集团战略与集团管控认识资料
集团管控与战略规划培训心得
集团管控与战略规划培训心得在参加集团管控与战略规划培训期间，我深深感受到了企业管控和战略规划对一个组织的重要性和影响力。
本次培训内容丰富、实用，通过理论学习和实践案例分析，提高了我的理论水平和实践能力。
以下是我在培训中的心得和体会。
首先，集团管控是全面而复杂的。
企业的发展离不开一套科学的管理制度和控制机制。
通过培训，我了解到了集团管理的各个方面，包括组织结构、决策层次、管理层序、业务流程等。
只有通过有效的管理和管控，企业才能实现高效运行，发挥各个部门的协同作用，促进企业业务的快速发展。
其次，战略规划是企业发展的基石。
战略规划是企业长远发展的指南，通过确定企业的目标和优先事项，确定企业的战略定位和差异化竞争策略。
通过培训，我对战略规划的重要性有了更深的理解。
战略规划需要与企业环境、竞争对手以及企业资源相匹配，需要不断调整和优化。
只有通过科学的战略规划，企业才能顺利实现战略目标，保持竞争优势。
再次，培训中的实践案例分析给我带来了很多启发。
在培训中，我们结合实际案例进行讨论和分析，通过学习其他企业的成功经验和失败教训，我深刻认识到了企业管控和战略规划中的一些关键要素和常见问题。
比如，组织结构不合理会导致信息沟通不畅、决策滞后等问题；战略定位不准确会导致企业在市场竞争中失去优势等。
通过对这些实践案例的学习和分析，我对企业管控和战略规划的重要性有了更深的认识，并能更好地应用到实际工作中。
最后，培训中的小组讨论和互动交流给我带来了很多收获。
在小组讨论中，我们可以互相学习、互相启发，可以从不同的角度和思维方式中得到新的思路和想法。
通过与同事的互动交流，我对集团管控和战略规划的理解更加全面和深入，也更加有信心将所学知识应用到实际工作中。
总之，参加集团管控与战略规划培训是一次收获颇丰的学习经历。
通过培训，我对企业管控和战略规划有了更深的理解，提高了理论水平和实践能力。
我相信，在今后的工作中，我会更加积极地应用所学知识，不断改进和完善企业的管控机制和战略规划，为企业的发展做出更大的贡献。
集团战略与集团管控问题集团战略与集团管控认识
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14.集团组织架构与组织结构的区别是什么？组织结构的设计要点有哪些？
问题分析。组织结构的设计要点应当正确考虑专业化、部门化、命令链、控制跨度、集 分权等关键因素。 组织架构
运营，组织层次 单元之间业务关系 目标界定
组织结构
组织定位，职能划分 部门设置 功能界定
共享为主
组织结构的设计要点
重点是宏观管理
合规
法规、监管条例基础上合理改造子公司治理结构，以满 足出资人利益的最大化。 12/116
重点是治理体系
11.简述集团管控体系构建的步骤以及其内在逻辑
集团管控体系构建。从治理、控制和宏观管理三方面加以考虑，实现母公司的控制权与 价值回报权。
为什么管： 价值最大 如何管出 高效：体 系整体运 作 化 拿什么管： 集团组织 与架构
分公司没有法人和自己独 立的财产，与隶属公司在 经济是统一核算，没有自 己的章程，没有董事会等 形式的公司经营决策和业 务执行机关，其名称只要 在总公司名称后加上分公 司字样即可。 分公司优势 1、易管控 2、税收易控 3、可进可退 分公司弊端 1、风险叠加至母公司 2、无资本放大 3、经营附加效益小
治理的目标。子公司的治理体系应基于战略、法理、管理整体设计，而不在法律和管 理文件模板上的调整。建立股东、董事会和管理层之间有效的权责关系，保证管控处 于正确轨道 ，从而实现相关利益主体（股东等）间的利益均衡 。 治理目标 达成手段 合理分配所有者与经营者的权限，突出董事会决策作用， 强化监事会的作用 协调三会一层之间的界面划分，设置专业委员会，调整议 事规则和程序 通过股权、绩效激励等方式，促进委托人与代理人目标统 一，战略意图得以实施 通过法理设计，公司章程、规章制度等对相关利益主体实 施职能约束的目的
集团战略规划与组织管理模式
集团战略规划与组织管理模式引言随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，集团企业战略规划和组织管理变得越来越重要。
在这个动态和复杂的环境中，集团战略规划和组织管理模式成为企业成功的关键因素之一。
本文将探讨集团战略规划和组织管理模式的重要性，并提供一些建议和最佳实践。
一、集团战略规划1.1 定义战略规划战略规划是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动方案。
