组织级项目管理体系建设

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项目管理模式（一体化项目管理团队）

项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。

项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。

2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。

项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。

其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC 承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。

其特点有：1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。

“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。

为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。

2 项目组织机构由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。

IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。

组织级项目管理框架

组织级项目管理框架随着企业规模的增大，存在的问题也越来越复杂，因此项目管理成为企业发展中的核心。

组织级项目管理框架作为项目管理的理论基础，是一套系统化和标准化的方法论。

本文将从组织级项目管理框架的定义、特点及应用进行探讨。

一、组织级项目管理框架的定义组织级项目管理框架(Organizational Project Management Framework, OPMF)是指一套能够帮助组织实现宏观战略目标和微观项目目标的管理方法和规范。

其目的就是系统地管理组织内所有项目，保证项目的目标达成。

组织级项目管理框架主要包括组织结构、项目管理流程、人员配备、信息系统支撑以及评价和监控等方面。

这些元素组成了一个完整的项目运营生态系统，能够支撑组织的所有项目成功地实施。

二、组织级项目管理框架的特点1.全面性组织级项目管理框架是系统性和全面性的。

它涵盖了企业战略、管理层面以及实际项目操作的各个方面。

项目管理从传统的项目管理模式向更广泛的项目生命周期管理、项目组合管理等方向发展，让企业实现对项目活动的全面管理。

2.标准化组织级项目管理框架是标准化的。

通过规范化和标准化的方法，组织面对项目风险时能够采取更加合理的应对措施。

把标准化流程和过程融入到组织级项目管理框架中，能够标准化和规范化项目管理过程，并提供标准化的工具和方法。

3.提升效率组织级项目管理框架可以提升项目管理的效率。

通过应用项目管理工具和技术，组织能够更加高效地执行项目，降低工作量，减少差错和风险，并且能够提高项目的成功率。

4.注重持续优化组织级项目管理框架注重持续优化。

通过对组织级项目管理框架的持续优化，可以提供组织更好的项目管理经验和创新价值，加强组织在项目管理领域的竞争力以及市场竞争力。

三、组织级项目管理框架的应用1.与战略管理相结合组织级项目管理框架可以与战略管理相结合。

项目管理是企业战略的一部分，可以帮助组织全面了解并掌握项目的进程，并协助战略重点的实现。

信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。

经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。

F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。

5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。

但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。

可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。

于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。

因此，系统不得不面临改造。

[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。

答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。

请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

研发项目管理(RDPM)方法简介

商业目标
项目生命周期模型
项目组织模型
知识域工具模板术语
项目文化
定义：目标成本管理是指分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本定义：价值管理是指分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及的构成，选择并定义目标成本的实现方案，构建有成本竞争力的交付产品。项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对组织带来的价值。
பைடு நூலகம்RDR4 RDR5
颜色: R153 G0 B0 内部使用字体 : FrutigerNext LT Medium 外部使用字体 : Arial 中文标题:30-32pt 颜色: R153 G0 B0 字体:黑体
客户其他项目竞争对手
项目管理流程
项目管理职能
项目经理项目管理团队项目管理支撑人员子项目经理
项目相关的角色和团队，及其职责、权力和活动
阶段、活动、评审点
•研发项目衡量标准 •与商业目标对齐的原则和方法
商业目标
项目生命周期模型项目组织模型知识域工具模板术语
项目文化
基于华为核心价值观的项目文化
十大项目管理知识域
以上架构将项目管理的目标、流程、组织、方法、文化等相关要素系统地贯穿起来，呈现了一个完整的项目管理知识体系
• 项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
– 目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整个PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这部分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目管理能力。 ---------------徐直军

