据 实际需要进行组织结构调 整，包括增加或减少子项 目、调整人员分配等，以 确保项目顺利进行。
项目团队角色分配
项目经理
负责整个项目的规划、组 织、执行和控制。
项目组成员
根据各自的专业技能和职 责，参与项目的不同方面 。
项目顾问
为项目提供特定领域的专 业知识和经验。
项目团队沟通与协作培养
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明确沟通目标
非常经典的项目管理资料：项目组织与项目团队
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职能式组织结构的优点
• 在人员的使用上具有较大的灵活性。 • 技术专家可以同时被不同的项目使用。 • 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 • 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可
作为保 持项目技术连续性的基础。 • 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
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职能式组织结构的缺点
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组织设计过程的结果
组织图
－－职位说明书 －－组织手册
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组织的特征
• 目的性： －－组织产生的原由和使命的体现
• 专业化分工： －－组织在分工的基础中形成
• 依赖性： －－组织内部职位相互联系
• 等级制度： －－组织存在一个上下级关系
• 开放性： －－组织与外部环境存在资源及信息交流
• 环境适应性： －－组织必须适应外部大环境才能发展
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项目的组织形式
项目管理中常见的组织形式有三种： • 职能式 • 项目式 • 矩阵式
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职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能பைடு நூலகம்管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
职能形式组织形式－－指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的 主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个 职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需 在职能部门主管这一层次上进行。
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如何利用非正式组织？
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用组织设计解决管理难题
困惑：采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位 对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低下；花 费了很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。……
项目组织与团队管理课件
三个臭皮匠，
抵得过一个诸
葛亮；
瞎子和瘸子的
团队的角色认知：
故事。
（1）每一个角色都很重要（一个人不可能完美，但团队可以完美；
（2）尊重团队的角色差异（合作弥补不足）
者项目团队成员之间人格特征的相似与 不同和他们各自的团队角色会影响团队行为 的动力和产出。
显然项目经理无法改变团队成员的个 性特征，因而分配和平衡他们在团队中的行、有效授权
毛泽东和李德在军事指挥上的区别
八、学习与提升 九、获取上级主管的支持
2.3.4 团队形成的规律
形成
震荡
规范
表现
团队士气
团队绩效
塔克曼(Tuckman)；简森(Jensen)
形成阶段
• 较高的士气； • 较高的期望； • 充满信任； • 充满疑问和好奇
虽然矩阵式结构兼有了项目型和职能型 的优势，但在实践当中，矩阵式是最难操作的， 它对组织结构的成熟度要求最高:
第一是权责分配；第二是绩效考核制度； 第三是人员的素质。
在不成熟的组织中采用矩阵式，由于工 作结果的考核缺乏客观的评价体系，项目成员 很容易会在双重领导的压力下无所适从。比较 成熟的组织主要依赖于管理系统，具有成熟的 分权和责任制度，客观的考核评价体系，人为 的因素较小，员工对自己的业绩有准确的预测， 在作行动抉择时较客观合理。
项目经理权力
弱
平衡
强
组织类型 弱矩阵式 平衡式 强矩阵式
职能式
矩阵式
项目式
应用：项目需要多个职能部门的资源，但
不需要工作人员全职化，特别是多个项目需要共 享技术人员时，选择矩阵制是有优势的。
优点 具有较大柔性和灵活性； 充分利用人才； 对客户和公司内部响应快捷灵活； 加强了部门之间的横向联系。
项目组织与管理
项目组织与管理项目组织与管理是指在项目实施过程中，根据项目目标、任务和资源，将项目团队和相关管理机构进行有效组织和协调，以实现项目的高效完成。
一个良好的项目组织与管理能够提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时交付，并实现预期的项目目标。
一、项目组织架构项目组织架构是项目管理过程中的一个重要环节，它确定了项目团队成员之间的关系和权责，为项目的有效组织提供了基础。
项目组织架构通常可分为以下几种形式：1. 功能型组织功能型组织是指根据不同专业或职能的要求将人员划分到各个专业部门中，各个部门独立负责自己的任务。
这种组织架构适合于项目规模较小，项目成员专业性强，且项目时间较为紧迫的情况下。
