管理者要了解的授权知识

合集下载

管理者高效授权实战技巧---课后测试及答案

管理者高效授权实战技巧课后测试1、如果部属的知识与技能高，任务重要风险性低，管理者如何明确权限支持（）（10分）A告知B建议C自行决定D强制规定正确答案:C2、针对没能力、有意愿的员工，可以采取的授权方式是（）（10分）A命令式B推销式C参与式D授权式正确答案:B3、针对没能力、没意愿的员工，可以采取的授权方式是（）（10分）A命令式B推销式C参与式D授权式正确答案:A4、授权式授权风格的行为方式是（）（10分）A以提问代替建，支持下属的想法，承诺共担责任，以支持姿态跟进工作B帮下属发现不足之处，告知正确的做法。

详细解释理由，不断跟踪与辅导C由下属自己决定计划，仅跟踪里程碑，给予挑战性工作，鼓励下属变革D确定职责和目标，制定行动计划，明确告知标准，及时跟踪检查正确答案:C1、授权任务传达与沟通的要点有哪些（）（10分）A解释任务背景B阐述任务内容C商定完成时间D明确权限支持E沟通反馈方式F确认理解共识正确答案:ABCDEF2、授权沟通的要点有哪些（）（10分）A倾听B引导C分享D强调E指导正确答案:ABCDE3、参与式授权风格的行为方式是（）（10分）A多听少说，以退为进，以提问代替建议B支持下属的想法，承诺共担责任C以支持姿态跟进工作D明确告知标准，及时跟踪检查正确答案:ABC4、有效授权的要诀有哪些（）（10分）A授权不一定是大事；先列清单再授权B找对你打算授权的人；帮员工设想可成长项目C授权了就该适度放手；授权后也要适时闻问D明确目标与期限；授权的限度要弄明白E提供支持措施；为下次授权做“检讨”正确答案:ABCDE1、为了避免反向授权，管理者首先不要接受下属的半成品，其次是避免让下属把工作或职责甩给自己。

（10分）A正确B错误正确答案:正确2、授权任务传达与沟通时需要商定完成时间，目的是为了强制增效和预留弹性时间。

（10分）A正确B错误正确答案:正确。

领导者授权的技巧

领导者授权的技巧1．选择适当的授权方式在确定授权模式之前，应先确认问题是什么，界定工作内容，然后分析造成问题的原因，思考不同的执行方法，接下来尽可能收集与授权决策相关的资料，最后思考所有可能的选择，从中找到最好的授权方法。

应当授权的工作首先是那些日常及琐碎的工作；有时候，团队成员的专业知识和技术虽然不如部门主管，但是在他能够胜任的范围，还是应该把工作分配出去；对于那些有助于提升员工的专业知识、技能以及具有挑战性的工作也应该授权。

不应当授权的工作包括：超出员工的能力、经验和知识范围的工作；一定要借助领导人或部门主管的职权和经验才能完成的工作；只有领导人或主管才能建立、维系和发展的工作，比如业务规划、教育培训等。

由图12-1，我们可以得到下面的授权模式选择表。

表1 授权模式选择表作复杂度高，执行会比较困难，只有双方都认同，被授权者愿意接受，才能授权。

主管要向被授权者做简报和演示，让他充分了解工作内容，和他一起商讨工作如何开展、如何进行，并不时地激励他。

2．设定团队的目标在设定团队目标时，首先要确定把哪些工作分配给哪些人，然后帮助他们制定明确的目标。

如果目标不明确，执行就容易出现偏差，员工就无法如期完成任务。

最后要赋予动机，让员工了解任务的重要性，愿意主动积极地去工作。

在授权的时候，员工可能会提出各种问题，包括工作中可以获得哪些资源？预算是多少？多少人参加？有哪些权限？在权限范围内是否可以自主决定？任务完成的工作期限？如何进行沟通和反馈？如果出现问题，是否可以寻求支持？有什么奖惩措施？等等。

