中国南方电网公司中长期发展战略[1]

中国南方电网公司中长期发展战略公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。

发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标;战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成;战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。

(一)使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应使命是企业存在的根本原因。

主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，必须坚定不移地服务党和国家的工作大局，承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务，在重大灾害面前，责任在先，在构建和谐社会中做表率。

全力做好电力供应——公司作为电网企业，要协调好发电企业与电力客户，优化电力资源配置，提供安全、可靠、高效、环保的电力供应，服务经济社会发展。

(二)核心价值观：万家灯火南网情深核心价值观是企业持久和根本的信仰。

“万家灯火南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。

“万家灯火南网情深”聚焦于“情”，其内涵是：——服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本;——关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网;——回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网;——以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。

(三)战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业核心价值观是企业持久和根本的信仰。

“万家灯火南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。

服务好——在保障安全、可靠供电的基础上，持续提升优质服务水平，让客户满意、利益相关方满意、社会满意。

管理好——公司核心价值观深入人心，基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。

形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系，树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象，持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。

国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。

(四)战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变”两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。

服务型定位：公司业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。

经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。

集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。

一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。

两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。

电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进”为目标(提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展)，运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。

企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。

提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。

(五)战略实施载体：创建国际先进水平企业创建国际先进水平企业(简称“创先”)是以国际先进企业为目标，建立完善符合自身实际的管理体系，通过探索实践、总结提炼、全面推广的过程，实现一体化、规范化管理，最终实现管理精益化，提高公司整体管理水平，提升公司综合效率和效益。

创先是一个不断改善、不断实现自我提升和超越的长期过程和系统工程，是公司在几年实践中探索出的推动公司科学发展的有效方法，是推进公司战略实施和落地的主要载体。

继续强化创先的载体作用，以推进一体化管理为创先工作的主线，在总结提炼成功经验和做法的基础上，形成统一的管理范本，在全系统推广应用，形成总部主导、各单位共同参与、自上而下的公司整体创先。

继续发挥创先试点单位先导作用，先行先试，继续探索和引领管理创新。

在典型探路—总结提炼—范本操作—持续改进的进程中，始终瞄准国际先进水平，不断提升公司整体素质和能力。

实施战略管理，注重规划、计划、预算与战略的衔接，及时监控和调整，加强业绩考核，实现战略落地。

(六)核心能力按照资产全生命周期管理、客户全方位服务、资源集约化管理的经营理念，着力构建公司核心能力。

1、客户服务能力掌握客户需求的能力，把握电力市场宏观趋势，采集客户市场信息和数据，对客户动态进行分析处理的能力。

满足客户需求的能力，按不同客户的需求和预期，分类提供电力产品与服务，提供可靠用电保障，提供满意的客户体验。

引导客户需求的能力，发挥电网企业的引导作用，促进全社会节约使用、合理高效利用能源，推进可再生能源和新能源发展，推动能源生产、消费结构转变和升级，在提供优质的电力产品和服务基础上，逐步为客户提供最优的综合能源利用方案。

2、电网运营能力能源高效利用能力，科学合理调配网内各类发电资源，实现经济、高效、节能、环保运行。

安全风险控制能力，超前、科学地分析电力系统安全风险，采取有关调控措施，最大限度保证电网安全稳定运行。

提高交直流复杂电网的运行能力。

对自然灾害、突发事件导致的电力中断快速、科学有序恢复。

高效管理设备能力，通过对电力设备进行有效地监测、诊断和故障分析评估，及时掌握设备状态，实施有效、经济的设备维护，实现设备可靠、高效运行。

3、电网发展能力规划能力，正确把握国家宏观经济政策及发展趋势，准确预测电力需求发展和能源结构变化，使电网规划更具科学性、前瞻性、指导性，并对电源规划发挥引导作用。

投资能力，根据电网规划，筹措足够资金投资电网建设。

在满足电力需求发展、电网安全运行、保证供电质量和服务水平的前提下，合理控制投资，提高投资效益。

建设能力，遵循国家有关法律法规及企业基建管理制度，在确保工程安全、质量前提下，完成电网建设任务;推动基建技术进步，不断提高电网建设能力和管理水平;合理控制工程造价，提高电网建设管理综合效益。

4、价值创造能力盈利能力，在保障供电的前提下，充分挖潜增效，提高经济效益和股东回报，确保国有资产保值增值，，探索公司资本运作空间和运营经验，加快融入资本市场步伐，形成资金来源多渠道、融资方式多元化的新型投融资模式。