2. 项目型组织项目型组织是指专门为项目设立的一个组织机构，项目经理拥有项目的决策权，并直接管理项目团队成员。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要协调各方资源和利益的情况下。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理与部门经理共同管理项目团队成员，项目经理负责项目的具体管理，部门经理负责人员的专业指导。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要兼顾专业性与项目管理的情况下。
二、项目团队建设项目团队是项目顺利进行的基石，良好的团队建设能够提高项目成员之间的协作效率和凝聚力，从而保证项目的顺利进行。
在项目团队建设过程中，可以采取以下措施：1. 人员选拔在项目团队建设之初，需要对成员进行严格的选拔。
选择适合项目需求的人员，包括知识、经验和能力方面的要求，以确保成员的专业性和适应能力。
2. 团队培训在项目开始之前，需要对项目团队成员进行相关的培训，提高成员的专业水平和技能。
培训内容可以包括项目管理知识、沟通技巧、团队合作等方面，以提升团队的整体素质。
3. 有效沟通良好的沟通是项目团队顺利运作的关键，项目经理应确保与团队成员之间的沟通畅通，及时传递项目相关信息和决策，以及时解决问题和调整项目方向。
项目建议书中的项目团队和团队管理
项目建议书中的项目团队和团队管理项目建议书中的项目团队和团队管理是项目成功的关键因素之一。
一个强大的项目团队和有效的团队管理可以确保项目按计划顺利进行，并达到预期的成果。
本文将探讨项目建议书中的项目团队的组成和团队管理的重要性，并提出一些建议和方法来优化团队绩效。
一、项目团队的组成在项目建议书中，明确项目团队的组成是必要的。
一个典型的项目团队应该包括以下角色：1. 项目经理：负责整体项目的规划、执行和控制。
项目经理需要具备领导能力、沟通技巧和项目管理经验，以确保项目能够按时、按质地完成。
2. 领域专家：根据项目的具体需求，招募一些有关领域专业知识的人员。
他们可以提供专业知识和技能，为项目提供指导和建议。
3. 技术人员：负责项目中的技术实施和支持。
他们应该具备相关的技术背景和经验，能够解决项目中遇到的技术问题，并提供技术支持。
4. 项目成员：这些人员是项目的具体执行者，根据项目经理的计划和指示完成各项任务。
他们需要具备专业知识和技能，并能够与其他成员良好地合作。
二、团队管理的重要性团队管理在项目建议书中扮演着至关重要的角色。
一个好的团队管理可以帮助项目顺利推进，提高团队成员的工作效率和积极性。
以下是团队管理的重要性：1. 管理资源：团队管理可以帮助项目经理更好地管理团队资源，包括人员、物资和预算。
通过合理分配和利用资源，可以提高项目的执行效率，避免资源浪费。
2. 沟通协调：团队管理有助于项目成员之间的良好沟通与协调。
通过定期的团队会议和沟通渠道，可以实现信息的及时传递和问题的快速解决。
3. 问题解决：团队管理有助于及时发现和解决项目中的问题。
项目经理应该建立一个开放的团队文化，鼓励成员提出问题，并提供解决方案。
4. 鼓励合作：团队管理可以促进团队成员之间的合作和协作。
一个良好的团队氛围可以激发成员的创造力，并促进项目的创新。
三、优化团队绩效的建议和方法为了优化团队绩效，项目经理可以采取以下建议和方法：1. 有效沟通：建立良好的沟通机制，确保信息的有效传递。
项目团队与团队管理
项目团队与团队管理项目团队是指由一群有着不同职能角色的人员组成的，旨在共同完成特定项目目标的临时性团队。
在项目实施过程中，优秀的团队管理是保证项目成功的重要保证。
本文将探讨项目团队的组成，以及团队管理的重要性和方法。
一、项目团队的组成项目团队的组成人员通常包括项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员、质量保证专家、技术支持人员等。
每个成员都有自己的专业领域，并且承担着不同的责任和任务。
项目经理作为团队的领导者，负责整个项目的协调和管理。
在项目团队中，要确保团队成员之间有着良好的沟通和协作，以确保项目能够顺利进行。
每个成员都应该理解自己的角色和职责，并积极参与团队活动。
通过有效的团队协作，可以提高项目的效率和质量。
二、团队管理的重要性团队管理在项目中起着至关重要的作用。
一个高效的团队可以提高项目的执行效率，减少问题和风险的发生。
以下是团队管理的一些重要方面：1.明确目标和角色分工：在项目开始之前，应该明确项目的目标和每个团队成员的角色和职责。
只有明确的目标和责任分工，团队成员才能更好地协作，充分发挥各自的特长。
2.建立有效的沟通渠道：项目团队成员之间的沟通非常重要。
为了确保团队成员之间能够及时、准确地交流信息，可以建立团队会议、在线讨论组等有效的沟通渠道。
3.培养团队精神：一个协作和团结的团队比一个单打独斗的个人更容易取得成功。
团队管理需要鼓励团队成员之间的合作和支持，促进团队精神的建立。
4.解决冲突和问题：在团队管理中，可能会出现一些冲突和问题。
项目经理应该及时发现并解决这些问题，确保团队能够顺利地推进项目。
三、团队管理方法在项目团队管理中，有一些常用的方法可以帮助项目经理提高团队的效率和协作能力。
1.设立明确的目标和里程碑：明确的目标和里程碑可以帮助团队成员了解项目进展情况，并激励他们朝着共同的目标努力。
2.激励团队成员：适当的激励可以提高团队成员的工作积极性和主动性。
可以通过奖励制度、培训机会等方式激励团队成员，让他们更加投入到项目中。
项目团队管理制度范文
项目团队管理制度范文项目团队管理制度第一章总则第一条为规范项目团队管理行为，提高团队绩效，团队成员必须遵守本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目团队中的所有成员，包括项目经理、项目成员以及其他相关人员。
第三条项目团队成立后，项目经理负责制定详细的工作计划、目标和任务，团队成员根据计划和目标进行工作。
第四条项目团队成员应当遵守公司的相关规章制度，保护公司的商业机密和项目信息，严禁泄露相关资料。
第五条项目团队成员应当尊重团队其他成员的工作和努力，相互合作，共同完成项目任务。
第六条项目团队应当注重团队文化建设，营造积极向上、友好和谐的工作氛围。
第二章项目团队组建与管理第一条项目团队应当由合适的人员组成，根据项目需要确定团队成员的人数、职责和权限。
第二条项目经理负责招募和选拔合适的团队成员，确保团队的专业能力和技术能力符合项目要求。
第三条项目经理应当根据团队成员的能力和特长，合理分配工作任务，确保团队成员能够发挥自己的优势。
第四条项目经理应当建立有效的沟通渠道，及时传达项目进展和相关信息，确保团队成员了解项目的最新情况。
