标识企业分布地位的分析工具：IE矩阵
I-E矩阵分析
案例分析
业务单元 医药 房地产 钢铁 矿业 零售 媒体 保险 投资 酒店 EFE总加权分 3.51 3.00 2.10 2.05 3.55 2.33 3.05 2.51 3.76 IFE总加权分 3.90 3.95 2.53 3.11 1.92 3.61 2.98 3.83 2.10
业务单元分布图
每项业务的发展战略。
区别：
IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的，比BCG矩阵需要有更多的企 业内部和外部的信息；
两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成 四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九 个象限后又分成三个战略区间进行分析的。
增长和 建立
坚持和 保持
收获或 剥离
I-E矩阵各区域环境分析
增长和建立区：外部环境很好、企业的竞争 实力也较强
坚持和保持区：外部环境较好、各业务单元 的竞争实力一般
收获或剥离区：外部环境较差或很差、企业 的竞争能力差
I-E矩阵各区域适宜战略
增长和建立区：加强型战略（市场渗透、市 场开发、产品开发）；一体化战略（前向一 体化、后向一体化、横向一体化）
内部-外部（I-E）矩阵
I-E矩阵简介
内部-外部矩阵，又称I-E矩阵，是由通用电 器公司的业务检查矩阵发展而来的。
I-E矩阵采用IFE和EFE作为分析变量——以 IFE的评分为横坐标、EFE的评分为纵坐标， 按高、中、低的水平进行区域划分，将企业 业务的战略地位划分为九个象限、三大板块。
I-E矩体 矿业
钢铁
零售
酒店 投资
纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价 值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说 明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不 良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低， 说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利 用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部 环境方面处于劣势。
战略分析矩阵
战略地位与行动评价矩阵
FS
保守
+6
进取
+5
+4
+3
+2
CA
+1
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
防御
-6
竞争
ES
SPACE矩阵评价因素
内部战略处境
财务优势(FS) 投资优势 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便 业务风险
• 总加权分最高为4.0，最低为1.0 • 平均加权分为2.5 • 若总加权分为4.0，说明企业对产业中的机会
和威胁都能作出最好的反应，或者说企业现 行战略能有效利用机会并可将外部威胁的影 响降至最小 • 若总加权分为1.0，说明企业既不能利用机会 也不能回避威胁
EFE矩阵分析实例
关键外部因素
权重 评分 加权分数
外部因素评价(EFE)矩阵
z 根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
z SPACE矩阵是匹配内部资源和外部环境的一种重 要方法，用于确定总体战略地位
z SPACE矩阵用4象限图分析进取、保守、防御、 竞争四种战略中哪种最适合特定的企业
z SPACE矩阵的轴线代表两个内部因素，财务优势 （FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素，环 境稳定性（ES）和产业优势（IS）
五力模型 EFE矩阵 IFE矩阵——以客运专线维修管理模式为例 IE矩阵 CPM 价值链
五力模型五力模型包括供应者议价能力、购买者议价能力、同业内企业间竞争、潜在进入者威胁及替代品威胁。
将各种因素在行业竞争环境中的影响程度赋权量化，影响作用较大的因素将得到较高的权重。
然后根据具体企业的内部条件及经营隋况对其所受影响进行评分，分值范围为1～4。
按企业影响程度的强弱依次设定为：4=强，3-次强，2=次弱，1=弱。
综合性工程咨询行业中，现有竞争者是最重要的竞争力量；现阶段的潜在进入者对综合性工程咨询单位竞争优势和运营效率的影响和威胁较为重要，主要体现在转化为竞争者的难度较小，并且群体众多。
另外，随着投资体制改革的深化、市场化程度的提高以及潜在进入者向行业竞争者的转化，购买者议价能力的影响将会增加；为综合性工程咨询单位提供智力资源或成品、半成品的供供者有较强议价能力，但仅限于有这种需求的个别企业；替代品生产者的威胁虽然不大，但目前和未来几年的政策环境对那些替代品生产者的发展较为有利。
依据上述分析结论，将五种竞争因素对行业内企业的影响程度赋予不同权重。
1．在供应者中，只有提供智力资源的专家(或专业工程咨询机构)的议价能力较强，其他供应者议价能力很差。
赋予该因素0．15的权重。
2．投资体制改革的深化、市场化程度的提高以及潜在进入者向行业竞争者的转化，都会增加购买者的议价能力。
赋予购买者议价能力这一因素0．15的权重。
3．尽管乐观的经济建设形势可以为综合眭工程咨询单位提供发展的机会，但是业内现有竞争者间的竞争仍然较为激烈，而且未来几年也不具有缓解竞争的因素。
因此，赋予该因素0．30的权重。
4．潜在进入者转化为竞争者的难度较小，而且群体较多，威胁相对较大，它们的进入又会加大买者的讨价还价能力。
赋予该因素0．25的权重。
