管理概论3
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2.全球力量（Global Forces）。对企 业和管理者影响最大的全球力量是全 球经济的一体化。
3.技术力量（Technological Forces）。 巨大的科技进步，将改变以往的“游 戏规则”，每一个企业都必须确定自 己的应对策略。
4.社会文化力量(Sociocultural Forces)不仅包括人口因素，还包 括社会的准则、习惯以及整个社会 所持有的价值观。
四、环境的不确定性
不断变化的外部环境使得企业的经 营充满了不确定性。管理者必须决定： 要么调整组织，适应外部环境的变 化；要么采取措施，影响环境，使其 朝着有利于公司经营的方向发展。
管理者不理解环境如何影响他们 的组织，或不能识别可能是非常重要 的机会或威胁，他们的决策及实施计 划的能力就会十分有限。例如，管理 者不了解顾客的需求或偏好，他们就 很难设计出适合顾客期望的新产品， 因此，及时、正确的环境信息对企业 运作至关重要。但环境信息不总是容 易得到的。
不确定性意味着管理者没有足够 的有关环境变化的信息，从而难以了 解环境和预测未来变化。管理者的一 项重要工作就是要弄清楚组织环境中 到底有多少能够给企业提供机会或造 成威胁的力量。管理者必须清楚，组 织环境的不确定性由两个相关因素引 起：环境变化的程度及环境的复杂程 度。
1.环境变化的程度：
组织环境要素大幅度改变，称 之为动态环境；如果变化很小，称 之为稳态环境。
悟到的东西。
赵家班收徒 仪式
三、文化对管理实践的影响
组织文化确立了对人们应该 做什么，不应该做什么的约束。 文化把什么是恰当的行为传递 给了管理者，一个组织的文 化，会制约一个管理者涉及所 有管理职能的决策选择。
第四节 管理伦理与社会责任
一、管理伦理
1.定义：
所谓管理伦理，是指企业在调节与社 会、与其它企业的关系，以及在调节生 产营销等关系等管理活动中所应道循的 职业原则和道德规范。
二、一般环境
一般环境（General Environment）是 指经济、科技、社会文化、政治法律以及 全球力量等更大范围的影响企业及其任务 环境的一组力量。管理者必须不断地分析 一般环境中的众多力量，因为这些力量影 响到公司的长期决策和计划。
1.经济力量（Economic Forces）反映 了企业经营所在国或地区的总体经济 状况。
竞争对手之间的对立是管理者需 要处理的最具威胁性的一种力量。
4.有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律、 政治框架内所存在的形形色色的 “压力集团”对企业行为的影响。
例：全国两会期间，各界对禁烟立法 呼吁非常强烈。作为《烟草控制框架 公约》的第77个缔约方，中国必须于 2011年1月在公众场所禁烟，并全面 禁止烟草广告。
稳态环境中或许没有新的竞争 者，或许现有竞争对手没有新的技 术突破，公众压力集团极少影响组 织的活动，等等。
2.环境的复杂性程度
指组织环境中要素的数量和组 织所拥有的与这些要素相关的知 识的广度。
当洗衣机制造商，签订将40% 的产品卖给Sears合同时，它的消 费者数量减少了，也就降低了环 境的复杂性。
选择生活。履行职 元化，试图寻找创新
遵守规 则，避免 责和社会赋予的义 性方法走出伦理困境。
惩罚。
务。支持法律。 将个人利益与公众利
根据自己的利益
益较好地协调起来
进行活动。顺从。
领导模式： 独裁、强制 引导/激励，团队 变革或服务型领导员工被 员工行为： 以工作为导向 导向工作小组协议 赋予权力全面参与管理
五、组织对环境的反应
组织对环境的反应有多种选择：
Ó 适应环境：改变自己 Ó 影响环境
Ó 改变所处的环境
第三节 组织文化
一、什么是组织文化(Organizational Culture)?
