横向一体化战略
什么是横向一体化与纵向一体化1
什么是“横向一体化”与“纵向一体化”,在供应链管理条件应选择推荐那种模式?1、企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为“横向一体化”（水平一体化）和“纵向一体化”（垂直一体化）。
“横向一体化”战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式。
“纵向一体化”是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
2、应推荐“横向一体化”模式从传统的管理模式上看，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控制或兼并的“纵向一体化”管理模式，即某核心企业与其他企业是一种所有权的关系。
推行“纵向一体化”，其目的是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和运输全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。
在市场竞争相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”则暴露出种种弊端：（1）增加企业投资负担，无论是自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资，而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的投资建设周期带来的风险；（2）迫使企业从事不擅长的业务，企业难以形成突出的核心优势；（3）对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法做出敏捷的响应；（4）曾大企业的行业风险，如果整个行业不景气，采用“纵向一体化”模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化
什么是前向一体化, 后向一体化 , 横向一体化前向一体化就是公司经过收买或吞并若干商业公司，或许拥有和控制其分销系统，推行产销一体化。
前向一体化是指获取分销商或零售商的所有权或增强对它们的控制，也就是指公司依据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向挪动，称为前向一体化，采纳这类战略，是为获取原有成品深加工的高附涨价值。
一般是把相关的前向公司归并起来，构成一致的经济结合体。
这往常是制造商的战略。
当一个公司发现它的价值链上的前方环节对它的生计和发展至关重要时，它就会增强前向环节的控制。
典型的实行这一战略的例子是爽口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不只是是零售商和最后花费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不停地收买国内外分装商，并帮助它们提升生产和销售效率。
愈来愈多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实行前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采纳特许经营的形式受权其余厂商经销自己的产品并供应售后服务，是用途最广、也是特别有效的前向一体化方式。
后向一体化就是公司经过收买或吞并若干原资料供应商，拥有和控制其供应系统，推行供产一体化。
后向一体化是指公司利用自己在产品上的优势，把本来属于外购的原资料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向挪动。
即经过获取供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不行靠或不可以保证供应时，公司常常采纳这类战略。
后向一体化，目的是为了保证物质供应根源，以发展自己的产品。
采纳这类战略，一般是把本来属于后向的公司归并起来，构成结合公司或总厂，以利于一致规划，保证公司顺利发展。
当公司目前的供货方不行靠、供货成本太高或不可以知足公司需要时，特别合适采纳后向一体化横向一体化源起市场营销和战略管理, 又称 " 水平一体化 " 或" 整合一体化 "是指公司收买或吞并同类产品生产公司以扩大经营规模的成长战略. 其本质则是 :提升系统的构造级别 .水平一体化，即展开那些与公司目前业务相竞争或互相增补的活动。
一体化战略解读
3、有效缓解供需矛盾。纵向一体化能够确保企业在产品 供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个 畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下 游企业随意中止交易的不确定性。
3 、不利于平衡。 纵向一体化有一个在价值链的各个 阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生 产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易 达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应 下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部 能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产 品，就必须进行处理。