在集团企业中，战略规划需要考虑到多个业务单元和不同地区之间的关系，并在整个组织中形成一个有机的整体。
1.2 集团战略规划的重要性集团战略规划的重要性体现在以下几个方面： - 指导决策：战略规划为组织的各个层面提供了指导性的方向，能够确保各业务单元在追求独立目标的同时，与整个组织的整体目标保持一致。
- 提供竞争优势：良好的战略规划能够以充分利用组织资源、识别机会和挑战、预见市场变化等方式为组织带来竞争优势。
- 增强公司形象：集团的战略规划可以增强公司形象，提高外界对公司的评价和认可度。
1.3 集团战略规划的步骤有效的集团战略规划包括以下步骤： 1. 市场分析：分析市场的需求、趋势和竞争情况，确定潜在机会和挑战。
2. 目标设定：根据市场分析的结果，制定具体、可测量的目标。
3. 业务单元规划：将整体目标细化为各个业务单元的具体计划，确保各业务单元之间的协调和配合。
4. 资源配置：根据业务单元的需求和目标，合理配置组织资源，确保资源的最优利用。
5. 实施和监控：将规划落实到行动中，并建立有效的监控机制，及时调整和修正战略。
二、组织管理模式2.1 组织管理模式的定义组织管理模式是指组织为了达到预定目标所采用的方法和手段。
在集团企业中，组织管理模式需要考虑到不同业务单元和地区的差异性，以及集团整体的协调和一致性。
2.2 集团组织管理模式的重要性集团组织管理模式的重要性在于： - 提高效率：有效的组织管理模式可以提高组织的执行效率，降低资源的浪费。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
浅谈基于集团战略下的集团管控
浅谈基于集团战略下的集团管控摘要：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。
如何进行有效管控？这是一个迫切问题。
关键词：集团监控abstract: the complex business expansion process, organizational structure is also carried out a series of expansion and evolution, as follows: by linear functions of the structure into a matrix structure, the company evolved into more than one molecule by a single company, managementlevel and a much larger range. how to conduct effective control? this is an urgent problem.keywords: group monitoring中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。
如何进行有效管控？这是一个迫切问题。
由此，企业集团化管理成为一个有必要深入研究的课题。
一、企业集团化催生集团管控的形成（一）集团化是现代企业的高级组织形式集团是在企业业务多元化和管理专业化并存，股权结构多元化的背景下产生，是现代企业的高级组织形式，是一个或多个强大，具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、资本和技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事安排、商务协作等纽带，形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团管控与战略规划培训心得标准
集团管控与战略规划培训心得标准集团管控与战略规划是一个组织层面的重要管理活动。
在集团管控与战略规划培训中，我学到了很多有关集团管控和战略规划的基本概念、方法和技巧，同时也对于如何将这些知识应用于实际场景有了更深入的理解。
下面是我的一些学习心得总结。
首先，在集团管控与战略规划培训中，我学到了集团管控的重要性以及如何进行集团管控。
集团管控是指对于集团内部各项活动进行有效的监控和管理，以确保集团整体目标的实现。
在培训中，我们学习了一些常用的集团管控工具和方法，例如制定关键绩效指标（KPIs）和制定任务清单等。
这些工具和方法可以帮助集团管理者更好地了解整个组织的运作情况，及时发现问题并采取相应的措施进行解决。
其次，在战略规划方面，培训中重点介绍了如何进行战略规划和制定战略。
战略规划是指通过对内外环境的分析和策略制定，为组织设定明确的发展方向和目标，并制定相应的行动计划。