5．替代品生产者的威胁虽然不大，但目前和未来几年的政策环境对那些替代品生产者的发展较为有利。
赋予该因素0．15的权重。
EFE矩阵EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
内外部因素评价矩阵
内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵（Internal-External Matrix，简称IE矩阵）是一种经典的战略管理模型，用于帮助企业识别内部和外部环境因素对企业发展的重要程度和影响力，通过综合分析，为企业制定合理的战略方案提供决策支持。
IE矩阵是一张二维图表，横轴表示企业内部因素的重要程度，纵轴表示外部因素的影响程度。
IE矩阵将企业分为四个象限：1、自我改善（Self-Improvement）象限这个象限代表企业内部环境和外部环境的影响因素都比较弱，企业自身可以通过改善管理、提高效率和创新等自我改善措施优化自身，提高竞争力和市场占有率。
2、成长（Growth）象限这个象限代表企业内部环境优势比较强，但外部环境影响因素较弱，这时企业应该加大竞争力度，扩大市场份额，加强自身优势，同时也要谨慎应对市场变化带来的风险。
3、收缩（Retrenchment）象限这个象限代表外部环境影响因素强烈，但企业内部环境存在较大问题，企业应该采取收缩策略，优化经营结构，削减成本，加强资本管理，同时也要保持灵活应对市场变化，不断寻求可持续的发展模式。
4、投资（Investment）象限这个象限代表企业内部和外部环境都存在很大的机会和挑战，企业应该积极扩大投资，加强资源整合和创新能力，同时也要注意风险控制，避免不必要的经营风险。
IE矩阵分析的结果对企业制定战略方案有重要意义。
对于自我改善象限的企业，应该多从政策、效率、管理等方面着手优化自身，提高盈利能力。
而对于成长象限的企业，应该加强市场竞争力，谋求更大的市场份额，也要注意创新和变通，避免盲目扩张和市场变化带来的风险。
对于收缩象限的企业，应该减少不必要的支出，削减成本，加强经营结构的优化，同时也要保持流动性和灵活性，不断适应市场变化。
对于投资象限的企业，应该加强创新和资源整合能力，把握市场机会，同时也要注重风险管理，避免不必要的投资风险。
除了IE矩阵，企业还可以采用其他的战略管理模型，如SWOT分析、五力模型等，结合实际情况展开综合分析。
战略组织工具之1000字IE内部外部矩阵实例范文：标识企业分布地位的分析工具
范文一简介本报告旨在使用External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）对某假设公司进行分析。
该公司的具体情况将在下文中介绍。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)外部因素评估矩阵用于评估公司所面临的外部环境因素，包括机会和威胁。
下面是对该公司的外部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在面临的外部环境中得分为3.45，这表明公司面临一些挑战和机会，但整体上仍有发展空间。
内部因素评估矩阵 (IFE Matrix)内部因素评估矩阵用于评估公司内部资源和能力。
下面是对该公司的内部因素评估矩阵的分析。
根据上表，该公司在内部资源和能力方面得分为3.35，这表明公司在一些方面具有竞争优势，但仍有改进的空间。
综合分析通过对公司的外部和内部因素评估矩阵的分析，可以得出以下结论：•公司面临的外部环境因素中，行业竞争激烈和技术创新和变革是主要挑战，但政府政策变化和社会媒体的影响为公司提供了一些机会。
•公司在内部资源和能力方面，公司领导力和生产效率和质量控制是其竞争优势，但供应链管理能力和财务稳定性需要改进。
•公司整体得分为3.45，表明公司在当前市场环境下仍有一定的发展空间。
•建议公司在产品创新能力和销售和市场推广能力方面加强，以应对激烈的行业竞争和技术变革。
范文二简介本文档为某假设公司的分析文档，使用了External Factor Evaluation Matrix（外部因素评估矩阵）和Internal Factor Evaluation Matrix（内部因素评估矩阵）进行分析。
以下是对该公司的详细分析。
外部因素评估矩阵 (EFE Matrix)根据对外部因素的评估，该公司的总加权分数为3.40，表示公司在外部环境下具有一定的竞争优势。
其中，市场竞争和潜在机会是该公司的主要优势，经济环境、政策法规和社会环境对公司的发展也有一定的积极影响。
IE矩阵
IE矩阵简介IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。
多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。
在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。
如图所示：在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位,而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。
相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁,3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。
可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。
第一， IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。