绿城建设管理公司组织架构及管控体系

返回总图 13
金华（浙中）公司地域范围：金华、丽水、衢州等浙江中西部地区。
已进入城市2个：金华、淳安。管理项目8个。
千岛湖度假公寓
千岛湖玫瑰园千岛湖桃花园千岛湖珍珠湾金华海棠花园金华御园新华基项目金华御园泰龙项目千岛湖珍珠广场
淳安县
返回总图 14
温州（浙南）公司地域范围：温州及福建北部等地区。
山东青岛、烟台、威海、日照新疆
管理项目
18个 14 3（拓展中） 12 6 4 7 8 5 7 5 4 5 18 3
总经理
封晓康张洪云
施建民裘胜强（兼）楼建伟（兼）蒋玉奇（兼）
连烈军薛余福许峰（兼）方伟国徐晓沈国光
4
整合后区域/城市公司布局
3家
区域公司
北方公司东方公司西南公司
已进入4个城市：南京，无锡，南通，常州。共14个项目。
南京玫瑰园
南京水晶蓝湾
无锡玉兰花园
南京翠屏国际二期
无锡蠡湖项目
南京华轩项目
无锡太湖项目南京丰盛商汇酒店项目
南通玉兰公寓
常州飞龙项目
常州武进项目南京岱山保障房项目
南京虹桥中心项目南京江浦街道安置房
返回总图 7
西南公司（筹）地域范围：重庆、四川、云南、贵州。
即将落地项目：成都龙泉驿国开金融安置房项目重庆北碚大学科技园项目昆明温泉山谷项目
返回总图 8
新疆公司地域范围：新疆
已进入城市：乌鲁木齐、伊宁。管理项目5个。
新疆翡翠园新疆百合公寓新疆农十二师三坪地块新疆农十二师项目新疆伊宁伊犁河北岸项目
返回总图
9
济南公司地域范围：济南、莱芜、东营等山东地区。

项目办-解释

项目管理办公室一、概述项目管理办公室（简称：项目办）是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等。

项目办是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

二、历史由来项目办最早出现于20世纪90年代初期。

当时项目办仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。

在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，项目办随之大量地出现。

不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，项目办都被证明是理想的选择。

因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，项目办实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。

伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。

随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。

为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（项目办）应孕而生。

三、功能作用项目办是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

项目办在企业中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

地方政府投资项目管理系统建设方案

信息化需求
建设意义
建设目标
建设内容
业务现状
项目建设内容
政府投资项目建设及审计管理应用系统建设投资建设项目管理投资审计项目管理社会中介机构及政府雇员管理投资项目建设及审计管理信息服务统计分析系统管理（组织结构、用户管理、权限管理、参数管理等）政府投资项目建设及审计资源库建设投资建设项目库投资审计项目库政策法规库项目材料库审计项目成果库社会中介机构信息库政府雇员信息库文书及表格模板库
业务需求
系统用户
功能需求
技术需求
生态环境
系统功能要求
根据项目建设内容和总体业务需求，除基础设施、安全及标准要求外，应用系统的功能要求主要有：信息服务要求项目管理要求审计管理要求统计分析要求中介及雇员管理要求系统管理要求信息资源库要求主要的功能模块见下图
业务需求
系统用户
功能需求
技术需求
生态环境
系统功能要求
项目建设概述系统需求分析系统总体设计项目实施规划
主要内容：
项目建设概述
2
3
4
业务现状说明
对信息化的要求
系统建设的意义
项目建设目标
1
5
项目建设内容
政府投资项目管理
不断规范政府投资项目管理办法制定《地方政府投资项目管理暂行办法》，规范政府投资项目管理，建立健全民主、科学的政府投资项目决策制度和组织实施程序，创造公平的投资环境，以达到保证工程质量、提高政府投资效益的目的；制定《地方政府国家投资工程建设项目招标投标管理暂行办法》，进一步规范全区工程建设项目招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招投标活动当事人的合法利益。制定《地方政府国家投资工程建设项目比选暂行办法》，进一步规范了国家强制招标规模以下政府投资项目的建设，建立了“地方政府国家投资工程建设项目比选项目数据库”，对于区内国家强制招标规模以下政府投资项目，严格按照规定，从地方政府国家投资工程建设项目比选库中随机抽取投标人，严禁自行邀请投标人参与评标活动。创新管理模式组建了归口区发展计划局管理，职能相对独立的区国家投资项目评审和招标中心，全面承担政府投资基本建设、技术改造等项目的评估咨询、工程概、预算审核、变更签证监管、招投标及比选管理等职能。为进一步深化全区的投资体制改革，建立政府投资的制衡机制，从制度源头上预防和治理腐败，提高政府投资项目的效率和质量工作搭建了一个行之有效的工作平台。

浅谈如何提升项目管理综合效益

浅谈如何提升项目管理综合效益摘要:如何提升项目管理的综合效益,是建设工程项目一切管理活动的核心指向,项目管理各个关键环节的最终收效,会集中体现在项目综合效益上。

项目管理综合效益提升的可控渠道,主要分解为对关键环节的管控,本文从项目管理执行能力、IT服务企业项目管理框架、项目执行透明化管理、组建企业项目管理体系、管理层与决策层的组织级能力建设几个角度分析论述。