1．定义：组织的个性，组织共有的价值 体系。每一个组织都拥有支配其成员的 文化。
2．组织文化的十大特征如下图
组织文化的特征
1.供应商：向企业供应生产所需要的 原材料和零部件的企业即为供应商。 现代企业倾向于选择较少的供应 商，并与之建立起良好的关系，以 便获得物美价廉的原材料和零部件。
2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产 品或服务的个人或组织。作为企业 产品的接受者，顾客决定了企业的 成败。
3. 竞争对手：在任务环境中，企业 所面对的一个重要力量是竞争对手。 所谓竞争对手，是指与本企业处于 同一行业，提供相同或类似产品的 企业。换句话说，竞争对手是与特 定企业争夺消费者的企业。
管理者对于环境中各种力量及其发展 变化的理解、把握水平与质量，以及他们 对这些力量做出适当反应的能力，是影响 企业绩效的关键因素。
20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发 生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧 和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自 己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能 力。环境的巨变令企业感到恐慌。许多大企业都 在竞争中受到了前所未有的重创。
成员的 同一性
群体的 重要性
控制
报酬标准
冲突的 宽容度
对人的 关注
系统的 开放性
风险 承受度
手段－ 结果 倾向性
单位一 体化
通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、 不愿意冒险。20世纪30年代如此，现在 基本上仍然是这样。
休利特——帕卡德公司的组织文化：它 是一个非正规的、结构松散的、极富人 情味的公司。
二、组织文化的来源
一个组织的创始人是对组织文化类 型影响最大的管理者。组织创始人及 其个人的价值观和信念，对组织内部 随着时间流逝而发展起来的价值观、 规范、行为标准产生实质性的影响。 在组织创建初期，创办者雇用其他管
理者，帮助经营企业。
一个组织的文化是以下两方面相 互作用的结果：
Ó创始人的倾向性和假设； Ó第一批成员从自己的经验中领
在经营活动中，企业伦理作为企 业的重要精神资本，可以从两个方面 体现其价值：一方面，企业伦理可以 从宏观上起到协调社会和企业关系的 作用，另一方面，它作为一种内在的 精神力量，可以激励员工积极性和创 造性的发挥，减少企业的管理成本， 提高企业的内在效率。
管理伦理通常包括三方面的关系：
（1）公司对员工，如：雇用与解聘、 薪资与工作条件、隐私权
管理的自由斟酌决定权
组织文化
自由斟酌 决定权
组织环境
尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为 力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组 织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理 者与拙劣管理者的区别。
第二节 组织环境
企业是一个开放的系统，它们影响着 外部环境，反过来也被外部环境所影响。
也就是说，组织的管理活动必然会受 到与之息息相关的外部环境的影响。环境 是管理者行为的一个重要的限制因素。
5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央 政府所制定的政策、法律法规及政 府的政治活动对企业行为的影响。
三、任务环境
是与组织实现其目标直接相关的 那部分环境，即直接影响企业经营 的那些因素。它是由对组织绩效产 生积极或消极影响的关键顾客群或 要素组成的。一般包括供应商、客 户或顾客、竞争者、政府机构及公 共压力集团。
者与受忽视者的利 益受保障。
鼓励形式主义，而降低 创新意愿、冒险精神和 生产力
4.影响企业伦理准则的因素
个人特征
问题强度
伦理困境
道德的发展阶段
调节者
道德/不道德行为
结构变量
组织文化
人类道德发展的三个层次
层次3：后传统层次
层次2：传统层次
遵循自己选择的正义
层次1：前传统层次
和是非标准，充分意
根据别人的愿望来 识到人的价值观的多
（2）员工对公司，如：利益冲突、 秘密、诚实