对于这些问题，领导人或主管必须给予准确的回答。

通过回答，让被授权者充分了解授权的背景、目标、大方向、小阶段、执行方案、时间期限以及其他相关问题。

3．进行监督工作在授权之后，领导人或主管必须对授权工作进行监督，定期召开会议讨论工作进度，实行目标管理；定期沟通工作表现，实行绩效管理；并且最好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥执行力。

有效授权的流程

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解有效授权的整个流程；●掌握授权前的准备；●了解如何选择授权对象；●掌握落实分工的技巧。

有效授权的流程想要做到有效授权一定要遵循一定的流程，也就是说，在授权过程中，授权者需要对受权者提供一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

概括来说，授权的流程主要包括授权前的准备、选定授权任务、选定授权对象、落实分工、跟进完成五个步骤。

一、授权前的准备授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求以及下属在执行工作时的权力范围等大量统计数据。

授权事项包括授权工作的内容、目标以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。

任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

受权者只有在明白要做什么、怎么做、能调动多少资源、有多少时间、享有什么权力、承担什么责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。

总的来说，授权前的准备工作主要包括七个方面：1.明确授权任务管理者要明确哪些任务和工作是可以授权的。

值得注意的是，管理者职能重点主要以制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制为重心，日常行政事务、生活后勤性事务以及简单的程序性事务可以安排他人执行。

具有专业性和技术性执行和操作，也不是专职管理者应该亲自去做的，管理者只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。

明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。

具体来说，授权的任务应包括四个方面的内容：内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将其告知受权者，包括要做什么方面的事情、这件事情有哪些特征、可能遵循的因果关系和结构形式以及完成任务需按什么程序进行等内容。

目的不能让受权者对授权任务觉得莫名其妙，造成与公司业务不相符的感觉，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。

管理的常识

管理者: 保持稳定解决问题按章行事
领导的技能
管理人员的层次
氛围
高层
中层
基层
技术性技能
技术性技能
必备的技巧
人际技能人际技能
概念性技能
概念性技能
核心人才的管理方式（塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验
1.1对绩效负责的管理观
功劳VS苦劳
只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。
能力VS态度
只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。
才干VS品德
只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。
权利
责任
利益
基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。
经营能力就是选择做正确的事情。管理能力就是确保把事情做正确。管理做什么，必须由经营来决定。管理水平不能超越经营水平。
组织结构是自我约定的关系
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源。资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需
要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
Байду номын сангаас
组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
1.3如何能管理有效

领导科学识记点6-13完整版

领导科学记识知识点第六章1.人才的特点：创造性；历史进步性；社会性；专业性；相对性；2.选举制的含义：指通过群众投票表决选拔人才的一种制度。

3.考选制的含义：指通过公开考试，根据成绩选拔人才的一种制度。

4.荐选制的含义：也称推荐选拔制，是通过推荐的办法来选拔人才的一种制度。

5.选任制的含义：是在选举制基础上形成的一种任用人才的制度。

6.委任制的含义：又称任命制，是指有任免权的领导机关或领导者按照人事管理权限对人才授予一定职位的一种制度。

7.聘任制的含义：是指用人单位运用合同形式对通过考试考核招聘的人才予以任用的一种制度。

8.考核制度的含义：是对一定职位的人才的道德品质、工作能力、工作态度和工作成绩进行考察、审核和评价的一项制度。

9.奖惩制度的含义：是指对有突出成绩或有特殊贡献的人才给予物质利益或荣誉，以资鼓励，并对犯有错误的人给予惩处以示教育或训诫的一种制度10.交流制度的含义：是指对人才实行有计划又步骤的定期交流的一项制度11.任期制度的含义：是指在领导机关或企事业单位中，某些职位的工作人员，在职工作的时间有一定限制，任期届满后其职务、职权、职责自然取消。

