项目管理项目组织与管理(1)
项目组织与管理(好)
第六章项目组织与管理第一节项目管理项目管理以“三位一体”为理念，细化各项指标，全面考核;以“立体标化，过程精品”为主线，突出程序化管理，通过过程的精品实现最终目标——创精品工程。
1、项目管理理念执行“三位一体”（l）项目管理战略执行“三位一体”的方针，是指:“过程精品、标价分离、Cl形象”三者合一。
即:在质量管理方面上做到“过程精品、动态管理、节点考核，严格奖惩”，在成本管理方面上做到“标价分离、分层负责、精工细做，节约增效”;在现场管理方面上做到“Cl形象、文明施工、安全生产、立体标化”。
这三方面是不可分离的一个整体，是国际通行的项目法施工与国有施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。
（2）三位一体的质量管理方面，是严格按照以GB/T9001一IS09001模式标准建立的质量保障体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以工程项目的具体特点为前提，充分协调关联单位，保障实现业主的质量要求。
质量管理的依据是公司制定质量保证体系和公司在合同文本中对本工程的质量目标承诺。
三位一体的成木管理方面由公司组织相关人员负责实现，成木管理是施工企业实现对业主让利保证，是实现优质低价的保证，是由预算人员、结算人员，过程成本控制人员，会计人员及项目管理人员共同配合实现的。
现场管理是由项目经理部负责实现，项目经理部在管好现场的基础上，执行公司的成本控制指令，执行公司质量保证体系，把公司、项目经理部形成的管理合力，用于实现业主对本工程项目的各项要求，兑现公司合同对业主的各项承诺。
2、组合有效资源（l）项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的规范之内，使之提供的服务及时、准确、充分、必要、合理、有效。
（2）该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。
运营管理中的项目组织与管理
运营管理中的项目组织与管理项目组织与管理是运营管理中非常重要的一项工作。
一个成功的项目需要合理的组织结构和有效的管理措施来确保项目的顺利实施和达成目标。
在本文中，我将重点介绍项目组织与管理的关键方面，并探讨如何在运营管理中应用这些原则。
一个有效的项目组织结构是项目成功的基础。
项目组织结构应该清晰明确，明确定义项目成员的角色和责任。
在项目组织结构中，应该明确项目经理的职责和权力。
项目经理应该具备良好的领导和管理能力，能够协调项目成员的工作，并做出有效的决策。
项目组织结构还应该明确其他项目成员的职责和沟通渠道，以便顺利进行项目的协作与合作。
项目管理是项目组织与管理的核心。
项目管理涉及到项目的计划、执行、控制和收尾等阶段。
在项目计划阶段，项目经理需要与项目成员一起制定项目目标、范围、时间和资源等计划。
项目执行阶段，项目经理需要监督和协调项目成员的工作，并及时解决项目中的问题。
在项目控制阶段，项目经理需要跟踪项目的进展情况，并根据需要进行调整和优化。
在项目收尾阶段，项目经理需要总结和评估项目的成果，并做好项目交接和归档工作。
项目组织与管理还需要考虑项目资源的合理分配和利用。
在项目实施过程中，项目经理需要合理分配项目的人力、物力、财力和时间等资源，确保项目的顺利进行。
项目经理需要根据项目目标和需求，合理安排项目成员的工作和任务，避免资源浪费和冗余。
项目经理还需要有效地协调内外部资源，确保项目的供需平衡和资源的及时到位。
项目组织与管理还需要注重沟通与协作。
一个成功的项目需要项目成员之间的良好沟通和紧密协作。
项目经理应该鼓励项目成员之间的互动和交流，建立一个开放和透明的沟通氛围。
项目经理需要定期组织会议和讨论，收集项目成员的意见和建议，及时解决问题和挑战。
良好的沟通与协作可以增强团队的凝聚力和合作性，提高项目的执行效率和质量。
项目组织与管理还需要注重风险管理和问题解决。
在项目实施过程中，难免会面临各种风险和问题。
《工程项目组织与管理》习题(一)
1、下列关于工程项目的表述中不正确的是.A.工程项目具有惟一性B.工程项目是指建设领域中的项目C.工程项目不一定有确定的终点D。
工程项目普通是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建造或者建造安装工程的建设项目2、在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多的阶段是。
A.工程项目策划和决策阶段C。
工程项目实施阶段B.工程项目准备阶段D。
工程项目竣工验收阶段3、工程项目目标系统的建立过程为。
A．工程项目构思提出工程项目目标识别需求建立目标系统B．识别需求工程项目构思提出工程项目目标建立目标系统C．提出工程项目目标识别需求工程项目构思建立目标系统D．工程项目构思识别需求提出工程项目目标建立目标系统4、由工程公司完成工程主体设计的工程项目管理模式是。
A．委托咨询公司协助业主进行项目管理 B。
代理管理C．设计——-—-采购—---—建造——--—交钥匙模式 D.工程指挥部模式5、在，咨询工程师应直接接受业主委托承担勘察设计工作，或者代理业主进行项目的有关勘察设计招标工作。
A．项目决策阶段C．项目实施阶段B.项目准备阶段D.项目投产后阶段6、银行对工程项目管理的重点是.A．运用贷款者的权力组织或者委托有关单位对项目进行计划、组织、指挥、协调等B．对项目进行有效的组织、指挥、协调、催促、检查和指导C．资金投入的评审和资金的投入与使用的控制与监督，以及风险控制措施等D．保证资金的流动性7、下列有关各参预方对工程项目管理的叙述中正确的是.A．业主对工程项目的管理具有较大的权威性B．工程项目建设中，对工程项目实体进行直接管理的是工程承包商C．业主可采用的管理手段是最全面的D．对于任何工程项目 ,咨询工程师必须介入工程建设的全过程8、工程项目综合管理基本理念是。