（3）公司对其他组织的关系：如顾 客、竞争者、股东、供货商、工会
2.管理伦理的主要内容 管理与伦理的关系 管理活动伦理 典型的不道德管理行为 合乎伦理的管理 管理者的道德素质与道德修养
3.指导管理决策的道德模式
功利模式(Utilitarian Approach) 道德权利模式(Moral rights Approach) 公平模式（Justice Approach)
一、管理万能论 Ó 观点：好的管理者能变草为金，差
者则相反。一个组织的管理者的素质，
决定了这一组织本身的素质。
管理者对组织的成败负有直 接的责任；管理者是组织的中流 砥柱，他们能克服任何障碍去实 现组织的目标；好的管理者能预 测变化、发现机会、改善不良绩 效、领导他的组织实现目标。
二、管理象征论：
第一节 管理者与组织绩效 第二节 组织环境 第三节 组织文化 第四节 国际管理 第五节 管理伦理与社会政策
第一节 管理者与组织绩效
两种观点：
管理万能论：管理者对组织的成败负有直 接的责任。这是管理理论和社会上占 支配地位的观点。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十 分有限，组织的成败在很大程度上归 因于管理者无法控制的外部力量。
第三章 组织环境与组织文化
企业的本质在其外。
—彼得 • 德鲁克
德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么 是一个企业，必须从理解企业的目的开始。 企业的目的必须存在于企业本身之外。事实 上，企业的目的必须存在于社会之中，因为 企业是社会的一部分。企业的目的只有一个 适当的定义：发现并创造顾客。而一味强调 利润会使经理人迷失方向，
Ó管理者对组织效果的影响是极其有限
的，真正能影响的大部分是象征性的成果。 在组织的成功与失败中，管理者所起的实
际作用是很小的。
三、现实是两种观点的综合
每一个组织中都存在着限制管理者决 策选择的内部约束力量，这些内部约束来 源于组织文化；外部约束也冲击着组织， 并限制着管理的自由，这些外部约束来源 于组织环境。总之，组织文化与环境对管 理者构成压力，制约着他们的选择。
道德模式
优点
缺点
功利模式（为多 鼓励效率与生产力
数人谋求最大利 符合最大利益且也
益）
为管理者了解
导致资源分配不公，特 别是对保持沉默者
道德权利模式 避免个人受伤害， （保障个人权利） 符合自由权与隐私
权
由于强调个人自由，因 而可能成为提高生产力 和效率的绊脚石
公平模式（利益 视图公平分配资源 与负担公平分配） 和成本，使无能力
传统管理学理论采取了一种封闭系统的观 点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员 工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部 环境成为对企业发展不可避免的制约因素。为了 提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观 点来适应环境并进行管理。
本节主要研究组织的外部环境,探讨
外部环境的构成及其对企业经营的影响。 下一节我们则把重点放在内部环境的最重 要的组成要素——组织文化上面。
环境不确定性矩阵
变化程度 稳态
动态
单元1:稳定的和可预 单元 2:动态的和不可预
复 简 测的环境,要素少且
杂单 程
有相似性,基本保持 不变,对复杂知识要 求低
测的环境,要素少,要素具 有相似性，连续变化,对 要素的复杂知识要求低
度
单元3：稳定、可预测 单元4：动态的和不可预
复 杂
的环境，要素多，无相 测的环境，要素多，彼此 似性并基本保持不变， 不相似并处于连续变化中 对复杂知识要求高 ，对复杂知识要求低
在2001年，当李书福高调预言美国 汽车三大公司10年内将倒闭时，人 们都认为这个来自浙江的草莽商人 疯了。在2008年金融风暴冲击下， 海外汽车巨头纷纷倒下 。2009年美 国三大汽车公司通用、福特、克莱 斯勒相继进入破产保护或待价而沽 的窘境 。人们开始侧目一个“汽车 新人”李书福的独特洞察力。
组织及其外部环境
政治与法律力量 技术力量
具 体环 境
全 球力 量
经济力量
公众压 力集团
供 应商
组织
顾客
一 般外 部 环境
政府
竞
争者 社
会文
化力
量
பைடு நூலகம்
一、组织环境（Organization
Evironment）
