破坏性创新的战略利益及风险管理

江苏商论2011．11

●修改日期：2011-10-30

作者简介：拓晓瑞(1983-)，男，汉族，陕西榆林人，经济师，研究方向：管理创新、市场营销。

摘

要：作为一项新的创新理论和战略管理理论，破坏性创新理论站在全新的视角系统地阐

述了企业如何通过破坏性创新赢得长期竞争优势，受到了企业家和学者们的普遍重视。本文在探讨企业实施破坏性创新所获得战略利益的基础上，深入分析了实施破坏性创新过程中所面临的各种风险因素，并进一步提出了规避和降低风险的相关策略。

关键词：破坏性创新；战略利益；风险管理中图分类号：F272

文献标识码：A

破坏性创新的战略利益及风险管理研究

拓晓瑞

（广东培正学院，广州510830）

一、破坏性创新概述

美国哈佛大学商学院教授克莱顿·M ·克里斯坦森通过两部著作《创新者的窘境》和《困境与出路》最早提出破坏性创新这一概念，并系统阐述了企业如何通过制定破坏性增长战略，最终消灭那些运转良好的、成熟的竞争对手，使自己成为一个破坏者而不是被破坏者，从而奠定了破坏性创新理论的基本分析框架。

破坏性创新是指企业通过推出一种性能更差、价格更便宜、结构更简单的新型产品或服务从而创造一个全新的市场，是企业偏离主流市场用户所重视的绩效属性，引入低端用户或新用户看重的绩效属性或属性组合，先占领低端市场或新市场，再逐渐破坏和取代现存主流市场的一类创新。

［1］［2］

它是

一种以破坏性技术创新为核心的企业经营和管理理论，其成功实施需要以技术创新为突破口，在有效识别消费环境的基础上，对当前主流市场中已经形成竞争优势的市场现存者实施破坏，并通过建立新的游戏规则，实现对整个行业的颠覆。

二、企业实施破坏性创新的战略利益

1、依托破坏性技术，确立新的技术标准。克里

斯坦森（2004）将创新划分为维持性创新和破坏性创新两类：前者是指生产更好的产品，以更高价出售给客户；后者则是指生产更简单、更便利、更便宜的产品，提供给客户。企业选择不同的创新方式，主要是基于追求不同的技术发展路径。维持性创新通常要求企业沿着既有主导技术轨迹做进一步改进，

通过技术进步来满足主流消费者的需要，并且技术进步的速度几乎总是超过该技术应用市场上任何给定层级上消费者的接受能力。而破坏性创新则是建立在一整套不同的科学技术原理之上，探索的是新的技术发展轨道，产生的是改变规则的技术，常常能开启新的市场和潜在的应用。

［3］

虽然破坏性技

术的开发和应用具有较高的不确定性和不可预测性，［4］但是一旦取得成功，最终将会确立新的行业技术标准体系，为破坏者带来巨大的战略利益。破坏性技术既可以发生在领先企业中，也可以是中小型企业中。在破坏性创新的产生过程中，新兴技术和市场需求相互影响并发挥着决定性作用。

［5］

由此可

见，企业要想成功实施破坏性创新，必须时刻关注行业技术的最新发展情况，积极研发新技术，依托破坏性技术来形成新的技术标准体系，从而获得竞争优势和长期利润来源。

2、改变游戏规则，掌握竞争的主动权。商场如

战场，在这个群雄并起、市场竞争日趋白热化的时代，市场慢慢向寡头垄断格局过渡。而作为弱小型公司，如何在竞争中杀出重围，建立自己的竞争优势，成了令无数企业家寝食难安的问题。一般而言，游戏规则是由市场领先者制定的，并且游戏规则通常不利于后进入者。如何改变游戏规则，成为弱者必须考虑的重要问题。改变规则最重要的是不要与市场领先者进行正面对抗，要寻找其薄弱环节发动攻击，进而颠覆游戏规则。破坏性创新正是通过新市场破坏和低端破坏两种途径对市场领导者不太

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注重的环节首先发动攻击，从而改变竞争规则，取得竞争的主动权和优势地位。新市场破坏是通过与“非消费”进行竞争，创造出一个新的价值网络，并建立起新的商业模式。［6］