第七章1.思想政治工作的含义：做人的工作，它是以人为对象，帮助人们确立正确的立场、观点、方法，提高人们认识世界和改造世界的能力，动员人们自觉地为实现当前和长远的目标而努力奋斗的工作。

2.思想政治工作的对象：以人为对象3.政治教育的含义：广义的政治教育包括了思想政治教育的全部内容。

这里所讲的政治教育，是从狭义上而言的，主要是指有关中国共产党的基本路线与方针政策的教育、形式和任务教育、爱国主义和社会主义教育。

4.公民素质教育的含义：是指公民在思想、到的、文化和遵纪守法方面的基本素质。

5.说理教育法的含义：指领导者通过向思想政治工作的对象讲解有关理论和道理，以道理说服对方，从而使对方转变思想的一种方法。

6.感情交流法的含义：指领导者通过与思想政治工作对象相互交流情感，以情感去感动对方，从而使对方转变思想的一种方法。

授权管理制度

授权管理制度标题：授权管理制度引言概述：授权管理制度是企业信息安全管理中的重要组成部份，它通过设定权限范围、规范操作流程、监控权限使用等方式，确保信息系统的安全性和合规性。

本文将从授权管理的定义、重要性、实施步骤、常见问题和解决方法以及未来发展趋势等方面进行详细介绍。

一、授权管理的定义1.1 确定权限范围：根据用户角色和职责，明确用户可以访问的资源和操作权限。

1.2 设定权限规则：建立权限管理策略，规定权限的授予、变更和撤销流程。

1.3 监控权限使用：实时监控用户权限的使用情况，及时发现异常行为。

二、授权管理的重要性2.1 保护信息安全：授权管理可以有效控制用户对敏感信息的访问权限，防止信息泄露。

2.2 合规要求：根据相关法律法规和行业标准，规范权限管理流程，确保企业合规性。

2.3 提升工作效率：合理授权可以使员工快速获取所需资源，提高工作效率。

三、授权管理的实施步骤3.1 制定授权管理政策：明确授权管理的目标、原则和流程，建立相关制度文件。

3.2 配置授权管理工具：选择适合企业规模和需求的授权管理工具，进行配置和部署。

3.3 培训和意识培养：对员工进行授权管理培训，提高他们的安全意识和合规意识。

四、授权管理的常见问题和解决方法4.1 权限过大：定期审查权限，及时调整权限范围，避免权限过大导致信息泄露风险。

4.2 权限滥用：监控权限使用情况，发现权限滥用行为及时进行处理，加强权限审计。

4.3 权限冲突：建立权限冲突检测机制，解决用户权限之间的矛盾，确保权限分配合理。

五、授权管理的未来发展趋势5.1 自动化管理：授权管理将趋向自动化，通过智能化工具实现自动授权和授权审批。

5.2 多因子认证：引入多因子认证技术，提高身份验证的安全性，加强授权管理的保障。

5.3 云端授权：随着云计算的发展，云端授权管理将成为未来的趋势，提高灵便性和便捷性。

结语：授权管理制度是企业信息安全管理的基础，惟独建立科学合理的授权管理机制，才干有效保护企业的信息资产和维护企业的安全稳定。

《管理学原理》第九章知识点

第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。

●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。

1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。

前者属于分权，后者属于集权。

任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。

影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。

第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。

获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。

.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。

其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。

●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。

前者是个体未经任何开发的遗传素质。

后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。

仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。

●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。

管理者的指导和辅导技巧

管理者的指导和辅导技巧作为一名管理者，除了掌握专业知识和技能外，还需要具备一定的指导和辅导技巧，以帮助员工实现个人和团队的持续发展。

良好的指导和辅导不仅能提高员工的工作表现，还可以增强员工的工作满意度和忠诚度。

本文将介绍一些管理者在指导和辅导员工时可以采用的技巧。

首先，作为管理者，了解每个员工的能力和潜力是非常重要的。

通过与员工的日常交流和观察，可以辨别出员工的长处和短处，并为其提供相应的指导和辅导。

例如，某位员工可能在团队合作方面表现出色，但在解决问题时可能稍显困难。

对于这样的员工，管理者可以鼓励他们继续发展协作能力的同时，提供培训和指导来帮助他们提升解决问题的能力。

其次，建立积极的沟通和反馈机制是有效指导和辅导员工的关键。

管理者应该与员工保持密切的沟通，并定期与他们进行反馈和评估。

在沟通中，管理者要倾听员工的意见和困扰，给予他们足够的支持和帮助。

同时，管理者也要及时表达对员工优秀表现的认可和激励，以增强员工的自信心和动力。

另外，管理者在指导和辅导员工时，要注重培养员工的自主学习和解决问题的能力。

通过培养员工的自主性，他们可以更好地发挥自己的创造力和效率，并在工作中不断提升。

例如，管理者可以鼓励员工参加培训、读书或者其他学习活动，提供个人发展的机会和资源。

同时，在遇到问题时，管理者可以引导员工思考和寻找解决方案的方法，而不是简单地给予答案。

这样一来，员工在解决问题的过程中能够培养出批判性思维和自主学习的能力。

此外，管理者还需要注意通过赋权和授权来指导和辅导员工。

一方面，管理者可以通过赋予员工更多的工作责任和权力来激发他们的积极性和主动性。

这样不仅可以提高员工的工作动力和满意度，还可以培养员工的领导能力和团队合作能力。

另一方面，在授权的同时，管理者也要提供充足的支持和资源，确保员工能够胜任所授予的任务和职责。

通过这种方式，员工能够在实践中学以致用，不断提高自己的能力和水平。

最后，管理者在指导和辅导员工时要保持持续的关注和关心。

11747《管理学与人力资源管理》知识点

《管理学与人力资源管理》知识点 - 百度文库管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。

责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。