纵向一体化
前向一体化 后向一体化
横向一体化
纵向一体化
纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或服务的价值链的 前后方向进行延伸和扩展是将公司的经营活动向后扩展到 原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 。
比如汽车公司生产出来的汽车，通过自己组建的销售组织 来销售。又比如服装企业去做布料的生产、印染，甚至去 种棉花 。这两者都是纵向一体化的体现，前者是前向一 体化，后者是后向一体化。
庞大的横向一体化造成企业管理难 各种产品质量统一，技术要求统一，所以容易造成技术扩
散。
NIKE的横向一体化策略
NIKE是当今世界上最大的运动商品王国。耐克在 生产上采用了一种虚拟化策略，所有产品都不由 自己生产制作，而是全体外包给其它的生产厂家 加工。将公司的所有人才、物力、财力等资源集 中起来，集中投入到产品设计和市场营销中，扶 植公司的产品设计和市场营销职能。实施虚拟化 生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他 们严厉按图纸式样进行生产，而后由耐克贴牌， 并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。 这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司 目前在中国的扩大速度到达了几乎天天有一家耐 克专卖店开张，超过300多个中国城市已经拥有了 耐克的专卖店。不用一台生产装备，耐克总公司 却缔造了一个遍及全球的帝国。
论述横向一体化战略的含义和优缺点
横向一体化战略是企业管理中一个重要的战略概念，在业界广泛应用。
该战略指的是企业不仅仅与上下游企业进行合作，更着重于与同一产业链上的竞争对手进行合作，以共同开发市场、研究和创新产品。
横向一体化战略是企业追求合作共赢的一种战略选择，其内涵和特点决定了其在一定条件下具有明显的优势。
然而，横向一体化战略在实施中也面临一些难以避免的挑战和缺点。
让我们来探讨横向一体化战略的优势。
横向一体化战略的主要优势在于促进了产业链上企业间的合作与共赢。
在传统的纵向一体化战略中，企业更多地是与上下游企业进行合作，而竞争对手往往被排除在合作伙伴的范围之外。
而横向一体化战略打破了这种传统的合作局限性，使得竞争对手也可以成为合作伙伴，共同探讨产业链上的发展，实现资源共享和风险分担。
这种合作关系能够减少企业间的恶性竞争，提高整个产业链的效率和竞争力，促进产业链的良性发展。
横向一体化战略还可以加快企业的创新和技术进步。
通过与同一产业链上的竞争对手进行合作，企业可以共同承担研发成本和风险，加速产品和技术的创新与推广。
竞争对手之间的合作也可以促进技术跨界融合，创造出更具竞争力的产品和解决方案。
这种合作模式有助于整个行业的技术水平的提升，推动产业的快速发展。
然而，横向一体化战略也存在一些缺点和挑战。
与竞争对手进行合作可能会使企业的核心竞争力面临流失的风险。
在与竞争对手进行合作的过程中，企业可能会不经意地流露出自己的核心技术和商业机密，从而遭受竞争对手的窃取和利用。
由于竞争对手之间的合作往往需要进行资源共享和利益分配，可能导致合作伙伴之间的利益冲突和矛盾，甚至影响整个合作的顺利进行。
另外，横向一体化战略也需要企业具备较强的管理和协调能力。
与竞争对手进行合作需要企业具备较高的管理水平和协调能力，以确保合作关系的顺利进行和合作成果的最大化。
企业还需要建立一套合作机制和风险控制体系，以防止合作关系中出现风险和纠纷。
横向一体化战略作为企业管理中的一种重要战略选择，具有合作共赢的优势，可以促进产业链的良性发展和技术创新。
2018注册会计师《战略》考点：后向一体化战略主要适用条件、横向一体化战略、纵向一体化战略
2018注册会计师《战略》考点：后向一体化战略主要适用条件、横向一体化战略、纵向一体化战略【知识点】后向一体化战略主要适用条件后向一体化战略主要适用条件包括：①企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;②供应商数量较少而需求方竞争者众多;③企业所在产业的增长潜力较大;④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;⑤供应环节的利润率较高;⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：①不熟悉新业务领域所带来的风险;②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
【例题•多选题】下列各项中，属于后向一体化战略主要适用条件的有( )。
A.企业的销售商利润率较高B.企业现有供应商可靠性差C.企业现有销售商可靠性差D.控制原材料成本对企业非常重要【解析】后向一体化战略的主要适用条件包括：(1)企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;(3)企业所在产业的增长潜力较大;(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;(5)供应环节的利润率较高;(6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