第五条项目经理应当建立相应的绩效评价和激励机制，对团队成员的工作进行评估，并给予适当的奖励和激励。
第六条项目团队成员应当积极参与团队培训和学习，提升自己的专业能力和技术能力。
第三章项目工作计划与目标第一条项目经理负责制定详细的工作计划和目标，包括进度计划、质量目标、成本目标等，并将计划和目标告知团队成员。
第二条团队成员应当按照工作计划和目标进行工作，确保项目按时完成，并保证工作质量。
第三条项目经理应当对项目的工作进展进行有效监控，及时发现和解决工作中出现的问题和障碍。
第四条项目经理应当及时与团队成员沟通，了解他们的进展情况，协助解决工作中的困难和挑战。
第五条项目经理应当定期检查和评估团队的工作成果和绩效，并根据评估结果对团队成员进行奖惩。
第四章项目沟通与协作第一条项目团队成员应当建立良好的沟通和协作机制，及时交流信息，解决工作中的问题。
方案的项目组织与团队管理
方案的项目组织与团队管理在项目管理中，一个成功的方案通常需要一个高效的项目组织和团队管理。
项目组织和团队管理是指在项目执行过程中对项目组织结构进行设计和优化，以及对项目团队的规划、调配和激励等管理活动。
项目组织和团队管理的好坏直接关系到项目的执行效率和项目最终的成功与否。
本文将从项目组织和团队管理两个方面对方案的项目进行探讨。
项目组织是指项目管理者为了实现项目目标和任务，对项目中所有相关的职能单位和相关方进行明确的规划和组织。
在项目组织中，首先要明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队成员、相关职能部门等在项目中的角色和职责。
其次，要建立有效的沟通机制，确保项目各个环节之间的信息畅通和协作顺畅。
再次，要设定明确的目标和指标，以便对项目的进展和效果进行评估和控制。
最后，要建立完善的绩效评价机制，对团队成员的绩效进行考核和激励，确保项目团队的整体凝聚力和执行力。
团队管理是指项目管理者对项目团队的规划、调配和激励等管理活动。
团队管理的核心在于如何激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
在团队管理中，首先要建立一个高效的团队，包括人员招募、培训和调配等活动，确保团队成员具有良好的素质和专业能力。
其次，要建立有效的沟通机制，鼓励团队成员之间的交流和合作，避免信息断层和沟通障碍。
再次，要设定明确的目标和激励机制，激励团队成员主动参与项目，并奖励他们的出色表现。
最后，要建立良好的团队氛围，鼓励团队成员展现个人特长，促进团队的协作和创新。
在项目组织和团队管理中，项目管理者需要具备良好的沟通能力、协调能力和领导能力，能够有效地协调项目组织和团队之间的关系，解决项目执行过程中出现的问题和挑战。
同时，项目管理者还需要具备良好的团队建设和团队激励能力，能够激发团队成员的工作热情和创造力，促进团队的凝聚力和执行力。
综上所述，一个成功的方案离不开一个高效的项目组织和团队管理。
只有建立完善的项目组织结构，建立高效的沟通机制和目标激励机制，建立高效的团队，激发团队成员的积极性和创造力，才能确保项目的圆满成功。
项目团队的组织与管理的实施计划
项目团队的组织与管理的实施计划1. 引言组织与管理是确保项目团队高效协作的关键要素。
本实施计划旨在明确项目团队的组织架构以及管理方法，从而确保项目的顺利进行。
本文档详细介绍了项目团队的组织结构、沟通方式、任务分配和决策流程等内容。
2. 组织架构项目团队的组织架构将基于项目的规模和需求确定。
在本项目中，我们将采用矩阵式组织架构，将团队成员划分为功能团队和项目团队。
功能团队负责各个功能模块的开发，而项目团队负责项目整体的规划和管理。
以下是项目团队的组织架构：- 项目经理：负责项目整体管理和决策，协调各个团队之间的合作。
- 功能团队负责人：负责领导和管理各自功能团队，确保功能开发按时完成。
- 开发人员：负责具体功能的开发和测试。
- 设计人员：负责项目界面和用户体验的设计。
- 测试人员：负责功能的测试和质量保证。
3. 沟通方式为了保证项目团队之间的良好沟通和信息流通，我们将采取以下沟通方式：- 项目经理与团队负责人之间每周进行例会，了解项目进展和解决问题。
- 团队负责人与团队成员之间通过面对面会议进行任务分配和问题讨论。
- 团队成员之间通过即时通信工具进行日常沟通，例如 Slack 或微信群。
- 重要决策和问题会通过电子邮件进行正式沟通和记录。
4. 任务分配任务分配是保证项目按时完成的关键。
团队负责人将根据项目进度和成员技能，合理分配任务。
每个成员必须了解自己的任务和角色，并按时完成。
任务分配的原则如下：- 根据成员的技能和专长进行任务分配。
- 考虑成员的工作负荷和能力，合理安排任务。
- 监控任务进度，及时调整和重新分配任务，以确保项目进展顺利。
5. 决策流程在项目中，决策是必不可少的。
为了确保决策的高效和准确，我们将采取以下决策流程：- 重大决策将由项目经理和团队负责人共同讨论和决定。
- 在讨论决策之前，将收集相关信息并明确决策的背景和目标。
- 每个成员都有权发表自己的意见，并考虑项目的整体利益。
- 最终决策应基于团队共识，如果无法达成共识，项目经理将做出最终决策。
项目组织管理
项目组织管理项目组织管理是项目管理的重要组成部分之一，主要涉及项目团队的组织与管理、项目角色的分配和责任约定、关键资源的配置等方面，是保障项目顺利实施的重要环节。
下面将介绍项目组织的部分内容。
一、项目团队的组织与管理项目团队是指在项目启动后，由项目经理负责组织和管理的具备相应专业背景和工作经验的人员，包括项目核心成员和项目扩展成员。
项目经理需根据项目需求，结合团队成员的背景和经验，合理规划和组织项目团队，充分利用团队成员的优势，提高项目效率和质量。
在组织项目团队前，需制定适当的程序和标准，包括团队成员的选拔、培训和管理等方面。
同时，要明确各团队成员的角色、职责和工作目标，以及协调团队成员之间的工作关系，避免项目过程中的沟通和协调问题。
二、项目角色的分配和责任约定项目角色是指项目中各种不同的任务和职能的实施者，包括项目经理、项目组长、文档管理员、品质保证工程师等角色。
根据项目需求，需进行细致的角色分配和责任约定，明确各角色的职责和权责。
项目经理是项目的核心角色，负责整个项目的管理和执行，需要精通项目管理和行业知识，具备较强的组织和协调能力。
项目组长是指项目中的某个小组的负责人，负责小组的日常事务和组内成员的管理，需要较强的领导力和管理技能。
文档管理员是指项目中的负责文档管理和协调工作的角色，负责规划和执行文档的生命周期，确保文档的安全性和科学性。