授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。

记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。

职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。

直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。

扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。

纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。

二、简答题知识1 、权威：是执行任务的法定权利和能力。

有 3 种类型：（ 1 ）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。

（ 2 ）个人权威：来自于人的个性。

（ 3 ）名誉权威：来自于知识。

（ 4 ）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。

2 、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。

职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。

影响管理过程的 2 个概念： 1 、直线经理 2 、职能关系3 、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4 个优点：（ 1 ）容易理解和操作。

（ 2 ）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。

（ 3 ）具有清晰的责任划分和权威分配。

（ 4 ）可以产生稳定的、易于控制的组织。

直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。

垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。

4 、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（ 1 ）直接监督困难，可能导致控制。

（ 2 ）非正式的小组产生非正式的领导角色。

（ 3 ）激励、士气和产量可能受到影响。

5 、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：（ 1 ）增加管理和行政成本。

有效的授权方法和技巧

有效的授权方法和技巧大纲一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发2.从下属的角度出发二、授权概述1.授权的定义2.授权的意义3.授权的方法4.授权的原则5.授权的评估6.有效授权应具备的心态和技巧知识点汇总T01：领导干部需要授权的理由T02：授权的定义T03：授权的意义T04：授权的方法T05：授权的原则T06：授权的评估T07：有效授权应具备的心态和技巧正文21世纪是一个信息时代。

面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。

一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。

对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。

长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。

这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。

最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。

在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。

管理学原理知识点

管理学原理知识点管理学原理知识点1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

3、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

4、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

5、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

6、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。

7、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

8、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

9、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。

10、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。

11、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。

12、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。

13、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

14、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

15、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

管理学答案和对应知识点(个人整理,仅供参考)

1.管理者向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的是信息角色。

（P7）管理者的角色：（1）人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。

代表人，管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户。

领导者，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。

联络者，与别人一起工作，与外界建立联系。

（2）信息角色：监督者角色、传播者、发言人。

监督者，获取信息，通过密切关注组织自身情况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息，识别潜在的机会和威胁。

