集团战略问题
集团公司发展战略规划
集团公司发展战略规划
一、引言
集团公司是多个相关业务领域组成的一个组织，通过多元化经营来扩
大规模和市场份额。为了确保集团公司的可持续发展，需要进行全面的发
展战略规划。本文将介绍一个实战范本，包括战略目标、市场分析、财务
规划和实施策略。
二、战略目标
1.增长目标：实现年均20%的收入增长；
2.收入结构目标：将50%的收入来自于主营业务，50%来自于多元化
业务；
3.国际化目标：在5年内进军海外市场，实现至少20%的国际收入占比；
4.创新目标：每年投入研发经费的10%，推出至少2款领先市场的新
产品；
5.品牌建设目标：在3年内提高品牌知名度至80%以上。
三、市场分析
1.宏观环境分析：经济增长稳定，市场竞争激烈，消费者需求多样化；
2.行业分析：核心竞争力在于技术研发和品牌建设，市场竞争格局稳定；
3.客户分析：主要客户群体为中高收入人群，追求品质和创新；
4.竞争对手分析：存在来自国内和国际市场的竞争者，包括大型企业和新兴企业。
四、财务规划
1.资金需求：根据发展目标，计划投入10亿资金用于市场推广、研发和品牌建设等方面；
2.收入预测：基于行业增长率和市场份额扩大的预期，预计年收入将达到20亿；
3.成本控制：通过流程优化和成本管理来降低运营成本，确保毛利率达到30%以上；
4.利润分配：将70%的利润用于再投资，剩余部分用于股东分红和员工福利。
五、实施策略
1.主营业务增长策略：加大市场推广力度，开拓新客户，并提高客户留存率；
2.多元化业务发展策略：通过并购和战略合作，拓展新业务领域；
3.国际化发展策略：选择市场潜力大且竞争较小的国家和地区，建立当地团队并适应当地市场；
集团公司战略规划实施分析报告
集团公司战略规划实施分析报告
一、背景和战略规划
（一）制定背景
全面贯彻党的十九大历届全会精神以及党的二十大精神，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述。二十大报告指出，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”以改革国有资本授权经营体制为切入点，加快完善国有资产管理体制；以战略性重组为重点，加快国有经济布局优化和结构调整；以组建企业集团为着力点，整合优势资源，形成集聚效应。通过转变监管职能、优化产业布局、创新管理模式、提升管理水平，切实促进国有经济质量变革、效率变革、动力变革，实现全县国有企业做强做优做大目标。
作为县属国有企业为贯彻落实XX县十四五规划指导思想，结合实际，研究确立了公司战略发展规划指导思想，具体内容是：坚持科学的发展观，以人为本，转变发展观念，紧密围绕XX“十四五规划”需要和公司核心竞争力的发挥，充分利用地处边境口岸的优势，主动适应和融入“一带一路”和中缅经济走廊区域快速发展的环境，积极推行公司“1235”战略发展，通过章凤口岸功能努力成为连接中缅经济的桥头
堡和坚实平台，积极服务于“一带一路”和中缅经济走廊、瑞丽国家重点开发开放试验区战略机遇，坚持“双循环”“辐射南亚东南亚”经济方略，服务于XX经济发展，并在服务中实现公司的跨越式发展。
（二）战略规划：“1235”。
XX公司的战略规划归结为：一定位、二目标、三板块、五支撑。一定位即以“XX城市开发运营服务商”为愿景；二目标即以实现“一至三年短期目标：第一年打好基础，第二年上一台阶，第三年实现公司的跨越式发展”、实现“三至五年长期目标实现经济效益、社会效益”的二目标；三板块即以打造城市开发运营服务、产业投资、口岸物流业务三板块；五支持即以构建党建、整合、人才、管理、创新的五大支撑，简称“1235”投资战略布局。
集团战略的四个方面
集团战略的四个方面
1、财务方面
（1）股东价值最大化是每一种战略都追求达到的结果；
（2）收入增长战略
建立长期独特优势：开发新的收入来源管控诊断；在新市场、新产品、新客户获得收入来源；
增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑。
（3）利润率战略
降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售内控管理价，提高资产使用率（4）为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系。
2、客户方面
（1）战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解；
（2）公司必须明确公财务管控体系设计司的目标市场在哪儿组织流程？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则；
（3）价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务特性、关系和形象的综合；
（4）提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好；
（5）价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标；
（6）任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则。