3、扩大市场份额，提高顾客忠诚度。企业实施破坏性创新能够有效扩大市场份额，并获得较高的顾客忠诚度。新市场破坏通过向顾客提供便宜、便捷、简单的产品和服务，使新的消费群体更容易接受并使用这些产品，同时能够转变潜在忠诚的顾客因收入有限而放弃购买的行为。对于缺乏忠诚和虚假忠诚的顾客，也可以利用新市场破坏来为其提供更能满足其需求的产品或服务，有利于使其他类型的顾客忠诚转变为理想忠诚。［2］而低端破坏通过低成本的商业运作模式，首先进入主流企业不看重的低端市场或边缘市场，向低端顾客提供便宜实惠的破坏性产品，并通过后续的技术完善，不断向高端市场进发，颠覆主流企业的市场地位。低端破坏能够有效维系现有中低端顾客的忠诚，同时，也有利于维护企业的长期利益。可见，无论是新市场破坏还是低端破坏，企业要想扩大市场占有率，获得更高的顾客忠诚度，必须最大限度的、以最理想方式满足顾客需要，这也体现了现代市场营销的基本价值理念。

三、破坏性创新具有风险性

在实践中，即使企业选择了破坏性创新战略，也只有少数企业能够取得成功。这是因为破坏性创新是一种非线性的技术跃迁行为，存在着巨大的风险。［7］［8］

1、技术风险。由于破坏性创新的技术是建立在一整套不同的科学技术原理之上，探索的是新的技术发展轨道，因此比维持性创新存在更高的不确定性和不可预测性。破坏性技术的不确定性使得企业在实施破坏性创新过程中面临着较大的技术风险。此外，破坏性创新的技术可能具有非连续性和突变性特点，无法大批量制造或制造成本太高，使得这种构思和产品没有什么商业价值，不值得企业为其进行大量投资。

2、市场风险。市场风险是指企业将破坏性创新产品投放到市场过程中可能遇到的各种不确定性因素。市场不确定性主要是企业应当开发什么样的产品，应当关注哪些市场细分，如何提前获悉细分市场中顾客所重视或忽视的产品特性和功能，怎样向顾客传达企业产品的优点，如何有效应对竞争对手的挑战等。它的后果，一是产品市场规模难以预测和量化。由于企业面对的是新市场或者是不太重要的边缘市场，消费环境和消费群体难以有效识别，导致对产品销售规模和数量的预测经常不正确。二是行业竞争基础可能发生变化。当主流市场用户关注的产品特征和性能快要超过市场要求时，消费者愿意为产品单位功能提高所支付的边际价格将会越来越低，这在一定程度上会影响企业未来的盈利状况，预示着行业的竞争基础将要发生变化。［9］［10］可见，界定并开发顾客争相购买的破坏性产品并将该产品成功推向目标市场是企业实施破坏性创新面临的一项持续性挑战，需要企业沉着应对。

3、组织风险。组织风险是指企业原有的主流组织模式可能不适合破坏性创新的规律和内在要求，导致组织产生惯性障碍，影响创新绩效。不同的创新模式对组织结构的要求也不同，维持性创新和破坏性创新的不同发展模式导致它们需要采取不同的组织形式与之相匹配。维持性创新通常需要企业拥有紧密的正式组织，严格的操作流程，相对集中的程序，完整的职能结构，较强的制造和销售能力，以及经验丰富的员工队伍。而破坏性创新则要求企业具有相对松散的组织形式，宽松的操作流程，热衷于实验的文化、较强的进取精神和相对年轻异质化的员工队伍。［11］［12］一般来讲，企业现成的组织结构能够较好地适应维持性创新的要求，而对于破坏性创新的适应能力较差，并且在一定程度上会阻碍破坏性创新的展开。

4、资源风险。在企业开展破坏性创新过程中，通常会面临着资源选择和分配的不确定性。企业资源配置过程通常是非常复杂的，并具有普遍性，能够在管理层级的所有级别运行。如果在资源配置过程中，指导优先排序的价值观未能与公司的周详计划战略紧密结合，则公司的周详计划战略和其实际战略之间就可能产生重大不同。因此，积极地监控决定各个级别日常配置资源的标准，是管理者在战略开发过程中能够处理的最具深远影响的挑战。［13］

四、如何对破坏性创新进行风险管理

破坏性创新管理的本质就是风险管理，因此，有必要采取一些防范措施和管理策略，来降低企业实施破坏性创新的不确定性。

1、变革组织结构，创建二元组织。为了克服和减少组织模式的不利影响，必须对现有的组织形式进行调整和改变。一种有效的做法是创建二元组织结构，即在企业内部成立“小特区”或“另类组织”。研究表明，二元性组织模式在克服企业原有组织障碍、应对组织风险、提高破坏性创新绩效等方面具有良好的表现。

2、加强外部联系，组建知识联盟。破坏性创新

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