所谓组织环境是指企业边界之外对企 业运作可能产生影响的一组力量和条件。 这些力量和条件不断变化，从而为管理者 带来了机会和威胁。
实例：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇
․麦卡德尔的解雇。 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购
买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每 月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
Ó象征论的观点：一个组织的绩效受到
大量管理者无法控制的因素的影响。这些 因素包括经济、政府政策、竞争对手的行 动、特定行业的状况、对专有技术的控 制，以及前任管理者的决策等。
3.技术力量（Technological Forces）。 巨大的科技进步，将改变以往的“游 戏规则”，每一个企业都必须确定自 己的应对策略。
4.社会文化力量(Sociocultural Forces)不仅包括人口因素，还包 括社会的准则、习惯以及整个社会 所持有的价值观。
四、环境的不确定性
不断变化的外部环境使得企业的经 营充满了不确定性。管理者必须决定： 要么调整组织，适应外部环境的变 化；要么采取措施，影响环境，使其 朝着有利于公司经营的方向发展。
管理者不理解环境如何影响他们 的组织，或不能识别可能是非常重要 的机会或威胁，他们的决策及实施计 划的能力就会十分有限。例如，管理 者不了解顾客的需求或偏好，他们就 很难设计出适合顾客期望的新产品， 因此，及时、正确的环境信息对企业 运作至关重要。但环境信息不总是容 易得到的。
不确定性意味着管理者没有足够 的有关环境变化的信息，从而难以了 解环境和预测未来变化。管理者的一 项重要工作就是要弄清楚组织环境中 到底有多少能够给企业提供机会或造 成威胁的力量。管理者必须清楚，组 织环境的不确定性由两个相关因素引 起：环境变化的程度及环境的复杂程 度。
1.环境变化的程度：
组织环境要素大幅度改变，称 之为动态环境；如果变化很小，称 之为稳态环境。
悟到的东西。
赵家班收徒 仪式
三、文化对管理实践的影响
组织文化确立了对人们应该 做什么，不应该做什么的约束。 文化把什么是恰当的行为传递 给了管理者，一个组织的文 化，会制约一个管理者涉及所 有管理职能的决策选择。
第四节 管理伦理与社会责任
一、管理伦理
1.定义：
所谓管理伦理，是指企业在调节与社 会、与其它企业的关系，以及在调节生 产营销等关系等管理活动中所应道循的 职业原则和道德规范。
二、一般环境
一般环境（General Environment）是 指经济、科技、社会文化、政治法律以及 全球力量等更大范围的影响企业及其任务 环境的一组力量。管理者必须不断地分析 一般环境中的众多力量，因为这些力量影 响到公司的长期决策和计划。
1.经济力量（Economic Forces）反映 了企业经营所在国或地区的总体经济 状况。
竞争对手之间的对立是管理者需 要处理的最具威胁性的一种力量。
4.有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律、 政治框架内所存在的形形色色的 “压力集团”对企业行为的影响。
例：全国两会期间，各界对禁烟立法 呼吁非常强烈。作为《烟草控制框架 公约》的第77个缔约方，中国必须于 2011年1月在公众场所禁烟，并全面 禁止烟草广告。
稳态环境中或许没有新的竞争 者，或许现有竞争对手没有新的技 术突破，公众压力集团极少影响组 织的活动，等等。
2.环境的复杂性程度
指组织环境中要素的数量和组 织所拥有的与这些要素相关的知 识的广度。
当洗衣机制造商，签订将40% 的产品卖给Sears合同时，它的消 费者数量减少了，也就降低了环 境的复杂性。
选择生活。履行职 元化，试图寻找创新
遵守规 则，避免 责和社会赋予的义 性方法走出伦理困境。
惩罚。
务。支持法律。 将个人利益与公众利
根据自己的利益
益较好地协调起来
进行活动。顺从。
领导模式： 独裁、强制 引导/激励，团队 变革或服务型领导员工被 员工行为： 以工作为导向 导向工作小组协议 赋予权力全面参与管理
五、组织对环境的反应
组织对环境的反应有多种选择：
Ó 适应环境：改变自己 Ó 影响环境
Ó 改变所处的环境
第三节 组织文化
一、什么是组织文化(Organizational Culture)?
