集团管控问答_20090413
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
集团管控常见问题及对策
集团管控常见问题及对策
集团管控常见问题及对策
一、关于报销
1、管控何时可以报销？
管控报销需要遵循公司的报销原则，以及有关部门的有关规定，同时确保公司的报销政策贯彻实施。
2、报销可以报什么？
可以报销办公用品、差旅费、会议费、培训费等，必须符合政策规定，且需要相关发票或凭证。
3、报销需要准备哪些文件？
报销事项需要准备报销单、发票及相关凭证等文件，确保资金来源及去向。
二、关于现金管理
1、管控应该如何管理现金？
管控应该按照公司的现金管理政策规定，严格检查预算、报销及存款环节，确保现金的安全性和完整。
2、现金管理有哪些常见的问题？
现金管理中常见的问题包括：现金结算频繁，存款不及时，报销超支，审批程序不严格等。
3、现金管理出现问题时，如何解决？
出现问题时，首先应及时反馈，进行处理和调整，将出现问题的原因及影响分析清楚，强化管理和监测，在此基础上制定有效的措施
和对策，以确保资金的安全性和完整性。
集团公司管控中常见的问题及分析
集团公司管控中常见的问题及分析虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
集团总部到底应该在集团的经营管理体系中担任什么样的角色，除了要从管理权限的角度进行分析之外，还要从集团现实的经营管理需要出发，从人力资源分配、投资运营管理、战略发展决策、经营监督与控制、风险控制、绩效考核等各个方面进行考虑。
集团整体市场化的转变需要集团公司在管控各个下属子公司的时候能够对自身与下属企业都有一个清晰的定位，明确双方的权利义务，也就是要清楚集团公司和下属子公司在整个过程中分别应该具有什么样的职能。
（2）集团管控模式无法适应企业发展。
集团总部的管控模式大体上可以按照集权与分权的程度分为三种：操作控制型、战略控制型以及财务控制型。
对于不同的集团、不同下属企业应该采取哪种管控模式，很难做出正确的选择。
一方面，不同的下属企业所处行业特征、发展背景、发展状况与外部竞争环境的差别很大，很难找到一个适合所以下属企业的管控模式；另一方面，集团总部很难把握集权与分权的程度，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。
大型国有企业集团公司管控教案
母公司注入利润 协同利润
市场化利润
市场化利润
集团公司管控的疑问
二、集团公司管控——管控什么？
2.1 管控要解决什么样的问题？ 2.2 管控什么？
职能与业务管控
战略 管控
财务 管控
人力资 源管控
研发 管控
供应链 营销管控 管控
品牌 管控
流程 管控
预算 管控
集团公司管控的核心解决方案
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在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！
母公司的管理损耗
多决策主体的利益导向不 一致，利己动机导致的执 行脱节 管理层次增加可能引起的 基于不完全信息或错误信 息的决策风险 多法人主体的重复纳税
母公司带来 的管理损耗
管理层次增加带来的决策 时滞（决策前信息反馈时 滞、决策中研讨协商时滞、 决策后部署落实时滞） 总部人员的重复性低增 值劳动和冗员现象带来 的管理费用 职责权限衔接的空白和交 叉带来的权力争夺和推诿 卸责
从形成的动力上，典型形态有以下几种
1，中央或部辖直属大型企业 2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子 孙公司 3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整 合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业 4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集 团型企业
四种基本的集团公司管控
显性集团公司管控－集团总部对子公司的管控 隐性集团公司管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管 控 超边界集团公司管控－供应链主对成员管控 泛化集团公司管控－联盟或协约组织对成员管控
大型国有企业
集团公司管控讲座教案
集团公司管控的三大核心疑问
一．什么是集团公司管控？ 二．集团公司管控——管控什么？ 三．如何进行集团公司管控?