对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：(1) 落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。
所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。
(2) 落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择／盈利战略。
如市场渗透和产品开发战略等。
(3) 落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。
IE矩阵详细说明1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。
赢取竞争的100+N工具箱(2021整理)
赢取竞争的100+N工具箱SWOT分析：战略规划的经典分析工具1.1.优势与劣势分析〔SW〕1.2.契机与威胁分析〔OT〕2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析WOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.1.系统性特征4.2.要紧优势4.3.局限性5.1.进行SWOT分析需要注重的咨询题法的简单规所以5.3.运用SWOT分析法常见的错误6.1.案例1：基于SWOT分析法的企业竞争情报案例分析：IBM公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT分析6.3.各名企SWOT分析简述6..沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析.星巴克(Starbucks)SWOT分析.耐克(Nike)SWOT分析案例7.1.TOWS分析7.2.高级SWOT分析法PEST分析：组织外部宏瞧环境分析工具2.1.政治法律环境〔PoliticalFactors〕2.2.经济环境〔EconomicFactors〕2.3.社会文化环境〔SocioculturalFators〕2.4.技术环境〔TechnologicalFactors〕点6.2.组合7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析.案例1：啤酒行业PESTEL分析BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.1.概念介绍个根基因素个圆圈种业务组合2.4.假设条件4.1.应用分析4.2.应用法所以4.3.应用意义6.1.要紧特点6.2.优点6.3.局限性8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵.含义.内容分析.适用范围GE矩阵：企业決定开发战略的分析工具1.1.概念1.2.GE矩阵的做法.绘制GE矩阵2.2.妨碍因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性.误用情况.概念含义.内容分析.工具运用定向政策矩阵：战略业务组合谋划分析工具大战略区间九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤战略IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具关系4.1.两者的联系4.2.两者的区不6.1.概念含义6.2.分析步骤7.1.概念含义7.2.分析步骤8.1.新产品上市的外部因素分析〔EFE〕8.2.新产品上市的内部因素分析〔IFE〕9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具2.1.要紧内容髓与要点层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.1.运用步骤.预备工作.方法与操作模式.后台支持3.2.意义作用4.1.案例1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具2.1.提供商的讨价还价能力2.2.采办者的讨价还价能力2.3.新进进者的威胁2.4.替代品的威胁2.5.行业内现有竞争者的竞争3.1.优势.静态分析.动态分析.环境分析的重要扩展.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.2.具体应用流程6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型.含义.要紧内容7.2.波特行业竞争结构分析模型.含义.应用方法战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.1.绘图原所以2.2.绘图步骤3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识不维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.9.分析应用3.10.分析意义4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具2.1.战略路径.基于价格的战略.混合战略.附加值或差异化战略确实是基本广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及关注要点3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区不分析2.1.识不标准2.2.识不2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态建3.2.构建意义4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.1.概念含义5.2.要紧内容5.3.工具应用波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.1.根基思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.1.价值活动价值活动分为两大类：根基活动和支持性活动。