关键词:项目管理综合效益项目执行能力项目管理自身就是一个综合性的分工合作协调管理的系统工程。

包含人、财、物、时间诸多因素,各个环节的管理效果最终均能反映在整体工程的效益上。

通过对建设工程的组织实施过程分析,主要从如下几个方面总结了项目管理效益提升的关注环节。

1 有效提升项目管理执行能力项目管理执行能力,是一个较为复杂的系统工程。

按照系统工程理论,包括:方法和规程(Method and procedure),是项目管理能力的最主要体现。

采用的工具(如项目管理软件)、人员能力(如项目经理、组织级项目管理人员),是重要的补充。

同时,环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。

外部环境(External Environment)最主要的表现在客户的成熟度,会极大的影响项目管理的实施方法。

内部环境(Enterprise Environment)包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等,这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。

项目管理能力的提升需要考虑以下的要素。

(1)适应外部环境:外部环境是指项目经理面临的客户环境。

客户环境往往是很难改变的,因此需要根据客户环境的特点,来调整自己的项目管理方式方法。

(2)营造内部环境:内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。

内部环境的建设,对于顺利提升项目管理能力至关重要。

重点建设三要素,企业项目管理能力的三要素是:方法－人－工具,具体表述如下。

①方法和体系流程:方法和体系流程,是项目管理能力的主要承载,是提升项目管理绩效的关键所在。

项目管理办公室(PMO)建设方案

项目管理办公室（PMO）建设方案目录第1章综述 (3)1.1存在的意义和价值 (3)1.2背景 (3)1.3现状 (4)1.3.1人的问题 (4)1.3.2资源的问题 (4)1.3.3标准化的问题 (4)1.3.4项目的问题 (5)1.3.5考核的问题 (5)1.4原则 (5)1.5最终目的 (6)1.6抓手 (6)1.7定位 (7)第2章PMO职责 (8)2.1总述 (8)2.2服务支持中心 (8)2.3学习成长中心 (9)2.4知识管理中心 (9)2.5管理控制中心 (10)2.6决策支持中心 (10)第3章发展路径 (12)3.1支持型和保证型PMO (12)3.2控制型PMO (12)3.3战略型PMO (13)第4章实施步骤 (14)4.1第一阶段 (14)4.1.1建班子、建联系 (14)4.1.2整理人才库 (14)4.1.3整理项目库 (14)4.1.4诊断项目 (14)4.1.5推进可有效推进的项目 (15)4.1.6选择性推进困难项目 (16)4.1.7编写培训材料 (16)4.1.8梳理出好的工具、模板和技术 (16)4.1.9源头把关 (17)4.1.10到现场去 (17)4.1.11深度参与重点项目 (18)4.1.12项目经理的选用育留 (18)4.1.13制定公司级PMO量化指标 (19)4.1.14绩效考核办法 (20)4.1.15建立资源库 (22)4.1.16知识库怎么建 (23)4.1.17PMO的部门工作规范、工作指南 (23)4.2第二阶段 (23)4.3第三阶段 (23)第1章综述1.1存在的意义和价值帮助公司解决三个问题：1、正在做什么工作？2、工作做的如何？3、怎样才能做的更好？1.2背景当前市场竞争日趋激烈化，客户的类型日益复杂化、产品优势逐渐缩小-同质化竞争严重、客户需求不断变化，技术发展水平日新月异，企业所处的环境瞬息万变。

伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸显，管理层逐渐意识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响。