品质保证工程师是指项目中的质量保证和检测角色，负责项目的质量保证和质量检测工作，需要有较强的质量意识和技能。
三、关键资源的配置项目执行过程中，需要用到各种不同的资源，包括人、财、物等，如何配置这些资源，是项目管理的一个重要环节。
其中，人力资源是项目执行的核心资源，需精心配置和管理。
在配置人力资源时，要考虑各团队成员的专业水平和经验背景，根据项目需求和任务分配，合理规划和调度项目人员。
同时，还要考虑人员的配合和协调问题，确保项目开展顺利。
此外，还要配置必要的物资和技术设备，提高项目效率和质量。
项目组织与项目团队管理方案
项目组织与项目团队管理方案一、项目组织与项目团队管理现状（一）项目组织形式的多样性：目前，项目组织形式多种多样，包括功能型、矩阵型、纵向项目型、平面项目型等。
每种组织形式都有其适用的场景和优劣势。
（二）项目团队的多元化：随着全球化和跨部门合作的增加，项目团队成员来自不同国家、不同文化背景、不同专业领域的情况越来越常见。
这使得项目团队更具多元化，也给项目组织与团队管理带来了挑战。
（三）项目管理工具的普及：随着科技的发展，项目管理工具和软件得到了广泛应用，例如项目管理信息系统（PMIS）、团队协作工具、进度管理软件等。
这些工具提高了项目组织与团队管理的效率和准确性。
（四）灵活性与敏捷性的重视：传统的项目管理注重计划、执行和控制，但在快速变化的环境下，更多的组织开始关注灵活性和敏捷性。
敏捷项目管理方法（例如Scrum和Kanban）得到了广泛应用，以适应市场快速变化的需求。
二、项目组织与项目团队管理原则（一）明确的组织结构：项目组织应该有清晰的层级结构和明确的职责划分，以确保项目成员知道其在项目中的角色和责任。
（二）有效的沟通与协作：项目团队成员之间和与外部利益相关者之间的沟通和协作至关重要。
有效的沟通可以避免信息传递的误解和延迟，提高团队协作效率和项目绩效。
（三）适度的权力下放：项目管理需要合理地下放权力，使得具体执行工作的人能够更加自主地做出决策和行动。
这有助于激发团队成员的积极性和创造力。
（四）绩效评估与激励机制：建立科学合理的绩效评估和激励机制，可以促进项目团队成员的积极参与和工作动力。
三、项目组织与项目团队管理意义及必要性（一）优化资源配置：项目组织与团队管理可以对资源进行有效的规划和调配，提高资源利用率，降低成本，从而实现优化资源配置。
（二）提高工作效率：通过合理的项目组织与团队管理，可以提升团队成员之间的协作效率和工作效率，减少重复劳动和浪费，提高项目的执行效率。
（三）降低风险：良好的项目组织与团队管理可以帮助项目及时发现和应对风险，降低项目失败的概率，并提高项目成功的可能性。
第8章 项目组织与团队管理
(5) 项目团队的组建
1）挑选有能力的人参加项目工作 项目成员应具有的素质：
类似项目的经验；有关方法和工具的专门技 术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、 创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。
2）挑选性格适宜的项目成员
(5) 项目团队的组建
3）组建项目组的技巧
建立一个基础广泛的项目组 当一个正儿八经的领导 树立并保持项目组的团队精神 争取管理部门的支持 向项目成员通报情况
(3) 项目组织结构的选择
1）项目组织结构的变化系列
图8-7 组织结构的变化
表 8-1 组织形式 特征 项目经理的权限 全职工作人员的比例 项目经理任务 职能式
主要项目组织结构的特点 矩阵式 项目式 强矩阵式 中等到大 很高甚至全权 85％～100％ 全职 项目经理 全职
弱矩阵式 很少或没有 几乎没有 兼职 有限 0～25％ 兼职 项目协调员 兼职
(2) 项目组织的类型
3）矩阵式式组织 弱矩阵式组织 强矩阵式组织 平衡矩阵式组织
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-3 弱矩阵式组织结构
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
2)组织 2)组织
开发项目组织图； 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管 人员的职责、范围； 参与项目主要监管人员的挑选； 开发项目所需的人力资源； 定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组 织结构及人员进行变动。
3)指导 3)指导
指导项目合同中规定的所有工作； 在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次 进行决策； 促进项目主要监管人员的成长； 设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩 效标准； 培养团队精神； 辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之 间的分歧或问题； 对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少 潜在问题的发生； 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定 义责任和约束。
项目组织管理与项目团队
项目经理的素质；
项目经理的素质： （1）知识素质 专业技术知识的深度 综合知识的广度 管理知识水平
（2）品格素质 性格品质 道德品质
项目经理的能力；
项目经理的能力：
（1）领导能力 （2）人际交往能力 （3）人员开发能力 （4）处理问题的能力 （5）建设项目团队的能力
项目经理的选择。
团队绩效考核的内容有哪些？
团队绩效考核是事后考核工作的结果，是绩效管理 的重要组成部分。团队绩效考核就是对团队完成其 职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出团队在项目中的价值大小 ，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划 考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不 同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考 评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确 定。