A．实现项目总体目标 B.沟通 C。
绩效评价 D.控制9、下列关于工程项目综合管理过程的论述中不正确的是。
A．工程项目计划变更控制就是控制计划，避免变更B．工程项目计划的实施是实现工程项目目标的重要阶段C．工程项目计划实施控制的目的就是要在总体上保证进度、质量、费用等计划目标的实现D．工程项目计划是工程项目组织根据确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排10、工程项目发展报告主要介绍。
项目组织和管理制度
项目组织和管理制度一、项目组织和管理原则1. 项目组织和管理是项目的基石，对于项目的顺利实施至关重要。
在项目组织和管理中，应遵循以下原则：2. 领导者负责制定项目目标和策略，协调项目团队的工作，确保项目按计划顺利进行。
3. 团队成员应具有专业知识和技能，并能够协作配合，共同完成项目任务。
4. 项目管理应高效、灵活，及时调整项目计划以适应变化。
5. 项目管理应透明、公正，确保项目信息和决策公开透明。
6. 项目组织和管理中应遵循法律法规，保障项目利益和合法权益。
二、项目组织结构1. 项目组织结构分为项目组织机构和项目管理机构。
2. 项目组织机构包括项目发起方、项目领导组、项目团队。
3. 项目发起方是项目的发起人，负责制定项目目标和策略，提供项目资源和支持。
4. 项目领导组由项目经理和部门负责人组成，负责项目的实施和管理。
5. 项目团队由项目成员组成，负责完成项目任务。
三、项目管理制度1. 项目管理制度包括项目章程、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等内容。
2. 项目章程是规范项目组织和管理的基本文件，包括项目背景、目标、范围、时间、成本、质量、风险等内容。
3. 项目计划是项目的路线图，包括项目目标、任务分解、资源分配、进度计划、风险管理等内容。
4. 项目执行是项目的实施阶段，包括任务分配、进度控制、质量管理、沟通协调等内容。
5. 项目监控是项目的监督和控制阶段，包括进度监控、成本控制、风险评估、问题解决等内容。
6. 项目收尾是项目的总结和归档阶段，包括项目验收、文件归档、经验总结等内容。
四、项目管理流程1. 项目发起阶段：确定项目目标、范围、资源和风险，编制项目章程和计划。
2. 项目执行阶段：分解任务、分配资源、收集信息、沟通协调，按计划实施项目。
3. 项目监控阶段：监督进度、控制成本、评估风险，及时调整项目计划。
4. 项目收尾阶段：验收项目成果、归档文件、总结经验教训，确保项目顺利结束。
五、项目管理工具1. 项目管理工具包括项目管理软件、会议演示工具、沟通工具等。
项目管理组织架构及管理制度
(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。
人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。
各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。
矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。
把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。
在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。
项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。
非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。
在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
项目组织与管理
项目组织与管理项目组织与管理是指在项目实施过程中，根据项目目标、任务和资源，将项目团队和相关管理机构进行有效组织和协调，以实现项目的高效完成。
一个良好的项目组织与管理能够提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时交付，并实现预期的项目目标。
一、项目组织架构项目组织架构是项目管理过程中的一个重要环节，它确定了项目团队成员之间的关系和权责，为项目的有效组织提供了基础。
项目组织架构通常可分为以下几种形式：1. 功能型组织功能型组织是指根据不同专业或职能的要求将人员划分到各个专业部门中，各个部门独立负责自己的任务。
这种组织架构适合于项目规模较小，项目成员专业性强，且项目时间较为紧迫的情况下。
2. 项目型组织项目型组织是指专门为项目设立的一个组织机构，项目经理拥有项目的决策权，并直接管理项目团队成员。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要协调各方资源和利益的情况下。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理与部门经理共同管理项目团队成员，项目经理负责项目的具体管理，部门经理负责人员的专业指导。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要兼顾专业性与项目管理的情况下。
二、项目团队建设项目团队是项目顺利进行的基石，良好的团队建设能够提高项目成员之间的协作效率和凝聚力，从而保证项目的顺利进行。
在项目团队建设过程中，可以采取以下措施：1. 人员选拔在项目团队建设之初，需要对成员进行严格的选拔。
选择适合项目需求的人员，包括知识、经验和能力方面的要求，以确保成员的专业性和适应能力。