选项A、C为前向一体化战略的适用条件。
【答案】BD【名师点题】解答本题的关键是熟练掌握后向一体化战略的适用条件。
【知识点】横向一体化战略横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
一体化战略
一体化战略一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
一体化战略的理论依据是交易费用理论。
具体包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化战略。
（1）纵向一体化经营战略纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。
这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。
纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。
后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。
前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务战略。
例题：【例题1·单选题】（2005）为了提高原材料质量和降低原材料采购成本，某中药厂生产企业投资开发了一个属于自己的中药材种植基地。
这种战略属于（）A．后向一体化战略B．前向一体化战略C．专业化发展战略D．集中化发展战略答案：A【例题2·单选题】（2004）某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是（）。
A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略答案：B【例题3·单选题】纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（）。
A．前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．相关多元化答案：A【例题4·单选题】（2007）某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套原件生产企业，这属于（）。
A．横向一体化B．纵向一体化C．相关多元化D．混合一体化答案：B（2）横向一体化战略横向一体化战略是指企业与竞争对手的企业联合。
当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。
（3）混合一体化混合一体化是纵向一体化和横向一体化的综合使用，包括三种形态：①产品扩张型；②市场扩张型；③毫无关联型。
供应链创新战略纵向一体化与横向一体化(精)
5、通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理。上
游的原材料供应商市场分布状况，由一个供应商到另 一个供应商的“转换成本”高低与否，原材料的资源 是否稀缺等问题都会影响到制造业厂商与原材料供应 商间博弈的讨价还价能力，这一点是形成企业成本领 先核心竞争力的重要因素。而下游的非终端购买者商 家对于企业的影响则是更为重要，不但可以影响到企 业产品能否迅速进入市场，产品最终消费者的信息反 馈也需要通过下游商家的传递，纵向一体化的战略可 以有效地解决这些问题缩短供应链的管理。
2、高昂的管理成本。一体化战略将使企业产生高昂的
管理成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一 种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都会遇 到各种难以预料的困难。
3 、不利于平衡。 纵向一体化有一个在价值链的各 个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有 效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体 化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部 能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从 外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻 找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
横向一Байду номын сангаас化
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了 扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提 高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行 联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的 集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市 场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。 例如可口可乐公司想收购汇源果汁。