传播者，把监督获取的信息传播分配出去。

发言人角色，管理者向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向。

（3）决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。

企业家，对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺。

冲突管理者，处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，调解员工之间的争端。

资源分配者，决定组织资源用于那些项目，如时间分配和信息分配。

谈判者，为确保组织目标的实现，与员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作。

2.梅奥对其领导的霍桑实验进行总结，认为工人是社会人。

（P19）梅奥——人际关系学说的内容：（1）工人是社会人，不是经济人。

（2）企业中除了正式组织，也存在非正式组织。

（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

3.美国心理学家马斯洛认为人类的需求可分为5个层次，其由高到底的顺序为社交需要、尊重需要、自我实现需要、生理需要、安全需要（P256）马斯洛认为人类的需求可分为五个层次生理需要（衣食住行）、安全需要（保护自己免受身体、情感伤害）、社交需要（友谊、爱情、归属及接纳）、尊重需要（内部尊重和外部尊重，内部包括自尊、自主、成就感；外部包括地位、认可和关注或者说是受人尊重）、自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想）。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级，生理需要和安全需要称为低级需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要成为高级需要。

管理者应如何进行有效授权

管理者应如何进行有效授权引言在企业管理过程中，授权是一项非常重要的管理行为。

授权是指向下级委派权力，使其能够在一定的范围内，为组织实现特定目标和任务。

有效的授权管理能够激发员工的积极性和创造力，提高企业生产力和效率。

本文将从授权的角度，介绍管理者应如何进行有效授权的方法和步骤。

有效授权是什么？有效授权是指授权者向被授权者授权时，明确授权的范围、方式、权力和责任，并且被授权者具备实现授权任务所必须的知识、技能和能力，能够独立自主地工作，按时保质完成任务。

在有效授权的前提下，被授权者对于授权事项负有相应的责任和义务。

因此，有效授权需要授权者和被授权者双方合作，达成明确的共识和目标。

授权前的准备在授权之前，管理者需要进行一系列的准备工作，确保授权的顺利进行。

主要包括以下5个方面：1.明确授权范围授权者应该明确授权范围，包括授权事项的性质、范围、期限、目标和要求。

只有明确授权范围，才能有效地将任务传达给被授权者，从而避免授权的不当和误导。

2.确定被授权者根据授权范围的不同，授权者应该选择合适的被授权者。

被授权者应该具备相应的能力和经验，独立思考和解决问题的能力，以及需要授权的任务所必须的技能和知识。

3.明确授权方式授权方式主要包括口头授权和书面授权两种。

口头授权需要授权者和被授权者面对面交流，并尽可能地在会议记录中记录，以便后续参考。

书面授权需要授权者书面发布授权批复，以备后续参考和管理。

4.明确授权领域授权领域包括授权内容、责任范围、权力和义务等。

授权者应该清楚明确地告诉被授权者他们能做什么、不能做什么、该怎么做，以及如果有问题的话，应该向谁汇报或寻求帮助。

5.培训被授权者在授权之前，被授权者需要进行一定的培训和指导。

培训主要包括授权事项的基本知识、技能和经验。

指导主要包括授权范围、注意事项、效果评估和反馈等。

以上准备工作能够有效地为授权打下良好的基础，避免授权过程中出现问题和冲突。

授权的实施授权实施是授权的核心环节。

管理者必备的三种技能

管理者必备的三种技能管理的基本概念管理者必备的三种技能一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。

因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。

然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。

管理者必须具备的三种特殊技能：1.良好的专业技能不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。

管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。

2.善于处理人际关系的技能一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。

3.缜密、系统的思考能力管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。

理想管理者的特点经营者对管理者的要求“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。

企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。

在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。

经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件：(1) 信赖自己的部属。

(2) 适时地授权（将权力转移给部下）。

(3) 善于导入新的管理观念。

(4) 听取别人的良好意见。

(5) 时刻保持改革的心愿。

(6) 办事果断、勇于负责。

经营者总是希望有十全十美的管理者。

究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。

因此很难说谁对谁错。

虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。

管理艺术的知识点及案例

管理艺术的知识点及案例一、基本概念1、管理：就是依据事物发展的客观规律，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。