2. 团队培训在项目开始之前，需要对项目团队成员进行相关的培训，提高成员的专业水平和技能。
培训内容可以包括项目管理知识、沟通技巧、团队合作等方面，以提升团队的整体素质。
3. 有效沟通良好的沟通是项目团队顺利运作的关键，项目经理应确保与团队成员之间的沟通畅通，及时传递项目相关信息和决策，以及时解决问题和调整项目方向。
项目组织和管理职责的详细解读
项目组织和管理职责的详细解读1. 引言本文档旨在详细解读项目组织和管理职责，以帮助项目团队成员更好地理解各自的角色和职责，确保项目目标的顺利实现。
本文档适用于各类项目，并根据项目特点和需求进行调整。
2. 项目组织结构项目组织结构主要包括以下几个部分：- 项目经理：负责整个项目的规划、执行和监控，确保项目按照预定的时间和预算完成。
- 项目团队：负责项目的具体实施，包括各项任务的设计、开发、测试等。
- 项目顾问：为项目提供专业建议和支持，协助项目团队解决相关问题。
- 项目赞助人：负责项目资源的提供和项目成果的验收。
3. 管理职责3.1 项目经理- 负责项目整体规划，制定项目计划、预算和时间表。
- 负责项目团队的建设，包括人员配置、角色分工和能力提升。
- 监控项目进度，及时发现并解决问题。
- 定期向项目赞助人汇报项目进展，确保项目符合预期目标。
- 负责项目风险管理，识别、评估和应对项目风险。
3.2 项目团队- 按照项目计划和任务分工，完成各自的工作任务。
- 积极参与团队协作，协助队友解决问题。
- 及时向项目经理汇报工作进展，反馈项目中出现的问题。
- 参与项目培训和能力提升，提高个人和团队的专业能力。
3.3 项目顾问- 针对项目需求，提供专业建议和支持。
- 协助项目团队解决实施过程中出现的问题。
- 参与项目评估和验收，确保项目成果符合预期。
- 定期与项目经理沟通，了解项目进展和需求变化。
3.4 项目赞助人- 负责提供项目所需的资源，包括人力、物力和财力。
- 参与项目评估和验收，对项目成果进行审批。
- 关注项目进展，为项目提供必要的支持和指导。
- 负责项目利益的分配和激励。
4. 项目沟通与协作- 项目团队成员之间要保持良好的沟通，确保信息畅通。
- 定期召开项目会议，汇报工作进展、讨论问题和解决方案。
- 使用项目管理工具进行任务分配、进度跟踪和成果共享。
- 建立项目沟通渠道，确保项目各方利益相关者的需求得到满足。
工程项目组织与管理
工程项目组织与管理现代工程项目的规模越来越庞大复杂，需要高效的组织与管理来确保项目成功。
本文将探讨工程项目组织与管理的一些关键问题。
1.项目管理团队的构建项目管理团队是工程项目成功的关键因素之一。
项目经理应该选择能够具有高效协作和良好沟通的团队成员，以确保项目进展符合要求。
此外，团队成员的专业能力及其对项目的理解与贡献也至关重要。
2.项目计划的制定和执行项目计划是工程项目的“路线图”，它涵盖了从项目启动到收尾的全过程。
项目经理应该根据项目的范围、时间、成本、质量、资源等方面特点充分考虑，编制合理可行的计划，并负责计划的执行和监控。
此外，改变计划时应审慎，如果因外部因素导致计划发生变化，应对其及时做出反应。
3.沟通和合作在工程项目中，沟通和合作是相当重要的因素。
由于项目所涉及的人员和机构较多，复杂的协调和沟通任务常常是问题。
为了解决这个问题，项目团队应该建立多种沟通机制，加强内部协作，与项目利益相关者保持通信并及时解决问题。
4.质量管理管理工程项目质量是项目成功的关键之一。
项目经理应该确定项目的质量目标，调动团队成员积极性，建立有效的质量管理计划。
同时，项目团队应该建立质量标准和质量控制措施，及时发现和解决质量风险。
5.项目风险管理在工程项目中，风险管理应是一个重要组成部分。
项目经理需要识别并定期评估存在的风险，制定并实施适当的风险管理措施，以保证项目的成功。
此外，风险是一个不断的变化过程，项目团队应该及时调整和完善风险管理计划。
6.成本控制与成本预算成本控制和成本预算是工程项目管理的重点之一。
项目经理应该编制详细的成本估算表，并及时与利益相关方进行沟通。
同时，确保项目开销符合预算，及时采取措施纠正偏差。
7.变更管理在工程项目中，难免会发生变更。
这些变更可能是因为技术进步、政策变化、供应链问题等导致的。
项目经理应该制定适当的变更管理计划，确保变更的实施能够平稳高效，并对其进行管理、监测及跟踪。
总之，管理一个工程项目是一个复杂的过程。
工程项目组织与管理
工程项目组织与管理随着现代经济的发展，工程项目已经成为推动经济发展的重要力量，求是创新、精益求效是项目组织与管理的核心精神。
工程项目组织与管理是完善现代工程建设体系的重要组成部分。
具体来说，该文档着重探讨工程项目的组织与管理，主要涉及项目组织与管理中的重要概念、方法、管理体系以及实际应用等方面的内容。
一、项目组织与管理的基本概念1. 项目：指为实现某一特定目标而进行的一系列计划、实施和控制的活动。
2. 工程项目：指建设或技术开发的项目。
工程项目常包括项目计划、设计、采购、施工、调试等阶段。
3. 项目组织：指为有效实施某一项目，组织人员和资源，由专业人员组成的实现某一项目的组织机构。
4. 项目管理：为了实现项目目标，通过计划、组织、指导和协调等管理活动，使资源得到最充分利用，完成项目的活动。
5. 项目运营：指在工程项目建设完成之后，为了保证项目的正常运营，需要对项目进行持续的监管、维修和更新等工作。
二、项目组织与管理的方法1. 项目目标的确定：建立正确的项目目标，对项目的实施产生重要的积极影响。
项目目标包括项目的规模、质量、工期、费用和收益等方面的要求。
2. 项目计划：通过制定详细的项目计划表，明确项目实施的步骤和重点，预先规划项目的时间、资源和费用等方面的计划，对项目实施产生了重要的保障作用。
3. 项目组织与人员安排：指根据项目的实施要求，配置适量的人员和资源，形成协作的团队，明确各岗位的职责、任务和要求。