EFE矩阵EFE矩阵分析
EFE矩阵EFE矩阵分析
EFE矩阵（External Factor Evaluation Matrix）是一种战略管理工具，用于评估企业外部环境中的机会和威胁。
它帮助企业分析与竞争对手和市场趋势相关的外部环境因素。
通过EFE矩阵分析，企业可以更好地了解其竞争力，制定相应的战略计划，以有效应对市场变化。
在创建EFE矩阵时，首先需要确定一些关键的外部环境因素，例如市场竞争、技术创新、政府政策、经济因素等。
然后，对这些因素进行评估和排名，以确定其对企业成功或失败的重要性。
权重的总和应为1或100%。
接下来，对每个因素进行评分。
评分通常以1到4的范围内进行，其中1表示弱势，4表示强势。
评分是基于企业在一些特定领域的表现。
评分越高，表示该因素对企业来说越有利，评分越低，则对企业具有越大的威胁。
然后，将每个因素的评分数值乘以该因素的权重。
这将得出每个因素的加权得分。
最后，将所有加权得分相加，得到EFE矩阵的总分。
通过对EFE矩阵的分析，企业可以从多个方面了解自身的竞争力。
它可以帮助企业识别和利用机会，同时也可以提前预测和解决潜在的威胁。
通过EFE矩阵分析，企业可以制定相应的战略计划，以在竞争激烈的市场中获得成功。
综上所述，EFE矩阵是一种评估企业外部环境的有效工具。
它可以帮助企业了解其竞争力，并制定相应的战略计划。
通过对机会和威胁的评估和分析，企业能更好地应对市场变化，提高其竞争力和长期的成功。
efe矩阵分析案例
efe矩阵分析案例EFE矩阵分析案例。
在企业管理中，经常会用到SWOT分析来评估企业的内部和外部环境。
而在SWOT分析的基础上，EFE矩阵分析则是对外部环境进行深入分析的一种方法。
本文将以某知名电子产品公司为例，对其外部环境进行EFE矩阵分析，以便更好地了解其所处的市场环境和竞争态势。
首先，我们需要了解EFE矩阵分析的基本概念。
EFE矩阵全称是External Factor Evaluation Matrix，即外部因素评估矩阵。
它是一种对企业外部环境进行分析的工具，旨在帮助企业了解自身所处的市场环境和竞争态势，从而制定更加有效的战略规划。
EFE矩阵分析的核心是评估企业所处的外部环境对其发展的影响，以及外部环境中存在的机会和威胁。
接下来，我们将以某知名电子产品公司为例，进行EFE矩阵分析。
该公司是一家在电子产品领域具有一定影响力的企业，其产品涵盖智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
在进行EFE矩阵分析时，我们需要首先确定影响该公司发展的外部因素，并对这些因素进行评分和权重分配。
首先，我们来分析该公司所处的市场环境中存在的机会。
在当前的市场环境中，智能手机和智能穿戴设备市场需求持续增长，消费者对高性能、高品质的产品有更高的要求，这为该公司带来了市场扩张和产品升级的机会。
此外，随着5G技术的逐步普及，智能手机等产品的需求也将进一步增长，为该公司带来更多的发展机会。
因此，我们给予这些机会较高的评分和权重。
然后，我们来分析该公司所面临的外部威胁。
在当前的市场环境中，电子产品行业竞争激烈，市场上存在着众多竞争对手，他们也在不断推出新品牌、新技术，给该公司带来了竞争压力。
此外，全球经济形势不确定性增加，汇率波动、贸易摩擦等因素也给该公司的发展带来了一定的不确定性。
因此，我们给予这些威胁较高的评分和权重。
综合以上分析，我们可以得出该公司的EFE矩阵分析结果。
在机会方面，该公司得分较高，说明市场环境中存在着较多的发展机会，对其发展有利；而在威胁方面，该公司得分也较高，说明市场环境中存在着较多的竞争和不确定性因素，对其发展构成一定的威胁。
企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵(一)
企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵(一)企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵IE矩阵（Internal-External Matrix）是经过广泛应用和推广的企业战略分析模型和工具之一，它在内部环境和外部环境的考虑下，把企业的业务划分为四个象限：强势现状、强势发展、弱势现状和弱势发展四个象限。
通过IE矩阵的分析，可以让企业根据内外部环境的状况，制定出对应的策略和行动计划。
内部评估— SWOT分析IE矩阵的制定首先需要进行内部环境分析和外部环境分析。
企业必须从内部找出自身的优势、劣势，了解自身现状，这是做好IE矩阵的必要条件。
企业可以通过SWOT分析作为内部评估工具之一，明确企业的内部特点、优点和劣势，成功标志和现有技术水平。
外部评估— PESTLE分析外部环境分析可以通过PESTLE分析方法来完成，PESTLE所代表的分别是政治、经济、社会、技术、法律、环境等各方面因素。
企业现状及市场的发展趋势可以通过PESTLE分析得出，比如政治因素中，政策法规的不稳定性若是对企业不利的，那企业就需要提高团队管理水平，加强风险控制等方面的工作。
IE矩阵标准—企业发展状况根据内部评估和外部评估所得出的结果，可以在IE矩阵中以形象的方法呈现出企业各业务的发展状况，从而更好地制定企业发展策略。
例如，如果企业在现有市场中具备强大竞争力和优势，那么此时就要对已有的市场进行保持稳定和扩张等方面做好有针对性的工作。