1．定义：组织的个性，组织共有的价值 体系。每一个组织都拥有支配其成员的 文化。
2．组织文化的十大特征如下图
组织文化的特征
1.供应商：向企业供应生产所需要的 原材料和零部件的企业即为供应商。 现代企业倾向于选择较少的供应 商，并与之建立起良好的关系，以 便获得物美价廉的原材料和零部件。
2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产 品或服务的个人或组织。作为企业 产品的接受者，顾客决定了企业的 成败。
3. 竞争对手：在任务环境中，企业 所面对的一个重要力量是竞争对手。 所谓竞争对手，是指与本企业处于 同一行业，提供相同或类似产品的 企业。换句话说，竞争对手是与特 定企业争夺消费者的企业。
管理者对于环境中各种力量及其发展 变化的理解、把握水平与质量，以及他们 对这些力量做出适当反应的能力，是影响 企业绩效的关键因素。
20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发 生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧 和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自 己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能 力。环境的巨变令企业感到恐慌。许多大企业都 在竞争中受到了前所未有的重创。
成员的 同一性
群体的 重要性
控制
报酬标准
冲突的 宽容度
对人的 关注
系统的 开放性
风险 承受度
手段－ 结果 倾向性
单位一 体化
通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、 不愿意冒险。20世纪30年代如此，现在 基本上仍然是这样。
休利特——帕卡德公司的组织文化：它 是一个非正规的、结构松散的、极富人 情味的公司。
二、组织文化的来源
一个组织的创始人是对组织文化类 型影响最大的管理者。组织创始人及 其个人的价值观和信念，对组织内部 随着时间流逝而发展起来的价值观、 规范、行为标准产生实质性的影响。 在组织创建初期，创办者雇用其他管
理者，帮助经营企业。
一个组织的文化是以下两方面相 互作用的结果：
Ó创始人的倾向性和假设； Ó第一批成员从自己的经验中领
在经营活动中，企业伦理作为企 业的重要精神资本，可以从两个方面 体现其价值：一方面，企业伦理可以 从宏观上起到协调社会和企业关系的 作用，另一方面，它作为一种内在的 精神力量，可以激励员工积极性和创 造性的发挥，减少企业的管理成本， 提高企业的内在效率。
管理伦理通常包括三方面的关系：
（1）公司对员工，如：雇用与解聘、 薪资与工作条件、隐私权
管理的自由斟酌决定权
组织文化
自由斟酌 决定权
组织环境
尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为 力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组 织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理 者与拙劣管理者的区别。
第二节 组织环境
企业是一个开放的系统，它们影响着 外部环境，反过来也被外部环境所影响。
也就是说，组织的管理活动必然会受 到与之息息相关的外部环境的影响。环境 是管理者行为的一个重要的限制因素。
5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央 政府所制定的政策、法律法规及政 府的政治活动对企业行为的影响。
三、任务环境
是与组织实现其目标直接相关的 那部分环境，即直接影响企业经营 的那些因素。它是由对组织绩效产 生积极或消极影响的关键顾客群或 要素组成的。一般包括供应商、客 户或顾客、竞争者、政府机构及公 共压力集团。
者与受忽视者的利 益受保障。
鼓励形式主义，而降低 创新意愿、冒险精神和 生产力
4.影响企业伦理准则的因素
个人特征
问题强度
伦理困境
道德的发展阶段
调节者
道德/不道德行为
结构变量
组织文化
人类道德发展的三个层次
层次3：后传统层次
层次2：传统层次
遵循自己选择的正义
层次1：前传统层次
和是非标准，充分意
根据别人的愿望来 识到人的价值观的多
（2）员工对公司，如：利益冲突、 秘密、诚实
（3）公司对其他组织的关系：如顾 客、竞争者、股东、供货商、工会
2.管理伦理的主要内容 管理与伦理的关系 管理活动伦理 典型的不道德管理行为 合乎伦理的管理 管理者的道德素质与道德修养
3.指导管理决策的道德模式
功利模式(Utilitarian Approach) 道德权利模式(Moral rights Approach) 公平模式（Justice Approach)