工程项目管理机构工作制度

工程项目管理机构工作制度一、组织结构与职责工程项目管理机构应设立项目经理负责制，项目经理对项目的进度、质量、安全、成本等负总责。

下设工程部、质量部、安全部、财务部等相关部门，各部门应根据项目特点和实际需要，明确各自职责，形成一套高效运转的管理体系。

二、计划管理1. 制定详细的工程进度计划，包括施工准备、施工实施、竣工验收等各个阶段的时间表，并定期更新进度情况。

2. 编制项目预算，严格控制成本，确保项目经济效益。

3. 定期召开项目进度会议，及时解决施工过程中出现的问题。

三、质量管理1. 制定严格的工程质量标准，确保所有施工活动符合国家及行业标准。

2. 实施质量检查制度，对施工过程中的关键环节进行监督检查。

3. 建立质量问题反馈和整改机制，确保问题得到及时有效的解决。

四、安全管理1. 制定安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。

2. 开展安全教育培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。

3. 定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。

五、合同管理1. 严格执行合同签订程序，确保合同的合法性和有效性。

2. 加强合同履行监督，确保各方权益不受侵害。

3. 妥善处理合同变更和索赔事宜，维护项目正常运作。

六、信息管理1. 建立项目信息管理系统，实现信息的集中管理和共享。

2. 保证信息的准确性和时效性，为决策提供可靠依据。

3. 加强信息安全管理，防止信息泄露造成的损失。

七、人力资源管理1. 根据项目需要，合理配置人力资源，发挥员工的最大潜能。

2. 提供职业发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。

3. 实施绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量。

八、环境与社会责任1. 严格遵守环境保护法规，采取措施减少施工对环境的影响。

2. 积极参与社区建设，承担企业社会责任。

3. 与当地政府和社区保持良好的沟通，促进项目的顺利实施。

2012一级建造师《建设工程项目管理》：项目管理组织结构类型

现⾏项⽬管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项⽬式组织结构和矩阵式结构（其中⼜包括职能矩阵、平衡矩阵和项⽬矩阵）。

⼀、项⽬组织结构类型 1.职能式组织结构。

职能式组织结构就是在组织⽬前的职能型等级结构下加以管理，⼀旦项⽬开始运⾏，项⽬的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项⽬内容。

如果项⽬的性质既定，某⼀职能领域对项⽬的完成发挥着主导性的作⽤，职能领域的⾼级经理将负责项⽬的协调⼯作。

这种结构的优点：⼀是在⼈员的使⽤上有较⼤的灵活性，只要选择了⼀个合适的职能部门作为项⽬的上级，该部门就能为项⽬提供它所需要的专业技术⼈员，⽽且技术专家可以同时被不同的项⽬所使⽤，并在⼯作完成后⼜可以回去做他原来的⼯作；其次，在⼈员离开项⽬组甚⾄离开公司时，职能部门可作为保持项⽬连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业⼈员提供⼀条正常的晋升途径。

这种结构的缺点在于：⼀是项⽬经常缺少重点，每个职能单位都有⾃⼰的核⼼常规业务，有时为了满⾜⾃⼰的基本需要，对项⽬的责任就被忽视，尤其是项⽬给单位带来的利益不同时；⼆是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流⽅⾯存在⼀定困难；三是项⽬参与者的动机不够强，他们认为项⽬是⼀项额外的负担，与他们的职业发展和提升⽆直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有⼀个⼈承担项⽬的全部责任，往往是项⽬经理只负责项⽬的⼀部分，另外⼀些⼈则负责项⽬的其他部分，最终导致协调困难的局⾯。

2.项⽬式组织结构。

项⽬式组织结构就是指创建独⽴项⽬团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有⾃⼰的技术⼈员与管理⼈员，企业分配给项⽬团队⼀定的资源，然后授予项⽬经理执⾏项⽬的⾃由。

这种结构的优点在于：⼀是这种项⽬团队重点集中，项⽬经理对项⽬全权负责，项⽬团队⼯作者的任务就是完成项⽬，并只对项⽬经理负责，避免了多重领导；⼆是项⽬团队的决策是在项⽬内制定，反应时间⽐较短；三是在这种项⽬团队中，成员动⼒强、凝聚⼒⾼，参与者分享项⽬及⼩组的共同⽬标与个⼈责任⽐较明确。