决策模型— IE矩阵的使用IE矩阵作为决策模型，是根据企业内部的现状和外部环境来判断企业所处市场的竞争格局以及分析企业的发展前景和可能遇到的问题。
因此，在制定企业发展策略时，建议结合IE矩阵进行分析和判断，以便在最短时间内确定和评估最优方案。
IE矩阵具有明确的流程，可以帮助企业更好地了解自身现状和发展趋势，进而规划合理的发展战略和方向。
5.标识企业分布地位的分析工具：IE矩阵
(3) 落入6 、8、 9象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。
竞争力强的企业应能够使业务组合中的各个业务部门处于矩阵的第一格或 其附近
6
1战略管理工具
因素总数在10-20个之间 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 首先列举机会，然后列举威胁 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 依据重要程度，赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 -
2
1战略管理工具
1. 概念含义
IE矩阵（Internal-External
Matrix）即内部-
外部矩阵，是在原来由GE公司提出的GE矩阵基础上发展起来的，经营实力表
明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况
与发展趋势（外部因素）。如图1所示：
IE矩阵的横轴表示IFE总加权评分，分为强、中、弱三个档次。纵轴表示EFE 总加权分数，分为高、中、低三个级别。这样IE矩阵共有9个方格组成。
IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行 分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即 IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同 ，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE 矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略 区间进行分析的。
IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分 成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后 根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
战略分析的工具———IE矩阵
战略分析的工具———IE矩阵任何组织都要靠建立并实施良好的战略而取得成功。
为了能够找到适合的战略，首先要进行内外部信息的匹配，其次产生出几个备选战略，最后从中选出最适合的。
内外部矩阵( internal-external matrix)，即IE矩阵工具是第四个帮助管理者进行内外部信息匹配的战略工具。
与BCG矩阵一样，IE矩阵是为多业务经营的企业而专门设计的决策方法，该方法建立在IFE与EFE矩阵基础之上，通过考察各业务线条对企业在销售额与利润方面的贡献度，而管理企业的业务组合。
一、IE矩阵简介IE矩阵包含九个象限，横坐标是“IFE总加权评分”，1.0～1.99代表内部弱势地位，2.0～2.99代表中等地位，3.0～4.0代表强势地位。
纵坐标是“EFE总加权评分”，1.0～1.99代表外部弱势地位，2.0～2.99代表中等地位，3.0～4.0代表强势地位。
落入1、2、4象限的属于“增长和建立”型业务。
落入3、5、7象限的属于“坚持和保持”型业务。
落入6、8、9象限的属于“收获或剥离”型业务。
基本框架如下图：二、IE分析步骤与案例step1:列出各业务板块的数据，包括销售额占比、利润占比、IFE 评分、EFE评分。
案例中的企业共有四个业务板块；step2:根据各业务板块的IFE与EFE评分，找出各业务板块所处的象限；step3:根据各业务板块对企业在销售额以及利润方面的占比，在个象限当中画出圆圈以及阴影，销售额占比越大，圆圈越大，利润占比越大，白色阴影越大；step4:针对不同象限的业务制定对应的战略。
1、2、4象限：一号、二号与三号业务处于该范围内，适于采用加强型战略与一体化战略，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化。
3、5、7象限：适用坚持与保守战略，如市场渗透、产品开发。
6、8、9象限：四号业务落于该范围，适用剥离型战略。
结语1、IE是帮助决策者进行内外部信息匹配的工具之一；2、多业务板块的企业一般都会同时采用IE与BCG矩阵同时进行分析。
EFE矩阵、EFE矩阵分析
EFE矩阵,IFE矩阵,CMP矩阵。
企业内外部环境分析工具1、EFE矩阵EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。
建立EFE矩阵的五个步骤如下：1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。
2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。
3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。
4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5) 将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