4. 项目监测与管理：建立有效的管理体系，及时了解项目实施的进展、难点和风险等方面的情况，对各项指标和进度进行监测和控制，确保项目实现目标。
三、工程项目管理的体系工程项目管理的体系是指一套由理论和实践相结合的管理体系，包括如下几方面的内容：1. 项目管理规定：制定项目实施和管理的规范和标准，提高管理效率和质量。
2. 项目管理机构：协调、组织、管理项目的专门机构。
3. 项目管理人员：包括项目经理、设计师、工程师、采购人员等人员。
2023年-2024年咨询工程师之工程项目组织与管理练习题(一)及答案
2023年-2024年咨询工程师之工程项目组织与管理练习题(一)及答案单选题（共45题）1、根据《建设工程工程量清单计价规范》，施工企业为从事危险作业的建筑安装施工人员缴纳的工伤保险应计入建筑安装工程造价的是（）。
A.人工费B.措施费C.规费D.企业管理费【答案】 C2、咨询工程师职业登记有效满需继续执业的，可在有效期满之日的2个月前，申请继续登记。
继续登记有效期为（）年。
A.1B.2C.3D.4【答案】 C3、不属于工程项目基本特征的是（）。
A.独特性B.不可逆转性C.固定性D.复杂性【答案】 B4、在工程项目建设周期中，通常工作量不大，但却最重要的是（）。
A.准备阶段B.策划与决策阶段C.实施阶段D.竣工验收与评价阶段【答案】 B5、勘察纲要应由（）主持编写。
A.勘察单位项目经理B.监理工程师C.勘察单位技术负责人D.总监理工程师【答案】 A6、在某工程网络计划中，已知工作P 的总时差和自由时差分别为5 天和2 天，工程师检查实际进度时，发现该工作的持续时间延长了4 天，说明此时工作P 的实际进度（）。
A.既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行B.不影响总工期，但将其紧后工作的最早开始时间推迟2 天C.将其紧后工作的最早开始时间推迟2 天，并使总工期延长1 天D.将其紧后工作的最早开始时间推迟4 天，并使总工期延长2 天【答案】 B7、下列属于咨询单位在实施阶段，对质量管理的工作是（）。
A.组织编制施工企业的质量管理体系文件B.审查施工组织设计C.邀请专家对咨询成果质量进行评审D.编制试运行报告【答案】 B8、发包人与承包人根据法律、行政法规规定，结合具体工程实际，经协商达成一致意见的合同条款，属于《标准施工招标文件》中的（）。
A.协议书B.附件C.通用条款D.专用条款【答案】 D9、根据《标准施工招标文件》，对于施工合同变更的估价，已标价工程量清单中无类似项目的单价，监理工程师确定承包商提出的变更工作单价时，应按照（）原则。
项目组织管理
项目组织管理项目组织管理是项目管理的重要组成部分之一，主要涉及项目团队的组织与管理、项目角色的分配和责任约定、关键资源的配置等方面，是保障项目顺利实施的重要环节。
下面将介绍项目组织的部分内容。
一、项目团队的组织与管理项目团队是指在项目启动后，由项目经理负责组织和管理的具备相应专业背景和工作经验的人员，包括项目核心成员和项目扩展成员。
项目经理需根据项目需求，结合团队成员的背景和经验，合理规划和组织项目团队，充分利用团队成员的优势，提高项目效率和质量。
在组织项目团队前，需制定适当的程序和标准，包括团队成员的选拔、培训和管理等方面。
同时，要明确各团队成员的角色、职责和工作目标，以及协调团队成员之间的工作关系，避免项目过程中的沟通和协调问题。
二、项目角色的分配和责任约定项目角色是指项目中各种不同的任务和职能的实施者，包括项目经理、项目组长、文档管理员、品质保证工程师等角色。
根据项目需求，需进行细致的角色分配和责任约定，明确各角色的职责和权责。
项目经理是项目的核心角色，负责整个项目的管理和执行，需要精通项目管理和行业知识，具备较强的组织和协调能力。
项目组长是指项目中的某个小组的负责人，负责小组的日常事务和组内成员的管理，需要较强的领导力和管理技能。
文档管理员是指项目中的负责文档管理和协调工作的角色，负责规划和执行文档的生命周期，确保文档的安全性和科学性。
品质保证工程师是指项目中的质量保证和检测角色，负责项目的质量保证和质量检测工作，需要有较强的质量意识和技能。
三、关键资源的配置项目执行过程中，需要用到各种不同的资源，包括人、财、物等，如何配置这些资源，是项目管理的一个重要环节。
其中，人力资源是项目执行的核心资源，需精心配置和管理。
在配置人力资源时，要考虑各团队成员的专业水平和经验背景，根据项目需求和任务分配，合理规划和调度项目人员。
同时，还要考虑人员的配合和协调问题，确保项目开展顺利。
此外，还要配置必要的物资和技术设备，提高项目效率和质量。
项目组织与项目团队管理方案
项目组织与项目团队管理方案一、项目组织与项目团队管理现状（一）项目组织形式的多样性：目前，项目组织形式多种多样，包括功能型、矩阵型、纵向项目型、平面项目型等。
每种组织形式都有其适用的场景和优劣势。
（二）项目团队的多元化：随着全球化和跨部门合作的增加，项目团队成员来自不同国家、不同文化背景、不同专业领域的情况越来越常见。
这使得项目团队更具多元化，也给项目组织与团队管理带来了挑战。
（三）项目管理工具的普及：随着科技的发展，项目管理工具和软件得到了广泛应用，例如项目管理信息系统（PMIS）、团队协作工具、进度管理软件等。
这些工具提高了项目组织与团队管理的效率和准确性。
（四）灵活性与敏捷性的重视：传统的项目管理注重计划、执行和控制，但在快速变化的环境下，更多的组织开始关注灵活性和敏捷性。
敏捷项目管理方法（例如Scrum和Kanban）得到了广泛应用，以适应市场快速变化的需求。
二、项目组织与项目团队管理原则（一）明确的组织结构：项目组织应该有清晰的层级结构和明确的职责划分，以确保项目成员知道其在项目中的角色和责任。