(完整版)什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别.水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
纵向一体化和横向一体化的例子
纵向一体化和横向一体化的例子
纵向一体化和横向一体化都是常用的企业战略，下面分别举例说明：
纵向一体化
1.投资设立上游企业，如中国石油集团对天然气勘探开采、炼
油、化工、油品销售等业务进行垂直整合，形成完整的产业
链。
2.收购或合资合作方式与上游企业建立联系，如汽车公司与发动
机制造商、零部件供应商建立股权关系，实现纵向一体化。
横向一体化
1.集团化战略，企业通过并购或重组的方式，将业务拓展到多个
领域，实现横向一体化。
例如，中国华电集团在电力、煤炭、金融等多个领域开展业务，形成横向多元化的产业结构。
2.多元化战略，企业通过新建或收购的方式，涉足新的领域，实
现横向一体化。
例如，某化妆品企业通过收购方式进入男士护肤品市场，实现产品种类的横向拓展。
供应链创新战略纵向一体化与横向一体化
比如汽车公司生产出来的汽车，通过自己组建的 销售组织来销售。又比如服装企业去做布料的生产、 印染，甚至去种棉花 。这两者都是纵向一体化的体现， 前者是前向一体化，后者是后向一体化。
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实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意 味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。事实往 往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本，一体 化可以被理解为企业多元化经营的一种，企业进入一 个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以预料 的困难。而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿 的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相关的 多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而生 产的各种产品可以为销售网络分担成本，即使是如此 TCL每年的销售网络运营费用也近十亿元。纵向一体 化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。 不管愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问 题。
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TCL的纵向一体化
今年彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。TCL已 经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现 其竞争优势来源于其自建的销售网络。“国内缺乏一个系统性 的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。 而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步。技术与 规模都不是我们的优势，TCL唯有在销售终端上寻求突 破。”TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。事情的确是发 展成这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模 不可能会是自己的优势，企业只有在前向一体化上控制销售渠 道才是明智的选择。TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开 始致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销 售渠道和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正 是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
一体化战略
一体化一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。
包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）和横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）和后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化的战略动因：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化。
纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。
横向一体化战略名词解释
横向一体化战略名词解释