结论：总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。
而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
2、 IFE矩阵IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。
建立IFE矩阵的五个步骤：1）列出在内部分析过程中确定的关键因素，包括优势和劣势两方面，总数在10～20之间。
2）赋予每个因素以权重（0.0~1.0）,权重标志着各个因素对其在产业中成败影响的相对大小。
3）为各个因素进行评分，4代表重要优势，1代表重要弱点。
4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
3、 CMP矩阵竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争者以及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。
CPM和EFE的权重和总加权分数的涵义相同。
但是CPM中的因素包括内部因素和外部因素两类。
EFE与CPM中间存在着一些区别：首先，CPM中的关键因素更为笼统；其次，CPM 中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两类；再次，在CPM中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，通过这一比较分析，企业可以得到重要的内部战略信息。
efe矩阵分析案例
efe矩阵分析案例EFE矩阵分析案例。
在企业战略管理中，经常需要对企业的外部环境和内部资源进行分析，以制定合理的发展战略。
而EFE矩阵分析就是一种常用的工具，它可以帮助企业评估外部环境的机会和威胁，从而制定相应的应对策略。
本文将以某知名企业为例，介绍如何运用EFE矩阵分析工具，帮助企业进行战略规划。
首先，我们需要对企业的外部环境进行分析。
在EFE矩阵中，我们需要列出影响企业发展的各种因素，并对其进行评分。
这些因素可以包括市场需求、竞争对手、政策法规、经济状况等。
以某知名企业为例，我们可以对其所处的行业进行分析，包括市场规模、增长趋势、竞争格局等。
同时，我们还需要考虑外部环境中的机会和威胁，比如新技术的出现、行业政策的变化等。
通过对这些因素进行评分，我们可以得出企业在外部环境中所处的位置，从而为后续的战略规划提供参考依据。
其次，我们需要对企业的内部资源进行分析。
在EFE矩阵中，我们需要列出企业的各种资源和能力，并对其进行评分。
这些资源和能力可以包括生产技术、研发实力、品牌影响力、人才团队等。
以某知名企业为例，我们可以对其内部资源进行分析，包括生产效率、技术创新能力、品牌知名度等。
同时，我们还需要考虑企业内部的优势和劣势，比如管理团队的稳定性、成本控制能力等。
通过对这些资源和能力进行评分，我们可以得出企业在内部环境中的优势和劣势，从而为后续的战略规划提供参考依据。
最后，我们需要将外部环境和内部资源的分析结果进行整合。
在EFE矩阵中，我们可以将外部环境的评分和内部资源的评分进行加权平均，得出企业在整体环境中的竞争力评分。
通过这一评分，我们可以得出企业在市场上的竞争地位，从而为后续的战略规划提供参考依据。
同时，我们还可以对不同因素的评分进行比较，找出企业在外部环境和内部资源中的优势和劣势，为后续的战略规划提供重点参考。
综上所述，EFE矩阵分析是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业对外部环境和内部资源进行全面的分析，为后续的战略规划提供科学依据。
efe矩阵分析案例
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在管理学领域，战略管理是一个重要的课题。
企业要想保持竞争优势，就需要制定合理的战略，并对其进行有效的实施和监控。
在战略管理中，矩阵分析是一种常用的工具，而EFE矩阵则是其中的一种重要分析方法。
本文将通过一个实际案例，来介绍EFE矩阵分析的应用。
某公司是一家新兴的科技企业，主要从事互联网软件开发和服务。
随着行业的竞争日益激烈，公司领导层意识到需要对外部环境进行深入分析，以制定更加有效的战略。
在这种情况下，他们决定采用EFE矩阵来进行外部环境分析。
首先，公司对外部环境进行了梳理，识别出了政治、经济、社会、技术和市场等多个方面的因素。
然后，他们对每个因素进行了评估，确定了各个因素对公司的影响程度。
在此基础上，他们利用EFE矩阵进行了分析。
在EFE矩阵中，公司列出了各个外部因素，并对其进行了权重评分。
例如，政治稳定性对公司的影响被评定为4分，而市场需求变化对公司的影响被评定为3分。
接下来，公司对自身在各个因素上的表现进行了评估，确定了自身在各个因素上的得分。
比如，公司在技术创新方面得分为3分，在市场营销方面得分为4分。
通过EFE矩阵的计算，公司得出了总分，并据此对外部环境进行了分析。
他们发现，政治稳定性和市场需求变化对公司的影响较大，而公司在技术创新和市场营销方面存在一定的不足。
在此基础上，公司制定了针对性的战略，包括加大技术研发投入、优化产品营销策略等。
通过EFE矩阵的分析，公司更加清晰地认识到了外部环境对自身的影响，也更加明确了自身在各个方面的优势和劣势。
这有助于公司更加有效地制定战略，提高竞争力，实现可持续发展。
总之，EFE矩阵是一种简单而有效的外部环境分析工具，对于企业制定战略具有重要意义。
通过EFE矩阵的分析，企业可以更加清晰地认识到外部环境对自身的影响，有针对性地制定战略，并加强对外部环境的监控。
希望本文的案例分析能够帮助更多的企业了解和应用EFE矩阵，提升战略管理水平，实现长期发展目标。