集团管控体系建设的九大常见问题
集团管控体系建设的九大常见问题(2014-01-23 14:33:31)中国经济的高速发展催生了一大批集团企业，随着经营规模和管理复杂度的不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发挥集团规模效应及母合优势、提升业务板块协同效能，并有效防范经营风险，正成为集团企业的迫切需求。
但是，在集团管控体系建设的过程中，企业常常会走入误区，总结归纳为九大常见问题：一、集团管控体系设计与集团战略割裂集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不紧密，甚至割裂脱节的问题。
在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。
集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。
二、集团管控建设不重视法人治理管控，管控体系不完整子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。
很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。
从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期发展不可持续的问题，更存在违反法律、面临法律风险的问题。
因此，除了其它管控方式外，集团管控体系建设必须引入法人治理管控。
在治理管控的设计与实施中，我们还发现很多集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。
集团的管控问题
集团的管控问题“集团管控是个新概念，但反映的是老问题。
历史上，从分封诸侯的联邦制，到设定郡县的代理制，变来变去，要解决的就是管控问题。
”业余历史爱好者苏先生语气笃定。
“小企业也需要管控，但集团管控说的当然是大企业的问题。
大有大的难处，但一定要迈过这个坎，这是实现可持续发展基本要求。
”葛先生的话官样十足。
“集团企业加强管控的目的，本质上是为了把事情做正确，做完做好。
一是贯彻执行下去，把事情完成；二是高效率低成本。
”MBA出身的咨询师王先生这样告诉笔者。
“集团管控要解决的问题是，如何在企业内部或者之间实现一种可扩展的合作秩序。
”进行论断的赵总经营企业多年却又酷爱钻研理论。
……管控的本质“为什么会有企业？”英国绅士科斯一问石破天惊，并因此获得诺贝尔经济学奖。
科斯告诉我们，企业的存在是因为其内部的管理协调费用低于市场交易费用，企业收益的一个来源就是节省下来的交易费用。
组织分工有两种基本形式，一种是通过管理协调组织在企业内部，一种是通过市场交换，以市场价格机制协调来组织。
这两种组织分工的形式哪种更有效率，在于管理协调费用与市场交易费用的比较，当前者大于后者时，市场价格机制协调更有效率；反之，则企业协调更有效率。
集团企业由于本身的规模问题，内部管理协调费用（或统称为管理成本）往往急剧上升，当等于或者超过市场交易费用的时候，如果解决不好，就会走向崩溃。
这就是科斯所说的，如果企业做不到交易费用的节约，就有可能被迫还原到市场调节的状态（对具体的某个企业来说，就是解体）。
所以，集团管控的目的，本质上就是通过“看得见的手”（管控），来降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，实现“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现规模经济而不是走向反面的规模不经济。
另外，不同的收益水平决定着企业采取何种管理技术以及管理专业化分工程度。
当市场扩大，生产规模也随之扩大的情况下，企业可能采取更高水平的管理技术以及对管理活动进行更细的专业化分工，从而通过管理成本与交易费用的比较，选择内化更多的生产活动，企业的规模也就越来越大。
集团管控问答_20090413
集团管控问答集问：如何理解集团战略在集团管控的作用？不同的集团战略，就会产生相应的治理结构、组织结构、总部及分子公司的角色定位和职权划分、业绩管理系统、财务和人力资源管理系统，这些都是母子公司管控要解决的问题，因此选择不同的管控模式其实就是选择了战略执行系统。
与一般企业不同，集团公司战略规划的有四个重点：（1）远景目标——为未来发展指明方向；（2）发展战略——如何把握增长机遇；（3）业务组合——怎样才能基业常青；（4）总部价值——为竞争优势创造源泉。
与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。
因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。
母子公司管控条线与界面是指在母子管控模式中如何合理确定母子公司管控条线，与母子公司责权划分，合理配置组织资源，以实现公司整体的良性运转。
管控模式决定了管控条线与界面划分，不同的母子管控模式中具有不同的管控条线与权责界面划分。
企业的界面管控的基础应该是集团战略，界面管控的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。
（集团战略、管控模式与界面管控的逻辑关系）问：如何理解集团管控中母子公司治理？公司治理是企业管理与内部控制的根源。
只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。
而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
单体公司治理与母子公司治理虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的治理结构的实质内涵与具体运作上由本质区别：（1）单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是母子公司管控关系、分权集权关系。
在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用；（2）二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。