清理整合存量资本，优化配置增量资本，深挖金融平台发展潜力，提升集团整体效益。

资产管理能力，以价值管理为核心，对电网资产的规划设计、采购、建设、运营、维护、检修和更新、退役这一全生命周期进行综合管理，以实现资产的全生命周期成本、可靠性、使用效率和使用寿命的综合最优，提升价值创造能力。

经营风险管控能力，对影响公司战略目标和经营目标的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险，特别是购售电合同的法律风险实施有效管控，加强内部控制建设，确保公司持续、健康、稳定发展。

5、发展支持能力人才支持能力，通过人才工作创新，造就一支与公司发展相适应的人才队伍，培养人才、吸引人才、开发人才、用好人才，为支撑公司科学发展提供坚实的人才保证和智力支持。

技术支撑能力，通过对电力技术及相关前沿科技的研究，解决电网发展和运行中的技术难题，提升技术水平和技术储备，推动新技术、新设备应用，引领行业技术发展。

财务支撑能力，通过有效的财务管理，增强企业经营实力，为电网持续发展和可靠运营提供财务和资金保障。

政策影响能力，通过对政策、经济、行业趋势等问题的研究，把握行业发展先机，与政府及监管机构保持有效沟通，为行业发展出谋划策，支持企业长远发展。

公共关系能力，与国家有关部委、五省区党委政府、国内外同行、媒体、学术界等社会各界建立良好的互动协作关系，提高公司社会影响力，营造良好的企业外部环境。

品牌及文化影响能力，进一步扩大“万家灯火，南网情深”的企业品牌效应，提高企业美誉度，形成与公司发展相适应、硬实力相匹配、世界500强企业地位相符合的企业文化软实力，提升公司凝聚力。

,“创先的思路是明确的，指出的方向也很清晰，思路就是以提高供电可靠性为总抓手，真正树立…以客户为中心‟的理念，做到…服务好、管理好、形象好‟，这个方案说到底就是让这些思路落地，把他们落实成为步骤、指标等可操作的东西。

”《昆明供电局创先方案》包括了工作思路、现状分析、工作目标、创建步骤、创建措施、重点工作任务、实施保障、强本阶段需展开的具体工作、创先工作费用估算等9个章节。

根据该方案，昆明供电局将创先分为谋划、强本、创新、领先4个阶段，去年下半年属于谋划阶段，今年和明年为强本阶段，2011年和2012年为创新阶段，2013年为领先阶段，届时昆明供电局将力求跻身国内先进水平供电局之列。

那么到底什么样的供电局才是国内先进水平供电局？《昆明供电局创先方案》用了64个指标来描述5年后昆明供电局应有的水平。

其中供电可靠率和第三方调查的客户满意度是最重要的核心指标。

此外，变电事故率、输电事故率、电网规划实现率等10项指标被列为关键指标，也就是急需提高的指标。

其余52项指标为监控指标。

指标灵活是《昆明供电局创先方案》的一大特色。

昆明供电局企业管理部主任肖麟祥告诉记者，创先指标不是“死指标”，“比如明年关键指标可能就不会是10项，一些做得好的关键指标，也可能调整成为监控指标，一些监控指标将来可能成为关键指标，将视创先进展进行调整。

”肖麟祥表示，指标的灵活性来源于创先的目标，创先的目标并非达标本身，而是提升指标背后管理水平，这也是创先与以往“双达标”、“创一流”等管理活动的最大不同。

昆明供电局有不少干部员工这样理解：创先的意义应当是“创”大于“先”，按照这种理解和认识，注意力就会集中在承认现实、聚焦于管理、流程和效能上，而避免过去紧盯指标急于求成而导致资源浪费。

也就是说，先解决自己是否敢于否定自己的问题，丢掉包袱，轻装上阵，从零开始，再攀高峰。

基层部门“谋动”记者在采访昆明供电局一些基层部门后发现，部分基层部门从《昆明供电局创先方案》有关指标入手，寻找提升基础管理水平的办法。

“以客户为中心，以市场为导向”是创先带来的创新性理念，也是创先的一大特色。

在《昆明供电局创先方案》中，共有9类指标，其中营销服务类指标多达12项，居各类指标之首。

在营销服务类指标中，有6项与昆明供电局客户服务中心直接相关，其中核心指标：第三方调查的客户满意度；关键指标：首次呼入解决问题比例，都是今年创先计划要提升的。