2、管理者（广义）：泛指的所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。

3、管理艺术：是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的，建立在一定的素养、才能、知识、经验基础上的有创造性的管理技巧。

5、管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。

6、激励：就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现目标的过程。

7、沟通：使两方能通连。

在管理学中的沟通是指上下级之间、同级之间能互相理解、互相支持、形成合力。

8、人际沟通过程：是指一个信息的传送者通过选定的渠道把信息传递给接收者的过程。

9、授权：是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。

10、管理者有效性：是指管理者具有使其管理活动取得有用成效的性质。

11、决策：狭义：指在几种行动的方案作出选择的过程。

广义：组织在特定环境下，为了实现组织目标，借助于科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个合理方案并组织实施的全过程。

二、基本知识点：1、19世纪末20世纪初产生了以泰罗为代表的科学管理学派和以法约尔、韦伯为代表的管理组织学派，从而标志着管理学以一门科学形式出现。

这一时期的管理理论称作经典管理理论。

2、马克斯·韦伯是德国社会学家，经济学家和德国古典管理理学的代表人物。

韦伯最早提出一套较完整的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。

3、管理者的沟通技巧从方向上分类：向上沟通、向下沟通、平行沟通。

4、授权的类型有模糊授权、刚性授权、柔性授权、惰性授权。

5、综合古典管理理论主要代表人物英国林德尔·厄威克、美国的卢瑟·古利克。

6、权变理论的主要意思是：权宜应变，该理论又被称为“情景管理论” “情况决定论”。

物流公司授权管理制度内容

物流公司授权管理制度内容一、总则1. 为加强公司内部管理，明确各级管理人员的权责，根据公司实际情况制定本授权管理制度。

2. 本制度适用于公司所有部门及员工，任何管理行为均应遵循制度规定的原则和程序。

二、授权原则1. 授权必须明确具体，不得含糊或过度宽泛。

2. 授权应基于员工的岗位职责、能力和业绩表现。

3. 授权应当与公司的经营目标和管理要求相一致。

三、授权级别1. 一级授权：涉及公司重大战略决策、重要合同的签订等，由董事会或总经理批准。

2. 二级授权：日常经营管理中的重要事项，如大额资金调拨、重要人事任免等，由相关部门负责人审核，报请总经理批准。

3. 三级授权：常规业务流程中的一般性决策，可由各部门负责人在其权限范围内直接作出决策。

四、授权程序1. 提出申请：需授权的事项应由相关部门或个人提出书面申请，并详细说明授权的理由和预期效果。

2. 审核评估：上级主管应对申请进行审核，评估其合理性、可行性及风险。

3. 批准执行：经过评估后，若符合授权条件，由具有相应授权权限的人员批准执行。

4. 记录归档：所有授权行为应有完整记录，并进行归档保存，以便日后查询和审计。

五、授权监督1. 建立定期检查机制，对授权执行情况进行监督。

2. 对于超出授权范围的行为，应及时纠正并追究相关人员的责任。

3. 通过内部审计等方式，对授权效果进行评估，确保授权行为的合理性和有效性。

六、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释。

2. 对于本制度未尽事宜，按照国家相关法律法规和公司其他管理制度执行。

3. 本制度如有更新，应及时通知全体员工并做好培训工作。

法定代表人授权细节

法定代表人授权细节在现代商业活动中，法定代表人的角色至关重要。

法定代表人代表着一个法人或组织的合法权益，在签订合同、行使权力等方面具有重要的作用。

为了保障法人或组织的权益，授权成为一项不可或缺的措施。

本文将在法定代表人授权细节方面展开讨论。

1. 法定代表人授权的定义和重要性法定代表人授权是指法人或组织的法定代表人将一部分权力和职责授予其他人员，以便更高效地行使权力和处理业务事务。

这种授权在商业活动中很常见，可以减轻法定代表人的负担，提高工作效率。

2. 法定代表人授权的种类法定代表人可以根据具体需求和授权目的，对不同的人员进行不同形式的授权。

常见的法定代表人授权形式包括：一次性授权、连续性授权、特定事务授权等。

授权形式的选择应根据具体情况而定，确保达到授权的目的。

3. 法定代表人授权的内容法定代表人授权的内容通常包括但不限于以下几个方面：合同签署权限、财务管理权限、行政管理权限、人事管理权限等。

具体授权内容需要根据企业或组织的需要进行明确，以确保授权能够顺利进行。

4. 法定代表人授权的程序法定代表人授权的程序一般需要以下几个步骤：授权人与被授权人进行授权协商，明确授权内容和期限；起草授权书并进行双方签字；通过授权书获得相关部门的批准或认证（如财务部门、人力资源部门等）；对授权事宜进行监督和管理。