关于集团管控的几个常见问题
关于集团管控的几个常见问题问题1：组织管控、集团管控、集团化管理等这些词汇是表达同一意思么？若不是，有什么区别和联系？答：组织管控、集团管控、集团管理等表达的不是同一个意思。
其区别和联系如下：从“管控职能和方式”上来讲，“组织管控”只是集团管控的一种重要的而且也是最基本的管控方式，但仅有“组织管控”是远远不够的，还需要其它“管控方式”相配套。
“集团管控”从管控职能和方式可包括：战略管控、组织管控、治理管控、财务管控、内审管控、HR管控、信息管控等管控方式。
“集团管控”则是强调从集团管理和控制的角度来考虑和设计适合集团的管理模式，其至少涉及到以下几个方面的内容，它包括：集团公司与子公司关系边界的界定、集团公司的战略澄清、总部基本功能定位及选择集团管控模式、集团公司治理、集团总部与下属子公司架构、集团管控流程、集团业绩管理体系、集团财务与风险控制体系、集团人力资源管理体系、集团信息系统建设等方面的内容。
集团管理是指把集团作为研究和管理的对象，这个对象不是我们所说的一般意义上的公司。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是“集团管理”或“集团化运作”？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫“集团管理”或“集团化运作”。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团管理或集团化运作。
问题2：实践上常说，母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，即管理权可以穿透法人权。
这种说法有理论依据么？答：母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，这种说法是没有理论依据的，而且是错误的，其本质是认为：“管理架构”大于“法律架构”。
以上这个问题可以描述为：管理权穿透法人权，可以分为三种情况：第一种是母公司的管理权穿透了法人权，第二种是母公司对子公司的管理权穿透了法人权，第三种是子公司的管理权穿透了法人权。
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题(收藏)
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。
本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。
即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。
集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。
从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。
集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。
集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。
二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。
大型煤炭企业如何选择集团管控模式
大型煤炭企业如何选择集团管控模式博锐管理在线，2009年4月14日，作者：王吉鹏煤炭企业集团形成的方式产生了煤炭企业集团，而集团管控模式则保证了煤炭企业集团的顺利运营。
虽然煤炭企业集团的形成方式会一定程度上影响煤炭企业集团管控模式的选择，比如说，由一家企业投资控股形成的煤炭企业集团，可能的集团管控模式会是财务管控型。
但是，企业集团选择何种管控模式，更多的与企业集团的战略有关。
北京仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏先生所著《集团管控》一书，提到三种常见的集团管控模式。
1．大型煤炭企业集团三种常见的管控模式煤炭企业集团的管控模式，其实是煤炭集团母公司对集团子公司的管理模式。
根据仁达方略长期的集团管控研究可以看出，按照煤炭集团母公司的集分权程度不同和管控工具的不同而划分成“战略管控型”、“财务管控型”和“运营管控型”三种管控模式。
（1）煤炭企业集团与战略控制型对于采用战略管控模式的煤炭企业集团而言，其集团母公司作为战略决策和投资决策中心，以追求煤炭集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。
仁达方略认为，煤炭集团母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和企业集团整体的战略规划，如子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。
各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
实行这种管控模式的煤炭企业集团，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属企业业务的相关性也要求很高，煤炭集团母公司的规模并不大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
集团管控常见问题解析
集团管控常见问题解析集团管控是大中型企业经常遇到的一个管理难题。
也是企业发展到一定阶段会遇到的瓶颈，集团管控对企业战略目标的达成不言而喻，它直接影响着企业的管理效率。
下面我们来分析一下企业在集团管控方面常见的一些问题。
1. 把集团管控的模式划分过于绝对化了大家都知道集团管控有三种模式，即：财务管控型、战略管控型、操作管控型。
往往很多企业习惯给本企业做某一个集团管控的定位，但实际上，往往集团管控模式的选择并不是非此即彼的，甚至会出现集中模型混合使用的情况，但会在管控模式上有所倾斜。
企业的性质不同，经营模式不同，其集团管控的侧重点也不同，比如一个搞产业多元化的集团，是不适合操作管控型的，它需要分权下去，业务板块的经营模式不同，集团的管控方式也不同，因此，集团无法对其管理更细，只能放权下去。