（二）有效的沟通与协作：项目团队成员之间和与外部利益相关者之间的沟通和协作至关重要。
有效的沟通可以避免信息传递的误解和延迟，提高团队协作效率和项目绩效。
（三）适度的权力下放：项目管理需要合理地下放权力，使得具体执行工作的人能够更加自主地做出决策和行动。
这有助于激发团队成员的积极性和创造力。
（四）绩效评估与激励机制：建立科学合理的绩效评估和激励机制，可以促进项目团队成员的积极参与和工作动力。
三、项目组织与项目团队管理意义及必要性（一）优化资源配置：项目组织与团队管理可以对资源进行有效的规划和调配，提高资源利用率，降低成本，从而实现优化资源配置。
（二）提高工作效率：通过合理的项目组织与团队管理，可以提升团队成员之间的协作效率和工作效率，减少重复劳动和浪费，提高项目的执行效率。
（三）降低风险：良好的项目组织与团队管理可以帮助项目及时发现和应对风险，降低项目失败的概率，并提高项目成功的可能性。
项目组织和管理计划
项目组织和管理计划一、项目概况。
本项目旨在开发一款新型智能手机应用程序，该应用程序将提供一系列便捷的生活服务功能，包括但不限于社交、购物、娱乐、金融等方面。
项目预计周期为12个月，团队成员包括开发人员、测试人员、设计师、市场人员等，总人数约为50人。
二、项目组织。
1. 项目组织结构。
本项目采用矩阵式组织结构，项目经理负责整体项目的规划和管理，各部门负责人负责各自部门的具体工作。
项目组织结构如下图所示：2. 项目团队角色和职责。
项目经理，负责项目整体规划、进度控制、资源协调等工作。
开发人员，负责应用程序的开发和优化工作。
测试人员，负责对应用程序进行测试和BUG修复。
设计师，负责应用界面设计和用户体验优化。
市场人员，负责应用推广和用户增长。
三、项目管理计划。
1. 项目目标和里程碑。
项目目标，在12个月内完成应用程序开发并成功上线，实现月活跃用户数达到100万的目标。
里程碑1，完成应用程序UI设计和功能规划，时间节点为第3个月底。
里程碑2，完成应用程序开发和测试，时间节点为第9个月底。
里程碑3，应用程序正式上线，时间节点为第12个月底。
2. 项目资源分配。
人力资源，根据项目进度和工作量，合理分配团队成员的工作任务，确保项目进度顺利推进。
物力资源，提供必要的办公设备、开发工具和测试设备等，确保团队成员的工作需求。
3. 项目风险管理。
技术风险，针对应用程序开发中可能出现的技术难题，提前进行技术攻关，确保项目进度不受影响。
市场风险，针对市场变化可能带来的影响，及时调整市场推广策略，确保用户增长目标的实现。
4. 项目沟通与协调。
团队内部沟通，定期召开团队会议，及时沟通项目进展和问题解决方案，确保团队成员的工作协调一致。
团队外部沟通，与合作伙伴、客户等进行有效的沟通，及时反馈项目进展和需求变化，确保项目与外部资源的协调顺利。
四、项目执行。
1. 项目进度控制。
制定详细的项目进度计划，包括每个阶段的工作任务和时间节点。
项目组织和管理计划
项目组织和管理计划一、项目背景。
在当今竞争激烈的市场环境中，项目管理变得尤为重要。
本文档旨在制定一个完善的项目组织和管理计划，以确保项目的顺利进行和高效完成。
二、项目目标。
本项目的目标是确保项目按时交付，并且符合质量标准。
同时，我们也要确保项目团队的合作和沟通顺畅，以及资源的有效利用。
三、项目范围。
本项目的范围包括但不限于产品开发、市场推广和客户服务。
我们将确保在这些领域内做出最佳的努力，以满足客户和市场的需求。
四、项目组织。
1. 项目团队。
我们将组建一个高效的项目团队，团队成员将根据其专业领域和技能被分配到相应的工作岗位上。
团队成员之间将保持良好的沟通和协作。
2. 项目领导。
项目将由一位经验丰富的项目经理领导，他将负责项目的整体规划和执行。
同时，他也将负责与客户和其他利益相关者进行沟通和协调。
3. 项目委员会。
我们将建立一个项目委员会，以确保项目的决策和执行得到充分的支持和监督。
委员会成员将包括项目经理、项目团队成员和其他相关利益相关者。
五、项目管理。
1. 项目计划。
我们将制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源分配、风险管理和质量控制等方面。
项目计划将根据实际情况进行调整和更新。
2. 项目沟通。
我们将建立一个高效的项目沟通机制，以确保团队成员之间的信息传递和沟通顺畅。
同时，我们也将与客户和其他利益相关者进行及时和有效的沟通。
3. 项目风险管理。
我们将对项目可能面临的风险进行全面的分析和评估，并制定相应的风险应对措施。
我们将确保项目的风险得到有效管理和控制。
4. 项目质量控制。
我们将建立严格的质量控制机制，以确保项目的交付物符合质量标准。
我们将对项目的每个阶段进行质量检查和评估。
六、项目执行。
1. 项目启动。
一旦项目计划得到批准，我们将立即启动项目，并确保所有团队成员了解其在项目中的角色和职责。
2. 项目执行。
我们将按照项目计划和时间表执行项目，确保项目的进度和质量达到预期目标。
同时，我们也将不断进行项目进度的监控和评估。
项目管理一组织与管理
项目管理一组织与管理系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
建设工程项目全寿命周期:决策阶段、实施阶段、使用阶段。
项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，包括:1确定实施的组织，2确定落实建设地点，3确定建设任务和建设原则，4确定落实资金5确定投资目标、进度目标、质量目标等。
建设工程管理内涵涉及工程项目全过程的管理，包括:1决策阶段的管理（项目前期的开发管理），2实施阶段的管理（项目管理），3使用阶段的管理（设施管理）。
国际设施管理协会确定的设施管理包括物业资产管理（财务、空间、用户管理）和物业运行管理（维修、现代化）。