在培训中，我们学习到了战略规划的基本流程和一些常用的战略工具和技巧，例如SWOT分析、五力模型分析和价值链分析等。
通过运用这些工具和技巧，可以帮助组织管理者更好地了解内外环境的变化，制定适应性强、执行力高的战略。
另外，在培训中，我们还学到了一些战略规划的关键成功要素。
其中之一就是确立明确的战略目标，并将其转化为可衡量的绩效指标。
这样可以确保整个组织在执行战略过程中能够有一个明确的方向，同时也可以更好地监控战略的执行情况。
培训中还强调了战略规划与组织文化的关系。
一个成功的战略规划需要与组织文化相一致，而不是相互冲突。
只有当组织成员积极支持和参与战略规划过程，才能确保战略的顺利实施。
此外，培训中还介绍了战略规划的动态性和灵活性。
战略规划是一个持续的过程，需要不断的进行评估和调整。
随着外部环境的变化和组织内部情况的调整，战略规划可能需要进行相应的修改和更新。
因此，在战略规划的过程中，需要保持对外部环境的观察和对内部情况的分析，及时调整战略，以使之适应变化的环境。
集团战略与集团管控问题 PPT课件
三、层次不同
从治理、管控、宏观管理三个维度构建了完 整的集团管控体系，更好的支撑集团战略的 落地。
三分法
通过对20世纪90年代美国大型企业集团的 研究分析而提出的当时集团管控的主流类型 介绍。不是方法论，更像是一种情报。
站在第三方的角度从企业外部分析、归纳、 总结当时大型集团的管控风格。
以财务管理、战略管理、运营管理三个职能 为基础分析各类集团的职能和结构设置，只 是华彩体系中的控制维度。
一、紧紧围绕集团战略
华彩管控模式是在解决众多集团在战略落 地过程中所遇困难而完成并不断完善、充 实的，先理战略再建管控模式。
二、应用性强
华彩的三维度管控模式是一套完整的方法 论，是个性化的管控设计模式，可供企业 直接应用到实务中去。
案例：德隆在公司高速扩张的时候，没有建立有效的管控体系，没有真正实现对分子公司的有效管控， 最终导致破产的悲剧。
二、管控主要解决哪些问题？
集团战略怎么有效传达下去并得以实施？ 各子公司都在要资源，怎么分？ 系统内还存在不少同业竞争，怎么消除？ 怎么让各子公司之间相互取长补短？ 怎样有效监管子公司，确保集团的利益最大化？
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3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩三维度集团管控体系示意简图： 华彩三维
目的：
通过制定子公司“宪 法”（公司章程）， 从法的角度保护股东 权益、放大股东权益
• 公司章程 • 董事会 手段： • 专业委员会 • 董事会与总经理
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6.简述治理的作用和一般的治理模式
一、治理的作用
治理是保护出资人利益的一套制度安排。
集团战略与集团管控认识
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3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩管控体系：治理+控制+宏观管理 基于治理，治理基础之上的控制，控制基础之上的宏观管理
高线：攫取 体制外利益 中线：保障体制 内利益
宏观管理
打造价值型总部：总部通过宏
控制
观调控，协调子公司之间的利益 分配，打造价值创造型总部，促 进整个集团的变革与体系整合。
集团总部为各子公司提供后备 、服务与支持，搭建集团共享 的运作指挥平台，为不同产业 板块、不同子公司提供资源与 市场机会。
发挥优势
智囊 联盟 行业协会
董事会 总裁办公会
集团总部拥有集团整体的资源 与优势，可以形成高对接平台 ，获取高端资源和市场机遇， 构建子公司无可比拟的竞争优 势。
促进自主
监控板块 投融资中心 决策中心 服务与监控中心 宏观调控中心 价值创造中心 控制力建设中心 审 计 ︐ 效 能 监 察 风 险 管 理 部
西方 推崇法治 强调制度化和流程化 易于复制 集团管理复杂 重视母子公司关系经营 跨国集团，积累丰富的经 验
企业家强并不意味着管控强
这是管控的误区，在企业发展初期，企业家通过强势的管理、十足的魅力经 营企业，但随着企业的不断发展壮大，人治的管理方式显然已经不适应企业 多元化的发展需要，如浙江娃哈哈集团。
途径
（1）合理分配 三者之间的权限 （2）突出董事 会的决策作用 （3）强化监事 会的作用 （4）设置相关 专业委员会 （5）调整议事 规则和决策程序
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8.简述控制模式的类型与内涵