但放权放多少呢？那要看企业的业务模式，即多元化是相关多元化还是非相关多元化，如果是相关多元化，集团只需要适当放权就可以了，管控模式可以采取财务战略管控型。
还有些集团各个子公司业务模式完全一样，如果采用财务管控型就会浪费企业资源，需要把权力集中到总部来进行统一管理，由总部各职能部门进行统一调度，达到1加1大于2的效果。
曾经咨询过某燃气集团，旗下分子公司、控股公司若干，经营的都是燃气，但是管控却很分散，比如集团的人力资源部人数很少，各个分子公司都有自己的人力资源部。
培训也是各自为战。
在访谈中，我们发现，很多可以纳入到集团统一培训的内容，却分散在各个子公司，而且培训的内容各不相同。
浪费了大量的人力物力，而且标准也不统一。
为什么集团不能统一基于一个平台去开发培训课程呢。
在这点上，我觉得以前服务过的中国石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因为西南公司是做石油终端销售的，统管着西南三省的近千座加油站，其经营模式是高度统一的，都是做成品油的终端零售。
那么培训上就没有采用各个分公司各自培训的方式了，而是西南公司统一组织培训，开发培训课程。
集团管控问题
10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？
组织体 系设计
如何确定集团组织体系
战略
明确面对的战略任务具体情况
要点
业务流程
注意对管理人员的 培养
构建集团对子公司的管制部门
信息技术
发挥蓄水池效应
市场环境
培养各个部门中的复合型人才
行业环境
管控需要
11/116
根据实际运作效果进行反馈、 优化
7/116
管控导向 合规 哺育 整合 扩张 价值
7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
为什么
1.治理是集团管控的基石 2.通过治理来制定一套制度保 护出资人利益 3.通过对治理的深入设计，实 现母公司的资本放大效应 4.母公司通过治理可以强化跨 层次控制力 5.通过加强治理来保障子公司 经营稳健 6.母公司通过治理子公司，以 获得对子公司重大决策、资产 运作以及子公司的壳资源 •符合法规 •遵照制度 •注重法理规定内运行
控制 治理
效益 出资人 积极股东 1.从法理角度规范子公 司运营体制 2.解决体系输入性设计 的问题 进取型董事会 1.从企业运作层面解决 事中运行界面划分的 问题 2.制度体系输出 3.落实对子公司的内部 控制
宏观 管理
强势 价值型总 部 1.提高对子公司 的整体控制力 2.创造集团价值 3.发挥母公司政 策与体系 4.推动子公司变 革
总部核心职能：总部功能 定位——总部功能如何 实现——集团治理、管 控系统与管理的协同— —联结性流程和制度— —总部与子公司的权责 界面
11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？
把重复性，相似性活 动放到一个层级上来 核心：重 大权力及 权力点的 分配
集团化管控相关问题交流(2014.3.26)
（二）基于集团管控模式下的人力资源管理分析
（三）控股总部人力资源定位
（四）集团化人力资源管控关键
– 组织机构设置
–后备梯队管控 – 战略绩效管控 – 薪酬管控 – 人力资源信息系统建设 和应用
– 人力资源战略规划及管控
– 招聘管控 – 培训管控
Thanks
战略规划的制定 战略规划是董事长的首要职责，董事长是第一责任人，一般需要经历以 下几个环节： 1、董事长召集董事会专题讨论公司未来的发展问题，先确定方向，再 确定目标，建议参会人员先思考目前自己分管领域的目标，形成报告， 提交董事会讨论，再相互交叉讨论，最后形成战略方向初稿（包括行业 定位、未来5年总目标以及总目标的组成结构）。（一般要3-5次以上） 2、根据战略方向初稿，成立调研小组，去同行业或行业专业机构、拟 投资区域进行调研或拜访行业专家，形成调研报告（包括行业与产业分 析、分目标的实现思路和拟投资项目等），董事会讨论调研报告，确认 报告中的相关内容； 3、根据董事会确认的内容，确定责任人对拟投资项目进行详细调研， 形成投资预估计划； 4、整理形成战略规划。
（二）、集团化管控的模式 1、什么是集团化管控模式 集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位， 其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文 化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作 等方面的内容。 当企业发展到集团规模的时候，需要集团总 部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公 司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力 分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对 集团企业管理提升的前提。
集团管控十五问
集团管控十五问一,集团化有什么单体公司不可比拟的好处?1,规模效应:虽说单体公司也会有规模效应,但集团企业的规模效应要大的多,比如利用连锁,全球化,产业组合,平台搭建,产业链链主,控制标准等多种手法来追求规模效应2,速度效应集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力,资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法,来加快子公司的周转,发展速度,攻克瓶颈的时间,以集团之全力协助子公司解决片段的问题.