工程管理涉及各方面对工程的管理，包括投资方，开发方，设计方，施工方，供货方，项目使用期的管理方。
工程管理是全过程管理，包括决策阶段，实施阶段，使用阶段。
工程项目管理是实施阶段的管理。
建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值。
工程建设增值:1确保工程建设安全，2提高工程质量，3有利于投资（成本）控制，4有利于进度控制工程使用增值:1确保工程使用安全，2有利于环保，3有利于节能，4满足用户的使用功能，5有利于降低运营成本，6有利于工程维护。
项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目目标得以实现。
建设工程项目管理内涵:自项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
自项目开始到项目完成指的是项目实施阶段。
P4图熟悉项目管理核心任务是项目的目标控制。
对于一个工程项目而言，业主方的项目管理是该项目管理的核心。
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理类型有:1业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理），2设计方的项目管理，3施工方的项目管理（施工总承包方，施工总承包管理方和分包方的项目管理），4物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理），5建设项目总承包方的项目管理（如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）的项目管理）。
项目组织与管理措施
项目组织与管理措施项目组织与管理是指为了实现项目目标，将各种资源进行有效整合，从而达到高质量、高效率的项目完成的一系列措施。
一个成功的项目组织与管理方案应该包括以下几个方面：1.明确定义项目目标和范围：在项目启动之初，需要明确项目的目标和范围。
目标应该是明确的、可衡量的，并且要与组织的战略目标保持一致。
范围应该明确界定，避免项目过于庞大或模糊不清。
2.指定项目经理和团队成员的角色与责任：项目经理是项目组织与管理的核心，他负责协调和管理整个项目。
需要明确他的权力与职责，以及团队成员在项目中的角色和责任。
3.组建高效团队：项目的成功与否与团队的协作和合作密切相关。
一个高效的团队需要具备相互信任、相互支持和共同目标的特点。
组建团队需要根据项目需要确定团队成员的岗位和职能，确保团队成员的专业能力和工作经验与项目需求匹配。
4.制定详细的项目计划：项目计划是项目组织与管理的基础，它明确项目的工作内容、时间安排、资源分配和风险管理等，确保项目按时、按质量完成。
计划制定过程中需要综合考虑项目的目标、范围、可行性和资源限制等因素，制定合理且可执行的计划。
5.建立有效的沟通机制：项目组织与管理需要保证有效的沟通，以确保项目各方之间的信息流畅和及时传递。
需要建立项目团队内部的沟通渠道，如会议、报告以及团队协作工具等，以及项目团队与外部利益相关方的沟通机制，如项目进展汇报和问题解决等。
6.风险管理：项目组织与管理需要关注项目风险，制定相应的风险管理策略。
风险管理包括风险识别、风险评估和风险应对等阶段，需要按照风险的优先级和对项目的影响，制定相应的预防和应对措施，降低风险对项目的影响。
7.绩效监控与评估：项目组织与管理需要定期对项目的绩效进行监控和评估，以确保项目按计划顺利进行。
绩效监控包括项目进度、成本、质量和风险等方面的监控，需要采用合适的绩效评估方法来评估项目的完成情况。
8.持续改进：项目组织与管理是一个不断学习和改进的过程。
项目组织与组织管理
组织文化理论：以施拉姆 的组织文化模型为代表， 关注组织文化的形成和影 响
战略组织理论：以安索夫 的战略管理理论为代表， 强调组织战略的重要性和 组织结构的适应性
知识组织理论：以野中郁次的知识 创造理论为代表，关注知识管理和 知识创新的重要性
组织管理实践应用
组织结构设计：明确职责分工，提高工作效率 组织文化塑造：建立积极向上的企业文化，增强员工凝聚力 绩效管理：制定合理的绩效考核标准，激励员工提高工作绩效 培训与发展：提供培训和发展机会，提高员工综合素质和技能水平
成果：项目按时完成，质量达到预期，客户 满意度高
经验教训：注重跨文化沟通，加强团队建设 ，灵活应对变化
项目组织与组织 管理的未来发展
章节副标题
未来发展面临的挑战与机遇
技术变革：新技术的出现将对项目组织与组织管理产生影响
市场需求：市场需求的变化将影响项目的发展方向和组织方式
人才短缺：项目组织与组织管理领域人才短缺的问题将越来越严重 国际化：项目组织与组织管理将面临国际化的挑战和机遇，需要适应不同国家和地区的文化和商业 环境
项目背景：某政府部门需要实施一项大型 信息化建设项目
项目目标：提高工作效率，降低成本，提 高服务质量
项目组织结构：成立项目领导小组，下设 多个职能部门，明确职责分工
项目管理方法：采用敏捷项目管理方法， 实现快速响应和迭代开发
项目成果：项目按时完成，达到预期目标， 获得上级领导和社会各界好评
案例三：某非营利组织项目组织与组织管理实践
添加标题
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项目型组织结构：按项目划 分部门，每个项目有独立的 团队和资源
网络型组织结构：多个组织 或个人共同合作完成项目， 如外包、合作研发等
项目组织与管理管理总结
项目组织与管理1.建设工程项目全寿命周期:项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。
2. 决策阶段的管理为项目前的开发管理，实施阶段的管理即项目管理，使用阶段的管理即设施管理。