项目团队的发展阶段；
团队建设活动过程包括如下： 1 形成阶段 2 磨合阶段 3 规范阶段 4 表现阶段 5 解散阶段
项目团队绩效
影响项目团队绩效的因素： 1. 团队精神 2. 项目经理 3. 团队目标的明确性 4. 信息沟通 5. 激励机制 6. 团队规章制度 7. 团队成员职责明确性 8. 约束机制
含义：矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织 的资 源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构 结合而成的一个混合体。
类型：
1）弱矩阵型组织结构 项目经历权力<职能经理的权力 2）强矩阵型组织结构 项目经历权力>职能经理的权力 3）平衡矩阵型组织结构 项目经历权力≈职能经理的权力
可以从公司内部选拔、培养，也可以从公司外部招 聘。
选拔项目经理主要考虑的因素： 项目的特点、候选人的素质、候选人的能力
项目管理与组织团队建设手册
项目管理与组织团队建设手册第1章项目管理基础 (3)1.1 项目定义与特征 (3)1.2 项目管理过程与知识领域 (4)1.3 项目生命周期与管理阶段 (4)第2章项目组织结构 (5)2.1 项目组织类型 (5)2.2 项目治理结构 (5)2.3 项目团队角色与职责 (6)第3章团队建设策略 (6)3.1 团队发展阶段 (6)3.1.1 形成阶段 (6)3.1.2 冲突阶段 (6)3.1.3 规范阶段 (7)3.1.4 成熟阶段 (7)3.2 团队成员角色与能力 (7)3.2.1 团队角色 (7)3.2.2 团队能力 (7)3.3 团队建设方法与技巧 (7)3.3.1 培训与开发 (7)3.3.2 沟通与协作 (8)3.3.3 激励与认可 (8)3.3.4 监控与反馈 (8)第4章项目目标与计划 (8)4.1 项目目标设定 (8)4.1.1 目标 SMART 原则 (8)4.1.2 目标分解 (8)4.1.3 目标确认与共识 (8)4.2 项目范围管理 (8)4.2.1 范围规划 (9)4.2.2 范围定义 (9)4.2.3 范围确认 (9)4.2.4 范围控制 (9)4.3 项目进度计划与控制 (9)4.3.1 进度规划 (9)4.3.2 进度制定 (9)4.3.3 进度执行 (9)4.3.4 进度监控 (9)4.3.5 进度更新 (9)第5章项目资源管理 (9)5.1 资源类型与分配 (9)5.1.1 人力资源 (10)5.1.3 财务资源 (10)5.1.4 信息资源 (10)5.2 人力资源规划与配备 (10)5.2.1 人力资源规划 (10)5.2.2 人力资源配备 (10)5.3 资源优化与平衡 (10)第6章项目风险管理 (11)6.1 风险识别与评估 (11)6.1.1 风险识别 (11)6.1.2 风险评估 (11)6.2 风险应对策略 (12)6.2.1 风险规避 (12)6.2.2 风险转移 (12)6.2.3 风险减轻 (12)6.2.4 风险接受 (12)6.3 风险监控与沟通 (12)6.3.1 风险监控 (12)6.3.2 风险沟通 (12)第7章项目质量管理 (13)7.1 质量规划与目标 (13)7.1.1 质量规划 (13)7.1.2 质量目标 (13)7.2 质量控制过程 (13)7.2.1 质量检验 (13)7.2.2 质量控制措施 (14)7.3 质量改进措施 (14)7.3.1 质量培训 (14)7.3.2 持续改进 (14)7.3.3 创新与优化 (14)7.3.4 经验总结与分享 (14)第8章项目沟通与协作 (14)8.1 沟通策略与渠道 (14)8.1.1 沟通策略 (14)8.1.2 沟通渠道 (15)8.2 项目信息管理 (15)8.2.1 信息收集与整理 (15)8.2.2 信息分发与共享 (15)8.3 团队协作与冲突管理 (15)8.3.1 团队协作 (15)8.3.2 冲突管理 (16)第9章项目变更与控制 (16)9.1 变更管理流程 (16)9.1.1 变更请求的提出 (16)9.1.3 变更审批 (16)9.1.4 变更实施 (16)9.1.5 变更记录与沟通 (16)9.2 项目控制方法 (16)9.2.1 进度控制 (16)9.2.2 成本控制 (17)9.2.3 质量控制 (17)9.2.4 风险控制 (17)9.2.5 沟通与协调 (17)9.3 项目收尾与评价 (17)9.3.1 项目验收 (17)9.3.2 项目总结 (17)9.3.3 项目评价 (17)9.3.4 知识积累与传承 (17)第10章项目领导与激励 (17)10.1 领导风格与技能 (17)10.1.1 领导风格 (17)10.1.2 领导技能 (18)10.2 团队激励策略 (18)10.2.1 公平合理的薪酬激励 (18)10.2.2 工作激励 (18)10.2.3 情感激励 (18)10.3 项目经理的个人修养与职业发展 (18)10.3.1 个人修养 (19)10.3.2 职业发展 (19)第1章项目管理基础1.1 项目定义与特征项目是一种临时性、独特性的工作，其目标是通过有效利用资源，在规定的时间、预算和质量要求范围内实现特定成果。
项目管理之项目组织与团队
– 项目组织与职能部门之间的关系；
– 项目团队成员；
– 项目组织结构。
• 按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的 项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目 式组织。
职能式组织
• 把一个项目放在公司某一个与项目有最 密切关系的职能部门中进行。通常可以 由该职能部门的经理兼任项目经理，项 目主要成员均为该职能部门的员工。必 要时，其他职能部门可以提供协助。这 种组织形式适合于规模较小、单一专业 领域的项目。
项 目 式 矩 项目经理高于职能部门
阵
经理
很少（少于三分 之一）或只有项
目经理
约二分之一
三分之二以上
心完工后失业； • 项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源
利用率； • 多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优
化； • 可以在多个项目上使用同一人力资源； • 可以同时兼顾项目和职能部门的需要。
矩阵式组织的缺点：