信息系统项目管理案例分析

信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。

上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。

项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。

王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。

但需求变更却越来越多。

为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。

程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。

很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。

版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。

但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。

但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。

一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。

虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。

更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。

王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。

最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。

可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。

从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。

关于项目经理的五个等级,看看你是哪一级

▲a.应具有5年及以上项目管理领域工作经验，3年及以上项目经理或项目群组经理经验； ▲b.应具有作为项目和项目群组负责人管理过至少5个一般项目或2个复杂项目并达成预期目标的经验；
▲c.应具有对组织的项目管理知识资产的积累和项目管理专业人员能力的提升做出贡献的经验，例如：案例分享、培训授课等。
从事项目管理办公室(PMo)工作方面的该等级人员应达到以下的经验要求： ▲a.应具有5年及以上项目管理领域工作经验，2年及以上项目管理办公室(PMo)工作经验；
▲b.具有大中型组织的项目管理制度实际制定和实施经验;
对单项目管理、项目群管理和组织级项目管理有系统性思考和实施方案；
▲c.掌握扎实的项目管理方法论，能够领导PM。团队开展公司项目管理体系、流程、工具的建设；
▲d.公司项目管理体系的管理要求的主要发起者，有参与公司战略规划的经验。
▲c.至少8个主导完成的项目达到预期目标；
▲d.每年至少参加5个以上的项目评审，并且通过项目评审委员会的年审。
PM。部门成员经验要求：
▲a.熟悉项目管理体系流程，具有10年以上项目经理或PM。工作经验，5年以上PM。负责人/项目总监经验；全程参与过至少20个项目的管理工作，掌握多种类型的项目管理方法，能够根据企业需求搭建合适的项目管理体系；
▲a.思维方式要求：遵循的要求、标准与规则、权力与利益； ▲b.人际关系要求：自我反思与自我管理、诚信与可靠、人际沟通、关系与参与度、领导力、团队合作、冲突与危机、谋略、谈判、结果导向；
Ac.实践技能要求：需求、目标与收益、范围、时间、质量、财务、资源、采购与伙伴关系、计划与控制、风险与机会、利益相关方、变革与转变。
▲a.环境能力要求：遵循的要求、标准与规则； ▲b.个人能力要求：自我反思与自我管理、诚信与可靠、团队合作、冲突与危机、谋略、谈判、结果导向；

项目管理办公室(PMO)--组织级项目管理课程

项目管理办公室标准化：
1. 引入先进的项目管理理念、系统、方法和工具，作为
组织项目管理标准建设的依据； 2. 制定组织项目管理相关的标准和体系，在组织的全体范围内试行、推广和不断的优化；
项目管理办公室
知识管理：
1. 制定相关的信息收集、分类、存储、发布的相关管理流程和规范； 2. 对项目管理中产生的数据和文档进行收集、归类、保存和发布；
开发员工 S S
服务员工员工员工
项目管理办公室 _____者
•通过引入先进项目管理方法和工具，提升组织整体组织项目管理能力，为项目成功率做保证；
•———————————————————————；
•———————————————————————； •———————————————————————。总经理
项目管理办公室
PMI定义：
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做临时性的努力。 ◆临时性：明确开始和结束时间 ◆独特性：以前从来没有做过
◆渐进性：对项目认识和管理渐进的
项目管理办公室
项目与日常运作
• 日常运作（Operation）：年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。
职能单元
大项目经理
大项目经理
员工员工员工
员工员工员工
项目级项目管理办公室
大项目经理大项目经理
大项目经理
大项目经理
项目管理办公室项目管理成熟度模型定义：
( Project Management Maturity Model )
它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具，具有如下作用：（PMI定义）通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象

组织级的项目管理体系

组织级的项目管理体系
随着时代的发展，企业经营中的项目管理体系变得越来越重要。

一个高效的项目管理体系能够有效地提高整个企业的运营效率，并且可以让企业更快地创造优势，实现持续发展。

因此，现在大多数公司都开始尝试建立自己的项目管理体系，而组织级的项目管理体系也是其中的重要分支。

组织级的项目管理体系是企业管理中重要的一部分，它旨在有效地使员工在项目运作中得到有效的协调，以便将公司项目实现成功完成。

与传统的管理方式相比，它具有更严格的流程、较高的完成效率以及更好的协调能力，为企业整体发展提供更大的支持。

组织级的项目管理体系的组成
组织级的项目管理体系由以下组成部分组成：
首先是项目起止管理，包括项目的立项、实施和终止期限管理等；其次是项目范畴管理，重点是对项目的职责、任务、内容、团队及时间管理等；再次是项目品质管理，包括对项目的质量、投入、预算、利润等的监控管理；最后是项目监督管理，该管理层面上涉及项目的审计、风险控制以及其他可能影响到项目安全稳定运行的管理事项。

组织级的项目管理体系的优势
组织级的项目管理体系具有以下优势：
首先，它有助于节约企业成本，可以节省大量时间和人力，使企业获得更大的利润；其次，它使项目管理人员具备更强的管理能力，有助于项目的决策，提高项目的执行效率；再次，它可以有效地改善
企业的整体运行情况，有助于企业在市场中拥有更多竞争力。