所以在母公司的庇护效应之下,所有子公司的发展和运作速度都得到了巨大的提升,而这种力量是内部计划经济的充分对外表达.3,范围效应集团对多元化,产业组合的驾驭和利用.4,学习效应创新的平台化,制度平台化与复制化,知识与制度的内部流动,学习曲线的降低,管理经验的流动与共享5,空间效应利用空间的延伸来拉大产品应用空间,在不同进化梯次市场来延长和重复使用.6,时间效应利用不同投资形态的时间价值组合,以及利用不同子公司的产品销售的时间差,回款周期差,不同产业的投资周期差和投资密度差,以及回报周期差,进行撮合和对冲管理7,网络效应总部利用各个子公司之间的可能的各种关联,进行挖掘,强化与整体管理8,资本放大效应母公司利用在子公司的控制权,将子公司的无形,壳资源,各种资产进行集中管理,以较小的资产来控制更大的资产总量,甚至有意识利用多层次控制,在子公司放大控制权等手法放大资产控制总量.9,产业组合效应母公司对不同产业,产业之间的互补,共享,协同,内部交易的管理10,交叉补贴产生的竞争力以赚养亏,以亏克敌.以负伤敌,以盈养负.在不同产业之间按竞争所需(而非市场所需)进行定价与设计服务方案,或让某个利润中心成为成本中心,或相反.以期在竞争中,在非重点公司或产品上以牺牲来拖累对手,而以对方无法顾及部分的盈利来补贴前者.其本质是以集团内部计划经济的手法来形成对外的市场竞争能力.二,为什么要管控?1,核心价值是资本放大倍数2,以内部的计划经济来进行外部市场经济3,一致性与矢量和,消解内耗和混乱程度4,多层次利润5,整体战,超限战,集团化竞争6,出资人意志的实现7,控制的额外效益—俘获小股东和对非持股资产的额外控制8,制度复制与输出的获得9,强化正向自组织和反馈链10,超大系统运作的必然三,为什么很多集团公司做不好管控?1,诸多集团还在沿用单体公司管理的那些手法来管控集团2,很多集团混淆了管理和管控,用直接和人治的手法去解决子公司中的问题,却没有触及到问题背后的机制,更不要说深层的制度根源.而管控就是通过母公司对子公司的制度设计和制度创新的手法去促进子公司的能力和机制建设,从而从根本上解决子公司的问题3.法理问题未得到澄清4,缺乏有力的理论指导5,积重难返6,缺乏制约因素7,先有子后有母的处理不当8,总部从制度上会沦为空心化9,渐进论的毒害10,缺乏长远眼光和思考四,为什么说集团管控问题是个东方问题?1,集团管控是个发展中国家因法律和监管环境缺失而形成的阶段性问题：?西方由于法律环境，外部监督，中小股东的参与和公司内部绩效管理体系的到位，可以靠治理和内控进行集团管理。
集团公司管理制度题库范文
集团公司管理制度题库范文集团公司管理制度题库一、组织架构与权责1.请说明集团公司的组织架构以及各级组织之间的关系。
答：集团公司的组织架构是以总公司为核心，包括总公司、子公司和分公司等层级。
总公司作为最高决策层，负责制定和执行公司的战略计划和发展方向，协调各级组织之间的工作关系。
总公司下设多个部门，如财务部、人力资源部、市场营销部、运营管理部等，负责各自领域的相关工作。
子公司是总公司的直属单位，负责具体的业务运营。
子公司下设多个部门，如销售部、生产部、研发部等，根据业务需要进行设置，并与总公司的相关部门进行紧密协作。
分公司是子公司的直属单位，根据业务的地域需求设立，负责分公司所在地区的业务拓展和运营管理。
分公司下设多个营销团队，每个团队由一名团队经理负责。
各级组织之间的关系比较紧密，通过制定公司章程、管理办法等文件来规范各级组织的权责和协作关系。
总公司在决策层面负责制定公司整体的发展战略和决策，子公司负责执行总公司的战略和决策，并汇报情况。
分公司则负责执行子公司和总公司的要求，同时向子公司反馈分公司的业务情况。
2.请说明集团公司的权责分配和劳动关系管理。
答：集团公司的权责分配是根据各级组织的职能和工作需要进行规定的。
总公司作为最高决策层，承担着制定公司战略和决策的权责，同时负责监督和指导子公司和分公司的工作。
子公司负责执行总公司的决策和指令，同时根据自身的业务需求设定相应的工作职责和权限。
子公司根据总公司的要求，制定具体的业务规范和工作流程，确保公司的日常运作顺利进行。
分公司根据子公司和总公司的要求，制定具体的工作规范和工作流程，确保分公司的业务能够按照标准进行。
分公司的工作人员与总公司和子公司的工作人员一样，享受相应的劳动关系管理，包括工资福利、培训等。
集团公司通过建立完善的劳动关系管理制度，包括员工合同管理、劳动争议解决等，确保员工的权益得到保障。
同时，集团公司还制定了相应的奖惩制度，对于工作表现优秀的员工给予奖励，对于工作不合格的员工进行相应的惩罚。
集团管控问题_中级
合规 哺育 整合 扩张 价值
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7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
集团管控强调“治理”
1
所有权和管理 权分开，形成 代理-委托的 关系，信息不 对称等因素决 定了股东权益 容易被侵害。
2
. 只有做积极股
东才能不仅可 以保护基本的 权利，而且还 可以基于产权 和法理权利做 放大和预埋
3
治理是管控的 基础，强调治 .理，保护自己 的权利，争取 更多的权利， 实现集团管控， 实现集团战略， 实现价值最大 化的目标。
• 宏观调控---子公司之间客户，资产，产品，资 金，人员的调度，子公司资本运作的干预。
主要手段
• 价值创造----母公司对子公司的项目，政策， 资源支持，来换取子公司的协同。 • 制度整合与输出----母公司不断改进制度，优 化平台，从而使子公司高位运行。
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10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？
由多个管控子体系构成的管控体 系才能在对外兼并或新设子公司 时能够进行复制移植，可分可合 的进行全部或则部分，或分阶段 进行复制移植。
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4.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？
12个管控子体系复合而成
管理层面和业务细度的不同对各个管控子体系进行分类。 管理类子体系：必管，子公司共性体系，母公司要把管控体系做到位的话，首先战略、 财务、人力资源、文化这四个子体系必须延伸下去。 业务类子体系：或管，子公司个性体系，看母公司和子公司之间的专业相关度，可行性、 必要性。 辅助类子体系：是母公司必管的，肯定要管，但是子公司如果情况越差，子公司所在地 方的法律环境越差，子公司的中小股东越是没有遵纪守法的意识，那么这方面就越要强 化。