• 项目经理和职能部门经理之间的权力斗争； • 各职能部门之间的权力斗争； • 对资源的争夺； • 项目经理对项目成员没有足够的权力； • 一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； • 同时向两个老板汇报工作，增加工作量； • 职能部门不愿意派优秀员工给项目经理； • 员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原
– 项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育 程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求 也较高。
两个组织上的问题
• 确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整 个公司中与其他各部门的关系；
• 项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目 组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的 情况考虑一些关键的因素：
• 组织实际上是专业分工协作的必然产物。 • 专业分工有利于提高员工在某一方面的
《项目组织与团队管理》教学内容
《项目组织与团队管理》教学内容《项目组织与团队管理》冲刺复习纲要单选题20*1’；填空题：5*2’；改错：5*4’；简答：5*6’；综合：2*10’第1章1.识记从项目特征角度提出的项目的定义。
——见ppt3或教材P2项目是要在一定时间内，在预算范围内，需达到预定质量水平的一项一次性任务。
2.识记项目的关键性特征。
——见ppt4或教材P21.一次性特征1)项目都有明确的开始点和结束点，是一次性任务，没有重复。
（注意与运作的区分）2.整体性/系统性特征2)任何一个项目都是一个整体，应从全局出发综合考虑各资源要素，使其得到最佳配置。
3目标明确性特征3)任务项目都应有明确的目标。
一个项目的目标通常按照工作范围、进度计划和成本来定义。
4寿命周期阶段特征4)任何项目都有寿命周期，不同项目的寿命周期不同。
3.识记项目管理的定义。
——见ppt5或教材p3项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
4.识记项目管理的特点。
——见ppt6或教材p31)项目管理的对象是项目或当做项目的作业。
2)项目管理的全过程需要体现系统管理思想。
3)项目管理组织是一个柔性的团队组织。
4)项目管理强调的是专业化的目标管理。
5)项目管理需要一个良好的组织环境。
6)项目管理需要借助于先进的管理方法、工具和手段。
5.识记并理解项目管理的基本职能。
——见ppt8或教材p41)项目计划。
是项目管理的首要职能。
2)项目组织。
包括建立项目组织机构和组织活动，组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。
3)项目领导。
项目决策、项目指挥、激励与沟通4)项目控制。
适时检查和调整5)项目创新。
管理创新、组织创新和制度创新6.识记项目组织的作用。
——见ppt9或教材p71)不可替代性。
资本技术要素、劳动力要素和天然资源要素2)放大性。
提高工作效率3)效益性。
有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有明显的作用第2章7.识记项目组织含义及概念。
项目组织与项目团队管理培训
项目组织与项目团队管理培训项目组织与项目团队管理培训一、培训背景在当今竞争激烈的市场环境下，项目管理已成为企业成功的关键所在。
良好的项目组织和有效的项目团队管理能够提高项目的执行效率，降低风险，实现项目目标。
为了提升企业的项目管理能力，我司决定组织一次项目组织与项目团队管理的培训。
二、培训目标1. 理解项目组织的意义和作用，掌握项目组织的基本原则和方法。
2. 掌握项目团队的组建和管理技巧，了解有效的团队协作方式。
3. 学习项目管理工具和方法，提高项目管理效果。
4. 培养团队合作意识和项目执行能力，提高整体绩效。
三、培训内容1. 项目组织概述a. 项目组织的定义和作用b. 项目组织的基本原则和方法c. 项目组织结构的选择和设计2. 项目团队管理a. 项目团队组建的原则和流程b. 项目团队角色和责任划分c. 项目团队成员的选拔和培养d. 项目团队的沟通与协作3. 项目管理工具和方法a. 项目计划的制定和执行b. 项目风险管理c. 项目进度、成本和质量控制d. 项目评估和改进4. 团队合作与绩效提升a. 建立团队文化和价值观b. 增强团队合作意识和技能c. 提升团队执行效果和绩效评估d. 团队冲突管理四、培训方式本次培训采用理论与实践相结合的方式进行。
培训内容将通过讲座、案例分析、小组讨论、角色扮演等形式进行，参训人员将亲身体验和实践项目组织与团队管理的技巧。
培训结束后，我们还将进行实际项目模拟演练，帮助参训人员应用所学知识解决实际问题。
五、培训师资我们邀请到了资深的项目管理专家担任本次培训的主讲人，他们在项目组织和团队管理领域具有丰富的实践经验和深厚的理论功底。
他们将结合自身的经验和案例，向参训人员传授实用的项目组织和团队管理技巧。
六、培训收益通过参加本次培训，您将获得以下收益：1. 理解项目组织的意义和作用，了解项目组织的基本原则和方法，能够进行合理的项目组织设计。
2. 掌握项目团队的组建和管理技巧，了解有效的团队协作方式，提高团队效能。
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2)组织
开发项目组织图； 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管 人员的职责、范围； 参与项目主要监管人员的挑选； 开发项目所需的人力资源； 定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组 织结构及人员进行变动。
3)指导