3. 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期4.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
即“自项目开始至项目完成”。
5.“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
6.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标。
设计方的项目管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。
7.供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货的质量目标。
主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
8.项目总承包方的项目管理目标包括：工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标、项目总承包方的成本目标、项目总承包方的进度目标、项目总承包方的质量目标。
项目总承包方的项目管理涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。
9.组织是目标能否实现的决定性因素。
10.控制项目目标的主要措施包括经济措施、技术措施、组织措施、管理措施。
其中组织措施最重要。
11.组织论研究组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
12.组织将结构模式反应一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
13.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间工作任务分工和管理职能分工。
14.组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
15.工作流程组织反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
16.组织工具包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。
17.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务。
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有哪些策略？ F，利益集团实施其策略有哪些资源（垄断或政治资源）
？ G，哪些要素使利益集团在影响项目产出方面具有决定性
优势？ H，基于利益集团提供的机遇和挑战，项目小组的策略？ I，项目小组有哪些方法（如测评），可用于开展对利益
集团的管理？
八、项目经理
• 基于项目特定技术和管理要求 ，选择项目经理
• 参考书籍
1，毕星，项目管理，复旦出版社，2000.4 2，罗德尼. 特纳，基于项目管理手册－改善 流
程以实现战略目标，第二版，
McGraw Hill, 1999。（J Rodney Turner, The Handbook Of Project-Based Management Improving－The Processes For Achieving Strategic Objectives, Second Edition, McGraw Hill, 1999） 3，项目管理知识体系导论 4，案例分析集。
• 例如，各种利益集团对具体项目的影响力 ，如何管理这些利益集团，项目经理应具 备的技能，社会和经济环境对项目管理的 影响等。
• 此外，您需要掌握许多项目管理的概念和 方法。如各种类型的项目流程，项目阶段 ，项目生命周期（Project Life Cycle） 等。
• 教学大纲 • 模块1 项目管理框架
a，项目小组的关键成员； b，消费者； c，上级组织的成员； d，项目的出资者； e，政府和环境保护组织等。
3，问题询问
A，有哪些利益集团？ B，他们投入了什么，并有哪些权利和要求？ C，他们对项目小组提供了哪些机会和挑战？ D，项目小组对利益集团有哪些责任和义务？ E，利益集团的强项和弱点是什么？对于保护他们权益
主要内容
1，综合管理。
2，范围管理。 制项
3，时间管理。
4，成本管理。
5，质量管理。
包括项目计划开发、执行和整体 变化控制。
包括项目立项、项目规划和项 目范围的定义，验证范围和控
目范围的变化。
包括各种活动的定义、排序、期 限估计、制定时间表和控制。
包括资源规划、成本估计、预 算和控制。
包括质量规划、质量保证和控 制。
之间的关系。
二、项目流程
• 流程定义 “……为产生同一结果的系列活动 ”
• 项目流程 a，项目管理流程。 如组织项目各项工作的流程。 b，产品工艺流程。 项目的产出是创造某一特定的 产品或服务。
三、项目流程群（Process Group）
1，启动。 恰当的启动项目（形成项目小组， 项目建议书，可行性研究等）
• David.Cleland则认为，“21世纪是项目管 理时代。”
二、学习目标
• 理解21世纪中项目管理日趋重要的原因 • 理解“项目”与“项目管理”的定义 • 识别和懂得项目管理的背景 • 识别项目管理的知识领域 • 识别项目经理应具备的技能
三、为什么项目管理当代成为 一种关键的管理技能
• 快速涌现的新产品和服务，产品生命周 期日趋缩短；
• 特纳教授（Turner）的观点：基于定性和定 量的目标，通过创新的方式，组织人力、财 务和物质资源，以给定工作参数，以及限定 的成本和时间，处理特定范围的工作，实现 一种成功的变革。