集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题
集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
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决定促进 集团管控问答集问：如何理解集团战略在集团管控的作用？不同的集团战略，就会产生相应的治理结构、组织结构、总部及分子公司的角色定位和职权划分、业绩管理系统、财务和人力资源管理系统，这些都是母子公司管控要解决的问题，因此选择不同的管控模式其实就是选择了战略执行系统。
和一般企业不同，集团公司战略规划的有四个重点：（1）远景目标——为未来发展指明方向；（2）发展战略——如何把握增长机遇；（3）业务组合——怎样才能基业常青；（4）总部价值——为竞争优势创造源泉。
和一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。
因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。
母子公司管控条线和界面是指在母子管控模式中如何合理确定母子公司管控条线，和母子公司责权划分，合理配置组织资源，以实现公司整体的良性运转。
管控模式决定了管控条线和界面划分，不同的母子管控模式中具有不同的管控条线和权责界面划分。
企业的界面管控的基础应该是集团战略，界面管控的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。
问：如何理解集团管控中母子公司治理？公司治理是企业管理和内部控制的根源。
只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。
而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
单体公司治理和母子公司治理虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的治理结构的实质内涵和具体运作上由本质区别：（1）单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是母子公司管控关系、分权集权关系。
在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用；（2）二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。
以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权；（3）母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力。
母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
（4）另外，董事会的议事规则和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差异巨大。
母子公司治理解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上，因而为适应母子公司管控的需要，母子公司治理要求：（1）董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。
根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。
（2）突出董事会的集体决策作用。
在母子公司体制下，单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项进行董事会集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。
（3）强化监事会作用。
在母子公司体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。
（4）根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。
合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。
（5）由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并着力提高董事会议事的深度和频度。
在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到母子公司管控关系的极大影响和制约，甚至可以说，母子公司管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构为集团的发展目标服务，原因就在于好的治理结构能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的风险。
问：如何构建创造价值的集团总部？在母子公司管控实践中，确实有很多人持有这种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。
这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。
集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杆、选择控制：对下属经营单位以及集团最为重要的成本、价值驱动因素的控制；并强化对现有业务的持续改进发展：扩大业务的规摸或市场份额；全球化、兼并、结盟等方式进行发展衔接：创建可以在一个组织内实现把不同业务进行联系的模式；组织内部的协同效应（如：产品、区域或市场）杠杆：发挥总部的特别能力和技能；在不同的业务中使用由特殊价值的专有能力选择：业务/资产的买卖；专业从事企业买卖；但集团总部创造价值需要注重自身的综合能力建设。