指导项目合同中规定的所有工作； 在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次 进行决策； 促进项目主要监管人员的成长； 设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩 效标准； 培养团队精神； 辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之 间的分歧或问题； 对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少 潜在问题的发生； 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定 义责任和约束。
8.项目组织与团队管理
8.1 项目组织 8.2项目团队 8.3项目经理 8.4项目沟通管理
8.1项目组织
(1) 项目组织概述
1）组织的概念 广义：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联 系起来的系统。 狭义：组织就是指人们为实现一定的目标，相互 协作结合而成的集体或团体。
(1) 项目组织概述
2）项目组织的概念 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务 而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特 别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制 等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保 证项目目标的成功实现。
②缺点
职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往 往得不到优先考虑; 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一 个项目要取得成功，其采用的工作方式必须是面向问 题的; 项目中与职能部门有关的问题可能得到较好的处理， 而那些超出其利益范围的问题很有可能遭到冷落; 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高; 责任不明确，协调困难; 对客户要求的响应迟缓。
(2) 项目组织的类型
1）职能式组织
项目协调 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-1 职能式组织结构
①优点
在人员使用上具有较大的灵活性; 技术专家可以同时被不同的项目使用; 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验， 这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对 创造性地解决项目的技术问题非常有帮助; 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门 可作为保持项目技术连续性的基础。同时，项目作 为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策方 面保持连续性; 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常 的晋升途径。
(2) 项目组织的类型
2）项目式组织
项目协调 总经理 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-2 项目式组织结构
①优点
项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内部或外 部的资源; 项目组的所有成员直接对项目经理负责; 项目从职能部门分离出来，使得沟通变得简洁; 当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部 分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员; 项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精 力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥; 权力集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对 客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应; 命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免多重领导 结构简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方面 的控制比较灵活。
(3) 项目团队的发展阶段
形成阶段 磨合阶段 规范阶段 表现阶段 解散阶段
图8-8 项目团队发展阶段的工作绩效和团队精神
(4) 有效的项目团队
特点： 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责有的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任
(4) 有效的项目团队
团队有效工作的障碍： 目标不明确 角色和职责不明确 工作缺乏投入 缺乏沟通 领导不力 项目团队成员的流动 不良行为
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-4 平衡矩阵式组织结构
总经理 项目经理主管 项目经理 项目经理 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 项目协调 图8-5 强矩阵式组织结构
①优点
项目是工作的焦点； 项目组织是覆盖在职能部门之上的，可以临时从职能部门 抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储 备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从 而大大减少项目式组织中出现的人员冗余； 减少项目组成员对项目结束后的忧虑感，项目结束时，有 其职能归属； 对客户要求响应迅速； 矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在 公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，从而增加 公司领导对项目的信任； 当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个 项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。