横向一体化战略是指企业采用从资源获取到制造、营销和服务的全过程的统一思路，以实现企业的快速发展。
这种策略是企业通过与第三方合作伙伴联合实施的，可以实现资源共享，提高企业效益。
横向一体化战略可以帮助企业更有效地开发新产品和技术，并有效地节省资源，提高企业的效率和竞争力。
横向一体化战略的核心是“以客户为中心”的理念，以满足客户需求为核心，充分利用全球资源和市场优势，以实现企业的竞争优势。
这种战略的实施需要企业深入分析客户需求，合理建立资源配置模式，建立更有效的分销渠道，有效控制成本，提高技术水平，实现企业资源最佳化。
横向一体化战略的实施需要企业重视核心竞争力，建立有效的管理制度和技术体系，以保证企业资源有效整合。
它还要求企业建立一个强大的网络系统，将合作伙伴、供应商、客户、经销商和内部资源连接起来，以形成一个完整的供应链系统，实现企业的横向一体化。
横向一体化战略是企业实现发展的重要手段，它可以有效降低企业的运营成本，提高企业的效率和竞争力。
它还可以提高企业的市场占有率，实现企业的快速发展。
横向一体化战略的实施对企业来说是一个全新的挑战，需要企业充分利用现有资源和市场优势，建立有效的管理制度，
建立强大的网络系统，构建完整的供应链体系，以实现横向一体化的有效运作。
只有企业在实施横向一体化战略的过程中，以客户为中心，能够有效提高企业的效益，才能实现企业的可持续发展。
企业横向一体化战略分析
企业横向并购通常由于以下几个原因：
（1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即 “1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。
（2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别
• 后向一体化：
• 是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分 原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施； 纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的优势
1. 控制原料生产的成本、质量和数量，节约成本。 2. 把供应商的利润转化成自己的利润。 3. 确保供给和需求。减少上下游企业的随意中止交易的不确定性。 4. 控制产品的分销渠道、减少产品的库存积压。 5. 提高差异化能力。保持自己的核心竞争力，不断创新。例如葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化。 6. 提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自 己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。(可以保持核心竞争力) 7. 进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进 入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 8. 扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力，防止被排斥。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC （Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月 以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
1. 多元化经营可以充分利用企业内部优势。
与专业化经营的企业相比，相当于将多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多 个产业、产品放在一个企业或集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优 势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同 经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。此外，多元化经营可 实现企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不 得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个内部资本市场，可通过内部的资金调度解决资 金不足的问题，使多元化企业比专业化企业得到更多的投资和获利的机会。不仅如此，多元化经营可将外部非 确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。 特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取 规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提 是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。