一、管理万能论 Ó 观点：好的管理者能变草为金，差
者则相反。一个组织的管理者的素质，
决定了这一组织本身的素质。
管理者对组织的成败负有直 接的责任；管理者是组织的中流 砥柱，他们能克服任何障碍去实 现组织的目标；好的管理者能预 测变化、发现机会、改善不良绩 效、领导他的组织实现目标。
二、管理象征论：
第一节 管理者与组织绩效 第二节 组织环境 第三节 组织文化 第四节 国际管理 第五节 管理伦理与社会政策
第一节 管理者与组织绩效
两种观点：
管理万能论：管理者对组织的成败负有直 接的责任。这是管理理论和社会上占 支配地位的观点。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十 分有限，组织的成败在很大程度上归 因于管理者无法控制的外部力量。
第三章 组织环境与组织文化
企业的本质在其外。
—彼得 • 德鲁克
德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么 是一个企业，必须从理解企业的目的开始。 企业的目的必须存在于企业本身之外。事实 上，企业的目的必须存在于社会之中，因为 企业是社会的一部分。企业的目的只有一个 适当的定义：发现并创造顾客。而一味强调 利润会使经理人迷失方向，
Ó管理者对组织效果的影响是极其有限
的，真正能影响的大部分是象征性的成果。 在组织的成功与失败中，管理者所起的实
际作用是很小的。
三、现实是两种观点的综合
每一个组织中都存在着限制管理者决 策选择的内部约束力量，这些内部约束来 源于组织文化；外部约束也冲击着组织， 并限制着管理的自由，这些外部约束来源 于组织环境。总之，组织文化与环境对管 理者构成压力，制约着他们的选择。
道德模式
优点
缺点
功利模式（为多 鼓励效率与生产力
数人谋求最大利 符合最大利益且也
益）
为管理者了解
导致资源分配不公，特 别是对保持沉默者
道德权利模式 避免个人受伤害， （保障个人权利） 符合自由权与隐私
权
由于强调个人自由，因 而可能成为提高生产力 和效率的绊脚石
公平模式（利益 视图公平分配资源 与负担公平分配） 和成本，使无能力
传统管理学理论采取了一种封闭系统的观 点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员 工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部 环境成为对企业发展不可避免的制约因素。为了 提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观 点来适应环境并进行管理。
本节主要研究组织的外部环境,探讨
外部环境的构成及其对企业经营的影响。 下一节我们则把重点放在内部环境的最重 要的组成要素——组织文化上面。
环境不确定性矩阵
变化程度 稳态
动态
单元1:稳定的和可预 单元 2:动态的和不可预
复 简 测的环境,要素少且
杂单 程
有相似性,基本保持 不变,对复杂知识要 求低
测的环境,要素少,要素具 有相似性，连续变化,对 要素的复杂知识要求低
度
单元3：稳定、可预测 单元4：动态的和不可预
复 杂
的环境，要素多，无相 测的环境，要素多，彼此 似性并基本保持不变， 不相似并处于连续变化中 对复杂知识要求高 ，对复杂知识要求低
在2001年，当李书福高调预言美国 汽车三大公司10年内将倒闭时，人 们都认为这个来自浙江的草莽商人 疯了。在2008年金融风暴冲击下， 海外汽车巨头纷纷倒下 。2009年美 国三大汽车公司通用、福特、克莱 斯勒相继进入破产保护或待价而沽 的窘境 。人们开始侧目一个“汽车 新人”李书福的独特洞察力。
组织及其外部环境
政治与法律力量 技术力量
具 体环 境
全 球力 量
经济力量
公众压 力集团
供 应商
组织
顾客
一 般外 部 环境
政府
竞
争者 社
会文
化力
量
பைடு நூலகம்
一、组织环境（Organization
Evironment）
所谓组织环境是指企业边界之外对企 业运作可能产生影响的一组力量和条件。 这些力量和条件不断变化，从而为管理者 带来了机会和威胁。
实例：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇
․麦卡德尔的解雇。 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购
买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每 月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。
Ó象征论的观点：一个组织的绩效受到
大量管理者无法控制的因素的影响。这些 因素包括经济、政府政策、竞争对手的行 动、特定行业的状况、对专有技术的控 制，以及前任管理者的决策等。