2,项 目的 主要 特征
具有明确目标；
有限的时间周期；
需要具有不同技能和才能的人 们在项目小组中共同工作；
要满足项目范围、时间、成本 和质量等特 定要求； 涉及人力资源、沟通、风险和 采购管理等。
知识体系PMBoK。 • 90年代，全面质量管理，改善质量和生产力的
努力，从硬件开发项目到软件开发项目。
• 问题 • 试举例
1，一项具有国家重要性的项目 ；
2，一项大型建筑项目；
3，一项社区性项目。
五、定义
1 项目
• 项目管理协会（PMI）的定义（PMBoK, 2000, P4）：一种用于创造独特产品和服务 的短期工作努力。
课程作业与考试
• 课程参与（10分） • 作业（50分）
作业一，项目建议书 作业二，项目定义报告 作业三，项目执行报告 • 考试（40分） 问题解答，案例分析
话题1：项目管理背景
Project Management Context
一、导言
• 当前，项目管理对于企业组织是如此之 重要，正如R.Turner教授指出：“进入21 世纪，项目管理将扫荡传统职能直线型 的管理。”
• 项目经理的责任 1，对上级组织出资者负有责 任； 2，对客户负有责任； 3，对于项目小组负有责任；
• 项目经理应具备的一般管理技能
a，职能技能：
如财务、销售、研发、制造和物流；
b，规划技能。
c，人力资源管理；
d，激励、授权、团队建设等；
e，自我管理等。
f, 领导者
g，沟通者
h，谈判者
i，解决问题能手
• 组织具有多功能的项目小组，通过有效 和高效率的项目管理，能应对上述各种 需要。
四、项目管理发展历史
• 项目管理起始于建造金字塔？ • 20世纪50年代，曼哈顿项目。 • 60年代，国防工业项目，铺设油管。 • 70年代，越南战争和石油危机，美国成立项目
管理学会，英国成立项目经理协会。 • 80年代，提出成本质量时间三角形，项目管理
• Project Management World Today: /digest
• Glossary of Project Management Terms: /index.htm
• and search for “Glossary”
• 相关软件 Microsoft Project 98/2000； ABT Results Management Software； Artemis； CPA (Critical Path Analysis)； Fast Track Schedule； Milestones； PERT Systems； PSO Project Support Office； Super Project Expert。
j，对组织的影响力
思考题
• 项目和项目管理的定义 • 项目管理的知识领域？ • 设想您工作中的一个项目
分析该项目的利益集团？ • 谁是项目经理？ • 项目经理与职能经理的区别
？
案例分析
• P55， • 一家会计事务所的项目经理 • 该项目经理的职责？ • 在项目的不同阶段，项目经理
的主要任务？
问题分析
项目管理是一种 将想象vision变 为现实reality的 科学和艺术。
3 项目管理
• 项目管理（PMBoK,2000,P6）定义： 应用知识、技巧、工具、技术等，开 展项目活动，通过项目实施，满足和 超越各种利益集团(Stakeholder)对 该项目的需要和期望。
• 同时，还应关注与项目生命周期关联 的项目管理背景和项目管理阶段。
2，计划。 制定和管理各种相关计划，以实现项目目 标（如产品和技术设计，技术方案评价）
3，执行。 通过资源配置和活动协调，执行已制定的 计划。
4，控制。 监控和测评项目的进程，采取正确的矫正 措施，以保证目标的实现。
5，结束。 按序结束项目，并移交。
1 启动流程。
a， 形成项目小组。 项目小组形成，磨合，规范，产生业绩。
• 项目大型化和复杂化，需要整合各种资 源和技术；
• 企业规模小型化，外部寻找资源，增强 了管理外部供应商和服务提供者的责任 ；
• 消费者对精确定制化产品和服务的需求
• 企业开展快速变化战略和运营，以迅速 适应快速变化的市场；
• 许多新管理方法，如企业再造、同步工 程、标杆管理和ISO9000/14000等，需要 项目小组加以推动和实施。
试比较和对比，为实现组织/项目的 目标，项目经理和职能部门经理各自 的角色定位？
话题2：项目管理知识体系
Project Management Body of Knowledg（PMBoK）
一、学习目标
• 定义项目的5种重要流程； • 识别每一关键流程下的子流程； • 描述关键流程之间的互交性； • 表述项目管理的9个知识点； • 解释项目阶段、关键流程和知识点
常见的直线职能型的企业组织结构
总裁
人事 财务
行政 技术
车间1 车间2 车间 3 车间4 车间5
• 两套系统：直线 系统与参谋系统 。
• 特征：职能部门 化的组织架构。
• 优点：专业分工 明确，易于发挥 规模经济效益， 组织稳定性高。
课程名称： 课程编号： 学校： 导言：
项目组织与管理
MNG00785 MBA课程项目 当代的经理们必须懂得，如何 在时间、成本和质量有严格要 求的独特环境下，实现他们的 经营目标。项目管理的知识和 方法，旨在帮助经理们有效展 开这类工作。
b， 启动方式：启动研讨会，阶段报告，专家 咨询。
c， 项目建议书。 d， 项目定义（目标、范围）；建立项目模型
6，人力资源管理。包括组织规划、资源获取和建 立开发小组。
7，沟通管理。 包括沟通规划，信息传递，业绩 报告和项目终结。
8，风险管理。 9，采购管理。
包括风险识别和评估，风险应变 和控制。
包括采购规划、需求发布、供应 源的选择、合同管理和合同履约 和结束。
• 情景设想
• 在深入学习上述知识之前，您也许会意识 到项目管理中的环境要素。
为了满足和超越各利益集团 对该项目的需要和期望，需 在竞争性目标间权衡