从运作方式维度来说，主要是控制模式，是针对集团管控强度由浅到深 的，主要可以分为三大类控制模式： “甩手大掌柜”，只对子 公司的资金事项进行管理 ，享受最终的分红收益， 子公司享有充分的自主权 。
集团战略思想课件
客户满意度
评估客户对企业的产品和服 务满意度，判断战略是否满 足客户需求和提高客户忠诚 度。
战略调整的时机与方式
定期审查
突发事件应对
Hale Waihona Puke 企业应定期对战略进行审查 ，一般每年或每季度进行一 次，以便及时发现问题和调
整战略。
当企业面临重大突发事件或 市场环境发生剧变时，应迅 速进行战略调整以适应变化
。
渐进式调整
要点一
总结词
分析绩效管理与激励机制在集团战略中的作用，探讨如何 通过绩效管理提高员工的工作积极性和效率。
要点二
详细描述
绩效管理是人力资源管理中的关键环节，它涉及到员工的 绩效评估、奖惩机制等方面。通过建立科学合理的绩效管 理体系，企业能够客观地评估员工的工作表现，为员工提 供有针对性的反馈和指导。同时，激励机制能够激发员工 的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。有 效的绩效管理和激励机制能够推动企业的发展和战略目标 的实现。
集团战略的正确与否，直接关系到企业集团的生存和发展。
集团战略的制定过程
分析外部环境和内部条件
对企业集团所处的外部环境进行深入分析，包括 政治、经济、社会、技术等方面的因素；同时对 企业集团的内部条件进行全面评估，包括资源、 能力、组织结构等方面的因素。
制定战略措施
为实现总体目标，制定具体的战略措施，包括产 品开发、市场开拓、资源整合、组织变革等方面 的措施。
全面重新规划
对于一些小的偏差和改进需 求，企业可以通过渐进式调 整战略，逐步优化战略实施
。
当企业面临重大挑战或发展 瓶颈时，可能需要全面重新 规划战略，重新确定企业的
发展方向和目标。
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集团战略与组织变革
集团管控认识
管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势
7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
强调治理的原因
强调治理的根本原因是要保 护母公司作为出资人的一套制 度安排 是集团对子公司设定的底线 是集团利益得以保证的基础 是集团必须要管控的部分 其目的：就是在经营权和所 有权分离的情况下，制定一系 列的基本契约框架，该契约框 架以股权结构为基础，规范公 司决策与经营机关的行为，以 实现股东价值最大化为目的。
VS 三分法五大错误认识
华彩管控六大优势
错误一：定位而非体系
优势一：可操作的体系和工具
错误二：简单分类而无解决方案
优势二：与集团战略有机结合
错误三：不考虑治理结构
优势三：丰富的个性化解决方案
错误四：强调事务管理，职能控制，集 团观念认识浅薄
错误五：只关注集团公司如何运作
优势四：契合中国企业发展现状 优势五：凸现集团管控所追求的本质 优势六：着眼广义控制视角
积极股东
进取型董事会
+ 宏观管理
辅助集类团管整控体子运体作系
强势价值型总部
第二层次： 组织体系
10+11
组织整合（含法务整合和分权界面）
集团组织体系，管控界面
第三层次： 多个管控 子体系
3+4+5+13+14+15+19
对具体子分公 司的管控
16+17+18
必管：战略、 财务、人力资 源、文化
或管：制造、 研发、供应链、 营销、品牌
企业发展阶段分析
合规
整合
企业战略综合考量 子公司所属产业特性
哺育
集团组扩织层张级归属
子公司法人构成
集团战略
1．集团战略的概念集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块的本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大集团效应（规模效应、范围效应、速度效应等），而制定的一套计划体系的框架。
任何一个集团里面是先有集团战略，后有子公司战略，而不是相反。
甚至可以说得绝对一点，子公司无权独立自己制定战略，它一定是集团战略的分解者。
集团战略的本质是塑造未来。
集团战略是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构集团化运作，按照未来愿景塑造现有能力和资源，构筑内部计划，有预谋地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而影响乃至创造未来。