横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略及案例分析横向一体化战略又称横向一体化战略，是指与同行业企业相结合，以扩大生产规模、降低成本、巩固企业市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力的战略。
本质是资本集中在同一个行业和部门。
目的是扩大规模，降低产品成本，巩固市场地位。
国际经营是横向一体化的一种形式。
当横向一体化战略应用标准时，规模扩张能提供巨大的竞争优势；家企业拥有成功管理大型企业所需的资金和人才；竞争对手经营不善，发展缓慢或停滞不前。
以上规则不是绝对的。
应该灵活运用。
观察和研究现实中的战略案例有助于有效运用相关战略。
前向集成策略已经应用于许多行业，如信息技术行业、家电行业和汽车行业。
渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量。
加强对渠道的控制，建立一个受其控制的营销体系，已经成为许多企业成功的重要因素。
采用横向一体化战略的优势和劣势横向一体化战略，企业可以有效实现规模经济，快速获得互补的资源和能力此外，通过收购或合作，企业可以有效地与客户建立固定关系，抑制竞争对手的扩张意图，并保持其竞争地位和竞争优势，但是，横向整合战略也有一定的风险。
例如，过度扩张造成的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力提出了更高的要求。
同时，在合作战略等一些横向一体化战略中，也存在技术扩散的风险。
此外，组织障碍也是横向整合战略面临的风险之一，如“大企业病”和并购中的文化不相容。
横向整合战略模式通过横向整合战略，可以有效扩大规模，实现规模经济，减少竞争对手等目的，从而提高企业在市场中的竞争地位，实现企业的快速发展案例1:法国电信的横向整合战略[案例1]，法国电信是横向整合战略的典范，通过兼并和控股不断发展和扩大市场。
其中，最引人注目的是在XXXX，它斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商奥兰治公司(Orange Company)的全部股份，并将其最初的移动电话服务合并为Orange品牌，成为仅次于英国沃达丰公司(V odafone Company)的欧洲第二大移动通信公司。
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别.水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上不同环节之间的整合，通过整合上下游企业资源，实现资源共享、成本降低、效率提升的战略举措。
下面我们以几个实际案例来说明横向一体化的运作模式和效果。
首先，以汽车制造业为例。
在汽车制造业中，横向一体化可以体现为汽车制造商与零部件供应商之间的合作。
例如，通用汽车公司通过收购或合资的方式，与零部件供应商合作，将零部件供应商整合进自己的产业链中，从而实现了对零部件的自主生产和供应。
这样一来，通用汽车公司可以更好地控制零部件的质量和成本，提高生产效率，降低生产成本，提升市场竞争力。
其次，以电子产业为例。
在电子产业中，横向一体化可以体现为电子产品制造商与零部件供应商之间的合作。
例如，苹果公司通过收购芯片设计公司和屏幕制造公司，实现了对关键零部件的自主生产和供应。
这样一来，苹果公司可以更好地控制关键零部件的质量和供应周期，提高产品的性能和稳定性，增强品牌影响力，提升市场占有率。
最后，以食品加工业为例。
在食品加工业中，横向一体化可以体现为食品加工企业与农业生产企业之间的合作。
例如，嘉士利公司通过与农场合作，直接参与农产品的种植和采购，实现了对原材料的自主供应。
这样一来，嘉士利公司可以更好地控制原材料的质量和安全性，降低采购成本，提高产品的竞争力和市场份额。
综上所述，横向一体化是企业在产业链上不同环节之间的整合，通过整合资源实现资源共享、成本降低、效率提升的战略举措。
在汽车制造业、电子产业和食品加工业中，横向一体化都发挥了重要作用，提升了企业的竞争力和市场地位。
因此，企业在制定发展战略时，应充分考虑横向一体化的运作模式和效果，加强产业链上下游合作，实现资源优化配置，实现可持续发展。
横向一体化战略案例
横向一体化战略案例
横向一体化战略是企业在同一产业链上不同环节之间的整合，旨在实现资源共享、成本降低、效率提高、市场竞争力增强等目标。
下面我们将以某知名企业为例，探讨其横向一体化战略的案例。
该企业是一家以家电产品为主营业务的公司，其主要产品包括电视、空调、洗
衣机等。
在面对市场竞争日益激烈的情况下，该企业意识到单一产品的竞争已经不再具备优势，因此开始进行横向一体化战略的布局。
首先，该企业在生产环节进行了横向一体化，通过收购或合作方式，逐步整合
了电子元器件、显示屏等关键零部件的生产企业，实现了对关键零部件的自主供应，降低了生产成本，提高了产品质量和生产效率。
其次，该企业在销售渠道方面也进行了横向一体化，通过收购、合作或自建直
营店等方式，逐步整合了线上线下销售渠道，实现了销售渠道的统一管理和资源整合，提高了销售效率和市场覆盖能力。
此外，该企业还在售后服务方面进行了横向一体化，建立了统一的售后服务体系，整合了客户服务热线、维修服务网点等资源，提高了售后服务的响应速度和服务质量。
通过横向一体化战略的实施，该企业不仅实现了生产、销售、售后服务等环节
的资源整合和优化，提高了整体运营效率，降低了成本，还加强了在市场竞争中的竞争力，提升了企业的品牌影响力和市场地位。
总之，横向一体化战略的实施，对于企业来说具有重要的战略意义，可以有效