集团型企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度。
权本身，这是受到国家法律保护的。
因此，构建母子公司财务管控体系，应该根据母子公司之间产权关系和子公司的股权结构，来确定对子公司财务管控模式，是在股东会中行使财务管控权利、董事会中行使财务管控权利、或者经营管理中行使财务管控权利。
原则二：财务管控应该以集团财务战略为导向组织实施原则三：财务管控应该和匹配集团总部财务人员素质必须要匹配较高素质的财务人员以实施母子公司的财务管控。
原则四：基于治理和组织的流程化管理集团型企业中，财务权责分配涉及组织和人员包括：总部的股东大会、董事会、经理层、财务部门、各分子公司和事业部的董事会、经理层和财务部门，各自在母子公司财务活动中扮演不同的角色。
同时，在母子公司财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权和监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。
原则五：权变思想贯穿始终在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。
母子公司财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。
母子公司的财务管控的焦点问题是：在上述财务管控原则的基础上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。
这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。
问：如何理解集团资金集中管理三个层次集团对运营资金集中管理可以分为三个层次。
第一个层次是资金集中监控。
这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。
在结算系统建设初期，资金集中监控系统为实现资金集中结算奠定基础，集团公司结算系统基本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展为集团企业的资金管理决策支持系统。
第二个层次是资金统一集中结算。
这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。
在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，和银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。
资金预算管理、资金结算系统和资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。
第三个层次是统一理财结合风险管理。
这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。
理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。
问：如何实现资金集中管理？资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，在此基础上衍生出内部银行和财务公司的管理模式。
越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率。
一个完备的资金集中管理体系由资金监控和结算、资金预测、资金调度、筹资管理和投资管理等部分组成。
1、资金监控和结算。
对集团内部各子公司资金账户里的资金收入支出进行动态监控。
总部可以随时查询子公司各种资金收支情况和资金余额情况。
甚至，由总部负责内外部的资金结算，由总部掌握所有资金流程。
2、资金预测。
集团总部结合资金年度预算和资金计划，对集团整体资金流转情况进行预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
3、资金调度。
在资金预算和资金监控基础，在集团内部进行资金协调和调度，提高集团整体的资金利用效率，降低资金成本。
4、筹资管理。
集团总部负责统一对外筹措母公司和各子公司的对外筹资，可以限定各子公司对外筹资权限，但是要求筹集的资金统一存入内部银行。
筹资管理的重点是银行借款活动和银行统一授信额度的控制。
5、投资管理。
集团总部负责统一进行对外投资和内部投资决策和控制。
投资管理，除了投资项目审批控制和投资总量控制外，一般还应该包括投资方向控制和投资风险控制。
问：预算审计如何保障全面预算管理运作？实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。
因此，对全面预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。
在监督机构上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。
预算审计中对预算编制主要审查以下内容：1）预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原则。
2）预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。
3）上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。
4）子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。
预算审计中对预算经费收入主要审查以下内容：1）按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。
2）弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。
3）当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。
预算审计中对经费预算支出主要审查以下内容：1）弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用不足以解决本单位实际问题。