职能化组织 低 标准 低 短 小 低 各种各样 低 高 低 有依赖 小 矩阵化组织 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大 项目化组织 高 新 高 长 大 高 单一 高 低 高 有依赖 中等
选择原则： 如果开发的项目是一系列采用标准 技术、规模较小的新项目，最好的组织 方式应当是职能式结构。另一方面，长 期、大型、复杂和重要项目的管理更宜 采用项目式组织结构。运用了许多复杂 技术的一个企业则可能会采用矩阵式结 构。
4)控制
监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及 公司总体政策相一致； 监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、 程序及顾客的要求相一致； 对人员进行控制，保证其遵守合同条款； 密切监督项目的有关活动，建立有关“变更” 的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必 要的评价和沟通； 对成本、进度及质量进行控制，保证及时报告； 与顾客及有关组织保持有效的沟通。
②缺点
一个公司常常有多个项目，每个项目有自己的一套机 构，可能造成人员、设施和机构的重复设置； 为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人 员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起 来，所以，具有关键技术的人员在项目还没有需要他 们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时 间更长； 将项目从职能部门的控制中分离出来，行政管理比较 松散，可能造成企业规章制度执行上的不一致； 项目内部即成员与项目之间有着很强的依赖关系，而 项目外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通常 常比较困难； 项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职业生涯规划 等。
(3) 项目组织结构的选择
1）项目组织结构的变化系列
图8-7 组织结构的变化
表 8-1 主要项目组织结构的特点 组织形式 特征 项目经理的权限 全职工作人员的比例 项目经理任务 职能式 弱矩阵式 很少或没有 几乎没有 兼职 有限 0～25％ 兼职 项目协调员 兼职 矩阵式 平衡矩阵式 小到中等 强矩阵式 中等到大 很高甚至全权 85％～100％ 全职 项目经理 全职 项目式
(2) 项目组织的类型
3）矩阵式式组织 弱矩阵式组织 强矩阵式组织 平衡矩阵式组织
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-3 弱矩阵式组织结构
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
(5) 项目团队的组建
1）挑选有能力的人参加项目工作 项目成员应具有的素质：
类似项目的经验；有关方法和工具的专门技 术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、 创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。
2）挑选性格适宜的项目成员
(5) 项目团队的组建
3）组建项目组的技巧
建立一个基础广泛的项目组 当一个正儿八经的领导 树立并保持项目组的团队精神 争取管理部门的支持 向项目成员通报情况
15％～60％ 50％～95％ 全职 项目经理 兼职 全职 项目经理 全职
项目经理的常用头衔 项目协调员 项目管理行政人员 兼职
(2)决定组织选择的因素
表 8-2
组织形式 关键因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 用户 内部依赖性 外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差别
决定组织结构的关键因素
②缺点
职能经理与项目经理需明确职责，平衡权利； 多个项目在进度、费用和质量方面实现平衡是很困难 的。资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的 争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不 是整个公司目标； 多头领导。
(2) 项目组织的类型
4）混合式组织
总经理
项目A
生产
工程
项目B
财务
项目C 图8-6 混合式组织结构
(3) 项目经理的权利
对项目进行组织，挑选项目组成员的权利； 制定项目有关决策的权利； 对项目所获得的资源进行分配的权利。
(4)项目经理应具备的能力
影响和感化 谈判 领导 授权 其他：沟通能力、开发项目成员潜力的能 力、人际交往能力、处理压力的能力、解 决问题的能力、应变能力、管理时间的能 力。
4）项目组的规模 5）与新组员的相互了解
与项目成员的第一次个别会谈 第一次项目团队会议
(6) 项目团队的建设
项目团队建设是在组建项目团队以后所开展 的项目团队各种建设与开发工作。 项目团队精神的培养 团队绩效管理 冲突管理 沟通管理
8.3项目经理
(1) 项目经理的责任
主要的责任包括以下内容： 在给定技术、费用和时间的情况下，利用组织中 的现有资源完成一定的任务； 完成预定收益目标； 控制和指导项目日常工作，制定所有决策； 负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间 的有效沟通； 项目经理的职责 1)计划
对所有的合同文件完全熟知； 为实施和控制项目制定基本计划； 指导项目程序的准备； 指导项目预算的准备； 指导项目进度安排的准备； 指导项目基本设计准则及总的规范的准备； 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划 的准备； 定期对计划和相关程序进行检查评价，在必 要的时候对项目的计划和程序进行改变。