整合资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力，是企业在面对激烈市场竞争时的重要战略选择。
希望本案例能够为广大企业提供借鉴和参考，实现自身的可持续发展和竞争优势。
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横向一体化战略横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.随着国际化进程的不断加快，是的国家与国家之间，企业与企业之间的合作越来越频繁，但是国际化也是一把双刃剑，它在推进国际间资源合理配置的同时也让企业间的竞争日益激烈，甚至已经到了白热化的程度，一些经济实力较强的企业为了抢占更大的市场占有率，逐步向横向一体化、纵向一体化以及多元化的方向发展，在横向一体化方面表现突出的企业可以说是数不胜数，比如服装行业的阿迪达斯，耐克；餐饮行业的肯德基，麦当劳等等，下面我们就以阿迪达斯为例讨论一下横向一体化的利弊。
阿迪达斯的一体化战略体现作为全球第二大体育用品生产商阿迪达斯可以说是家喻户晓了，为什么一个国外的品牌能够如此深入人心呢，这与阿迪达斯一直以来的企业扩张战略是分不开的，这就是大家所熟悉的很想一体化战略，这一从1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品，1949年8月18日以adidas AG名字登记的德国造鞋小企业，到现在的专卖店遍布全世界的世界第二大体育品牌，可以说采用横向一体化战略，使阿迪达斯可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
1，产品设计实施横向一体化使阿迪能够集中更多的财力物力进行产品的设计。
而优质且极富创意的产品，使销售更有力。
菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。
产品是市场上最重要的元素。
一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。
”无疑，产品是竞争基础。
它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，是企业进入市场的前提条件，也是企业存活于市场的根本原因。
因此阿迪达斯从创业开始，就非常注重产品创新、产品设计开发、以及关注产品质量和恒定品质，并提出了“‘功能第一’是公司的主旋律”，“给运动员们最好的”的公司口号。
一直以来，阿迪达斯以技术创新推动企业的发展，以卓越的产品功能赢得顾客的赞誉。
产品创新，共获得超过700项的专利。
例如在2008奥运会，阿迪在同样在产品创新上下了很大功夫。
这次主要在概念创新、价值创新和品类创新等三方面，做出较大的突破。
但是在技术创新上，并没有如上一届世界杯上推出一款前无古人的新足球“+团队之星”那样震烁古今的产品。
其一，概念创新，融入中国元素。
阿迪达斯（中国）设立了“亚洲设计中心”，目的挖掘中国元素融进产品设计和创新之中。
一为2008年北京奥运会提供装备和中国体育健儿提供领奖服，二为开发带有北京奥运会与阿迪达斯双重标志的运动服装纪念品。
“这些奥运授权产品的设计，注入了很多中国元素。
”“融合2008年北京奥运会的特有元素，如福娃以及28项比赛的标志等。
”“有的带有书法、巨龙、竹子等具有中国风味的图案、文字。
”第一批阿迪达斯奥运纪念服饰，于四五月份上市。
还有如用于北京奥运会的足球赛事中长城之星”(adidas Magnus Moenia)是阿迪达斯为北京2008年奥运会特别设计的。
如今在阿迪专卖店中，具有浓郁的中国文化气息的“风林”系列T恤已经摆上了柜台。
其二，价值创新，新功能满足消费者细分需求。
主要表现在07春夏的鞋类推出了一款独一无二的“驾驶鞋”。
其特色是皮革帮面上充满了特殊通气孔。
大底不对称设计改善了穿着性能，可以在横向侧移是保护双足。
特别打薄的鞋底设计确保了更为灵活的踩踏感觉。
特殊的鞋跟构造则可以将脚跟支持在驾驶位置，保持稳定。
其三，品类创新，占领新细分市场。
主要表现阿迪达斯与保时捷合作，在07春夏推出“保时捷设计运动系列”，特别针对男士推出的以设计为本，并具有创新科技的高端运动表现系列产品。
以及08春夏推出四个系列的专业训练产品（平衡、有氧、健身房经典三条纹、舞蹈唯美）以及四个系列的女子休闲产品（群星，灵动，纯真，复古色彩）。
特别为亚洲女性设计，倡导“健身风暴”新运动。
总之，阿迪达斯能深刻理解“中国元素”，把中国元素当成产品战略，积极融入到产品开发设计当中。
同时，阿迪进一步探求中国人的消费价值观和需求偏好，结合奥运战略，继续开发适合大中华区的产品等等，还是值得称道的。
陈春花教授说：“只有持续关注产品的企业才是能获取顾客的心的企业；也正是与顾客交心，企业才能够保持持续领先的地位。
”相信阿迪达斯会有更多创造顾客价值的产品表现。
2，渠道扩张渠道与终端的拓展是阿迪达斯08中国战略的核心内容。
也是实现08中国战略的根本支撑点。
没有渠道与终端拓展的成功，阿迪达斯要成为中国市场第一还需有待时日。
因此，渠道与终端的拓展，是阿迪达斯（中国）工作的重头戏。
目标实现阿迪5500家店铺和锐步2500家店铺。
在2008年年内，除了一线和二线城市之外，阿迪达斯将拓展从一线到六线的市场，进行深度分销。
同时，推出旗舰店的终端形式占据市场制高点。
推动旗舰是阿迪达斯08 奥运战略中的一个重要举措。
其一，发展关键客户，来扩张销售网络。