5. 法定代表人授权的风险和防范在进行法定代表人授权时，也存在一定的风险。

可能会面临着授权范围超出限制、被授权人滥用权力等问题。

为了防范这些风险，企业或组织需要建立健全的内部控制制度，加强对授权人员的监督和管理。

6. 法定代表人授权的变更和撤销在一些情况下，法定代表人授权需要进行变更或撤销。

例如，在授权期限届满、被授权人无法继续执行授权事项等情况下，需要对授权进行变更或撤销。

这时，需要按照相关法规和程序进行操作，以确保变更或撤销的有效性。

7. 法定代表人授权的法律效力根据相关法律规定，法定代表人授权具有法律效力。

代表人授权必看

代表人授权必看一、背景介绍在商务活动中，常常需要有代表人对某一事项进行授权操作，以便更好地代表机构或组织进行合法合规的业务活动。

在授权的过程中，代表人与代表机构之间存在一定的法律关系和责任。

为了使授权过程更加顺利和准确，以下是代表人授权的必看事项。

二、明确代表身份在进行任何代表授权之前，首先应明确代表人的身份。

代表人可以是公司的高级管理人员、董事、股东或者特定的授权职务人员。

明确代表人的身份有助于了解授权的范围和限制，并能够更好地保护代表机构的利益。

三、书面授权代表人授权应以书面形式进行，以确保授权的准确性和可追溯性。

书面授权可以是一份正式的授权委托书，明确说明代表人的身份、被授权人的身份，以及授权的范围和期限等内容。

书面授权应由代表人亲笔签字，并加盖代表机构的公章，以确保其合法效力。

四、明确授权范围在书面授权中，应明确代表人的授权范围。

授权范围可以包括但不限于代表机构进行签署合同、代表机构进行财务操作、代表机构处理行政事务等内容。

明确授权范围有助于防止代表人滥用授权权力，并保护代表机构的利益。

五、授权期限书面授权中应明确授权的期限。

授权期限可以是确定的时间段，也可以是特定事件的发生。

确保授权期限明确有助于避免代表人未经授权继续操作，同时也有助于代表机构及时调整授权范围或者终止授权。

六、代表人责任代表人在行使授权权力时应遵守相关法律法规和代表机构的规定。

代表人应按照代表机构的利益出发，勤勉尽责地完成授权事项，并承担由此可能引发的法律责任。

在授权期间，代表人还应保护代表机构的商誉和利益，谨慎处理相关事务。

七、授权回收和变更代表机构有权在特定情况下回收或变更代表人的授权。

例如，代表人涉嫌违法违规行为，代表机构可以立即回收其授权。

另外，随着代表机构业务的变化，授权范围也可能需要进行调整或者变更。

授权回收和变更应以书面形式进行，并及时通知被授权人。

八、提醒与总结代表人授权是商务活动中不可或缺的一环。

明确代表身份，以书面形式进行授权，明确授权范围和期限，代表人应承担相应的责任，同时代表机构有权回收或变更授权。

授权与委派

授权与委派
授权与委派是管理学中一个重要的概念。

在组织管理中，授权与委派是领导者必须掌握和运用的重要技能。

本文将从授权与委派的概念、优势和实施方法等方面进行阐述，以帮助读者更好地了解和运用这一管理技能。

授权与委派概念
授权与委派是指将权力和责任转移给下属或其他组织成员的过程。

在组织中，领导者通常无法独自完成所有工作，因此需要将部分权力和责任下放，以实现更高效的管理和决策。