2．对集团战略的错误认识目前很多集团公司在用单体公司的规划来规划集团战略，或简单地认为集团战略是各个子公司战略的加总，或把使命、目标当做战略，或直接用商业模式替代集团战略，这些认识都是片面的、短浅的。
例如，常见一些财大气粗的多元化集团这样描述自己的集团战略：做大某某产业，做强某某，做专某某，维持某某，观察某某，退出某某。
以为这就是集团战略，这充其量是对每一板块的态度。
战略必须包含路径，那就是怎么达到做大做强做专的目的。
3．集团战略的价值集团战略的价值主要从三方面体现：第一，集团战略令集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间。
第二，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局。
第三，集团战略以总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作。
集团总部整个集团形成一个战略剧本，各个子公司就是战略剧本里的一个角色。
有可能牺牲一个角色，有可能牺牲很多角色，只成就集团的战略，不和子公司谈恋爱，这是何等的气势，又是何等的竞争力，甚至可以与对方对阵的时候牺牲几个卒子，从而赢得战略格局的变化。
4．集团战略解决的问题作为一个集团战略，既要关注庞大的国际层面的事情，又要关注运营和效率，所有的问题它必须关注，并且要进行一揽子的解决（见下图）。
集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告
ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。
目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。
2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。
3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。
4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。
5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。
（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。
⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。
2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。
3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。
（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。
集团战略本质的认识.介绍课件
• 西方成功的企业
大都是专业化公 司，市场环境促 使企业注重专业 能力
• 一个数学民族、
逻辑民族使用归 纳法的心理惯性
当前利益
历史经验
• 西方长久以来奉
行分析型战略， 用当前数据预测 未来趋势
民族基因
影响西方集团战略思想的 关键要素
战略分析
西方的集团战略其实质上是各个专业子公司战略的加总，制定路线是由分到总， 而不是由总到分
集团战略本质的认识.介绍
3.为什么西方会走分析型战略的
路子？ 民族文化根源
历史发展因素
市场发展因素
• 短期思考：企业家和 学者算小账、注重眼 前利益的思维模式
• 定量化思考：定性问 题定量化的倾向
• 个人主义：崇尚个性 元素和个人英雄主义
•理论背景：安索夫、迈 克尔•波特等都主张采用 数理分析方法 •成功经验：以往的实践 行为验证了分析型战略 的正确性
1953-1970年 1915-1929年 1898-1903年
• 混合并购，对股票市场高预期 • 美孚石油兼并麦考尔，GE兼并犹塔国际
• 纵向并购，追求协同效应 • 美国大约12000家企业被并购
• 横向并购，追求垄断利润 • 出现美国联合钢铁、美孚石油、美国烟草、
杜邦
• 企业家与学者一 致认为专业致胜
• 崇尚专业化，否 定多元化，突出 专业能力，获得 专业化产业地位
集团战略本质的认识.介绍
6.为什么西方最成功的企业都是专 业化的公司，其背后说明了什么？
专业化公司最成功的原因
• 社会环境：获取资源机会相 对平等，善于利用者优胜
• 政治环境：相对稳定自由民 主的政权构筑了市场自由竞 争的保护伞
市场竞争