2003年开始，阿迪达斯把发展关键客户作为渠道策略，积极召集合作伙伴进行加盟连锁。
目前它们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴们拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。
2004年阿迪达斯与它的中国本土零售商们正以每月新开40间店面的速度进行扩张，提速到2007年2家/天，到现在3～4家/天的速度一路狂奔。
这种扩张销售网络的模式颇见成效。
其二，推出旗舰店，重力出击重点市场。
2007年2月7日首开南中国第一家旗舰店，于广州落户。
全球最大的阿迪达斯旗舰店在2008年6月落户北京三里屯。
其三，奥运会特许商品零售店在重点城市相续开业，引起社会极大关注。
至今已经在武汉和南京落户。
奥运会特许商品零售店推进与中国大众落实实际层面的沟通，很好的社区营销，让阿迪进一步落户于中国大众的心智之间。
此外，通过收购或合作的方式，它可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
如2005年：阿斯达斯以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司,并获得旗下Rockport品牌。
随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有，adidas，taylormade,reebok。
近年来的表现突然显得很“给力”。
近日，阿迪达斯总部宣布，将于明年在中国新开500家门店。
到2015年，产品分销城市数量更将翻倍，这意味着要开辟更多三、四级城市市场。
阿迪达斯横向一体化战略优势据了解，按照阿迪达斯的最新计划，截至2015年，计划开设2500多家店铺，并为细分市场提供价格合理的产品，以满足各城市不同的消费模式。
与此同时，阿迪达斯店铺所覆盖的城市数量也将从现在的550个增加到1400多个。
如此大手笔的扩张将会给阿迪达斯带来什么样的机遇呢？概括一下可以总结为以下几点：1，由于门店数量的的急剧扩张必然带来销售量的剧增，所以自然就需要巨量的供货量，而在这样的基础之上单位成本的微小变化都会引起总成本的极大变化，而对于运动商品企业对成本的敏感度是很高的，对于一些小企业来说在这方面的竞争力显然不是这些订货大户的对手，使得它们从产品的成本上已经占到了很大的优势。
2，从渠道上面，像阿迪达斯这样的国际大牌，不论从品牌知名度上还是门店数目上的又是都是非常明显的，据了解，截止到2009年末，阿迪达斯在中国拥有约5400家门店。
其中，约60%的门店分布在一线、二线和三线城市。
部分七线城市，如甘肃敦煌、海南五指山也拥有阿迪达斯的零售网络。
而阿迪达斯高层预计，今后一两年，阿迪达斯的零售店会以10%左右的速度增加。
接下来阿迪达斯的重点，仍是继续大力开发城市市场。
尤其是中国的农村市场具有巨大潜力，还需要阿迪达斯在将来去大力开拓。
而对于体育商品来说，本来就是生命周期和流行周期都非常短的，所以必须要有快速的反应能力，在最短的时间里将自己的产品推向市场，并且要保证占领市场的优势才能实现利润，对于阿迪达斯这样的知名品牌来说，可以轻而易举地利用已经所有的门店优势和产品知名度来推销自己的新产品，这也正是做渠道扩战略的最大优势体现，而对于一些小品牌小企业来说，不能快速地占领市场就意味着它们的产品将面临这错过流行周期，被市场所淘汰进入了一个恶性循环的怪圈。
3，从品牌宣传的角度来看，实施横向一体化也能很好地将自己的产品品牌以及文化理念传递给消费者，这就无形中节约了数以亿计的广告投入，从而近一步降低了产品成本，提高了产品的价格优势，提高竞争力。
4，在横向一体化的过程中，使得本品牌的门店遍布每一个城市，这也为提高服务水平提供了可能，使得消费者在每一个城市都能够随时享受到本品牌所带来的售后服务，而且随着人们消费观念的改变，对服务也提出了越来越多的要求，要求企业必须具有足够的服务能力和与之向配套的服务体系才能真正赢得消费者的青睐，而这正是小企业所不能满足的，实施横向一体化的大企业，数以千计的门店就是数以千计的服务机构，无心中增加了企业在消费者心中的地位。
阿迪达斯横向一体化的问题可以说阿迪达斯在横向一体化的前进道路上走的是一帆风顺的，但是横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
例如阿迪达斯在2008年就出现了因盲目扩张而导致销售不景气的案例：阿迪达斯是2008北京奥运会的合作伙伴，由于憧憬北京奥运会将会让中国消费者对体育服饰需求激增，阿迪达斯鼓励经销商积极拿货，结果在2008年，仅按账面销售的情况来看，阿迪达斯在大中华区取得了巨大成功。
但让阿迪达斯始料未及的是，有不少被经销商提走的产品，并未被消费者买走，而是变成了经销商的库存。
2009年阿迪达斯的经销商都忙于清理库存，打折促销不但没有提高经销商的销量，反而使利润大幅度缩水，而且也凸显出2009年阿迪达斯业绩下降的幅度之大。
还有2006年阿迪达斯集团斥资38亿美元，收购另一个高端运动品牌锐步。
然而5年过去了，锐步并没有在中国市场打响。
矛盾在于阿迪达斯集团希望将锐步塑造成与耐克、阿迪达斯同样的高端运动品牌，但之前的大中华区管理层认为这必然会影响阿迪达斯品牌产品的销售，两者很难兼顾，双方僵持不下，结果导致一直无法清晰地定位锐步品牌，致使锐步产品在中国市场的销售一直毫无建树。
对于阿迪达斯来说横向一体化也是一把双刃剑，在享受着其带来的成果的同时也要时刻保持清醒，应对千变万化的市场，做到防患于未然。