结论
组织级的项目管理体系对于企业来说既重要又必要。

它能够为企业带来更高的效率，更低的成本，更好的可控性以及更强的竞争力，将企业的长期发展推向一个新的高度。

此外，组织级的项目管理体系还有助于建立一个职业性的、有组织的可持续发展的企业文化。

建设项目项目管理体系

建设项目项目管理体系一、引言在当今社会，建设项目的数量和规模不断增加，项目管理的重要性也日益凸显。

建设项目项目管理体系是指在建设项目的全过程中，通过科学的管理方法和规范的流程，确保项目能够按时、按质、按量完成，实现项目目标。

本文将就建设项目项目管理体系的重要性、构建要素以及实施过程进行探讨。

二、建设项目项目管理体系的重要性1. 提高项目管理效率建设项目项目管理体系能够确立项目管理的规范流程，明确各个环节的职责和任务，避免重复工作和资源浪费，提高项目管理的效率。

通过科学的项目管理方法，可以合理安排资源，优化项目进度，降低项目风险，提高项目的成功率。

2. 促进项目信息共享建设项目项目管理体系能够建立项目信息共享平台，实现项目各方之间的信息共享和沟通。

通过统一的信息管理系统，可以及时传递项目进展情况、问题和解决方案，提高项目各方之间的协作效率，减少信息传递的误差和延误。

3. 规范项目管理行为建设项目项目管理体系能够制定项目管理的标准和规范，明确项目管理的要求和目标。

通过对项目管理人员的培训和考核，可以规范项目管理行为，提高项目管理人员的素质和能力。

同时，项目管理体系还能够强化项目管理的监督和评估，及时发现和纠正问题，提高项目管理的质量和效果。

三、建设项目项目管理体系的构建要素1. 组织结构建设项目项目管理体系的组织结构是指项目管理的层级关系和职责划分。

在建设项目项目管理体系中，应该明确项目管理的组织结构，确定各个层级的职责和权限，确保项目管理的高效运行。

2. 流程管理建设项目项目管理体系的流程管理是指项目管理的各个环节和步骤。

在建设项目项目管理体系中，应该制定项目管理的流程和规范，明确各个环节的工作内容、时间节点和质量要求，确保项目管理的顺利进行。

3. 信息管理建设项目项目管理体系的信息管理是指项目信息的采集、传递和存储。

在建设项目项目管理体系中，应该建立统一的信息管理系统，确保项目信息的准确性和及时性，方便项目各方之间的信息共享和沟通。

组织级项目管理涵义和特点

组织级项目管理涵义和特点组织级项目管理是指在组织内部进行的一种项目管理方法，它涉及到整个组织的战略规划、资源分配、目标设定、任务分解、进度控制等方面。

与传统的项目管理相比，组织级项目管理更加注重整体的协调和统一，以实现组织战略目标为导向，具有以下特点：1. 组织级视角：组织级项目管理从整个组织的角度出发，将项目纳入组织的战略规划和目标体系中，确保项目的目标与组织的战略目标保持一致，并且能够为组织创造价值。

2. 统一的项目管理方法：组织级项目管理在整个组织范围内统一了项目管理的方法和流程，确保项目管理能够高效、规范地进行。

通过制定统一的项目管理规范和标准，组织能够提升项目管理的水平和质量。

3. 统一的资源分配：组织级项目管理将组织的资源进行整合和优化分配，确保各个项目之间的资源利用效率最大化，避免资源的浪费和冲突。

通过统一的资源分配机制，组织能够更好地调动和利用各种资源，提高项目的成功率和效益。

4. 组织级风险管理：组织级项目管理将风险管理纳入项目管理的全过程，通过对项目风险的识别、评估和应对，提前预防和控制风险，降低项目的风险和不确定性。

同时，组织级项目管理还能够通过风险管理的经验总结和分享，提高组织对风险的应对能力和水平。

5. 组织级项目评估和反馈：组织级项目管理通过对项目的评估和反馈，及时发现和纠正项目中的问题和不足，提高项目的执行效果和绩效。

通过持续的评估和反馈机制，组织能够不断改进和优化项目管理的方法和流程，提高项目管理的能力和水平。

6. 组织级知识管理：组织级项目管理通过对项目知识的积累和沉淀，形成项目管理的知识库和经验库，为组织的项目管理提供参考和借鉴。

通过组织级的知识管理，组织能够在项目管理中不断积累和传承知识，提高项目管理的效率和质量。

组织级项目管理是一种以整个组织为视角的综合性项目管理方法，它将项目管理纳入组织的战略体系中，通过统一的方法和流程，整合和优化资源，降低风险，提高项目管理的效率和质量。