这就需要领导者通过授权与委派机制，赋予下属或其他成员一定的权力和责任，让他们能够更好地发挥自己的能力，从而有效地完成工作任务。

授权与委派在组织管理中具有重要的优势。

通过授权与委派，领导者能够充分发挥下属或其他成员的潜力，激发其工作积极性和创造力，从而更好地完成工作任务。

授权与委派还能够加快决策和执行的速度，提高组织的反应速度和灵活性，更好地适应市场和环境的变化。

通过授权与委派，领导者还能够培养和激励下属或其他成员，增强其团队合作和执行能力，从而提高整个组织的绩效和效益。

授权与委派的实施方法
授权与委派需要领导者掌握一定的方法和技巧。

领导者需要根据下属或其他成员的能力和素质，科学合理地确定授权与委派的范围和程度，避免出现权责不清、失控等问题。

领导者需要与下属和其他成员建立良好的沟通和信任关系，使其能够更好地理解和接受授权与委派，增强其工作的主动性和责任感。

领导者需要对授权与委派的执行进行有效的监督和评估，及时发现和解决问题，确保工作任务能够顺利完成。

领导者需要及时对下属和其他成员进行激励和奖励，使其更有动力和积极性，实现持续的工作动力和效率。

知识分享授权管理规定

知识分享授权管理规定1. 引言本规定适用于公司内部员工的知识分享行为，并规定了员工进行知识分享的授权方式、权限管理和责任追究等相关事宜。

2. 授权方式2.1 口头授权口头授权是指员工可以在公司内部范围内直接与其他员工进行知识分享，无需书面授权。

口头授权的使用范围应限制在合适的情景中，如会议、讨论小组等，并且仅限于公司内部员工之间的交流。

2.2 书面授权书面授权是指员工需要向相关部门或指定的授权人员提交书面申请，经核准后方可进行知识分享。

知识分享的目的和内容受众范围预期的使用时间和地点相关的保密要求和风险评估等书面授权的方式有多种，可以采用纸质表格或电子表格的形式，具体的授权流程由知识管理部门或相关部门进行规定。

3. 权限管理3.1 内部权限知识分享授权将根据员工的职位和需求进行分类管理，确定相应的权限等级。

初级权限：可以查看和使用已经授权的知识内容，但无权重新分享或修改。

中级权限：具有初级权限的所有功能，同时具备重新分享和修改已授权的知识内容的权益。

高级权限：具有中级权限的所有功能，并且具备授权其他员工的权限。

3.2 外部权限员工在进行知识分享时，需要对外部人员的权限进行适当管理。

对于外部人员访问和使用知识内容，应根据不同需求和风险评估，进行授权管理。

对于核心技术知识等敏感信息，应严格限制外部人员的授权范围，并采取必要的保密措施。

4. 责任追究4.1 违规行为如果员工在知识分享过程中违反了公司相关规定，包括但不限于泄露公司机密信息、未经授权分享知识内容等行为，将被视为违规行为。

4.2 处理措施员工首次违规：给予口头警告，并进行相应的教育和训练。

员工多次违规：采取书面警告的方式，要求员工签署违规警告通知，并进行相应的奖惩措施。

严重违规行为：采取纪律处分的方式，并视情节严重程度进行相应的处分，包括但不限于终止劳动关系。

5. 其他事项本规定的解释权归公司知识管理部门所有，并且按照需要随时进行修改和更新。