3、操作流程方面
（1）客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增审计管控长和利润；是战略的基础；
（2）客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出；
（3）成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起；
（4）公司流程的优先次序设预算管控计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解；
战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答
《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》
按语：
在中航工业成立一周年之际，集团战略规划部组织的战略研究课题组完成了集团战略研究成果——《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》。去年集团成立之际，集团党组审时度势，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，其中蕴涵着深刻而丰富的寓意，包含着对变革思想、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题的思考。一年来，各单位十分重视对战略的学习研究工作，在企业的经营管理实践中自觉地推进战略实施，取得了一系列成果，这样的局面非常好。《战略十问》从集团全面、协调、可持续发展的角度出发，系统地、全面地研究了集团战略所包含的一些重大关键问题，思维独到，认识深刻，值得全集团在学习实践战略中认真学习借鉴。聚焦战略谋发展，创新超越上水平。希望集团公司各级领导干部能够在学习中，真正认识战略，理解战略，在工作中自觉地推进战略，实践战略，为把我国建设成航空强国而共同努力奋斗！——林左鸣
一、指引前进的行动纲领
——为什么提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略
“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，战略是指引组织前进的行动纲领，它指明组织奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。2008年11月6日，中国航空工业集团公司（以下简称：中航工业）正式成立，以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。
战略的三个层次及对应问题汇总
战略的三个层次及对应问题汇总
一、战略：分为三个层次，公司战略规划、经营战略规划和职能战略规划
公司战略规划：
1.急功近利：不顾当前的条件，不考虑企业的瓶颈，大，快，冒——目标切全实际。
2. 方向不明确：引领什么什么呀，着力发展呀，重点突破呀等等——如何让公司发展方向明确最化
3. 市场位置不清晰：实现什么目标呀，比如10亿20亿等等，没有把市场位置搞清楚。
4. 顾客群体定位没有趋势性：只考虑当下的情况，没有考虑发展的趋势，算账的时候也没有。
5. 公司业务模式定位没有选择性：我们要按照什么什么？我们要学习谁谁谁？等等
经营战略规划：
1. 往往不考虑公司的现金流和融资能力
2. 你的经营特色在哪里？
3. 你的预算体系链在哪里？
4. 缺乏最坏的结果出现时的风险防控？
5. 缺乏对对手的研究。
职能战略规划
1. 边际问题突出？
2. 小团体主义？
3. 不能与经营和公司战略结合；
4. 过多的资源占用；
5. 给自己留有后手，保守安稳思维作怪。
二、组织建设：分为公司级组织、部门级组织和员工岗位设置三个层次
公司组织建设
1. 一人多职现象严重影响组织效率；
2.部门庞大重叠（与职能部门），特别是集团性质的公司；
3.陷入空降陷井；
4.与业务脱节；
5.图实不符
部门组织建设
1. 有名无实的部门较多，分权陷井越陷越深；
2.部门归属混乱；
3.与集团部门功能冲突，双重领导现象普遍存在；
4.频繁变动；
5.与业务和目标脱节，长期保持稳定；
6.管理过度和管理缺项；
7.职责权限不对等问题突出普遍
员工岗设置
1. 把岗位人为的划分为类别，导致隐性歧视；
集团发展战略规划纲要
集团发展战略规划纲要
一、引言
在当今竞争激烈的商业环境中，制定集团发展战略规划纲要对于企业的长期成
功至关重要。本文旨在详细介绍集团发展战略规划的关键要素，以匡助集团实现可持续增长和市场率先地位。
二、目标与愿景
1. 目标设定
集团的发展目标应该是明确的、可衡量的，并与企业使命和核心价值观相一致。例如，增加市场份额、提高利润率、拓展新市场等。
2. 愿景定义
集团的愿景是对未来的愿景和期望，应该激励员工和利益相关者，同时具有可
实现性。例如，成为行业领导者、提供卓越的客户体验、实现可持续发展等。
三、SWOT分析
SWOT分析是评估集团内外环境的重要工具，有助于制定战略规划纲要。
1. 优势（Strengths）
集团内部的优势资源和能力，如技术专长、品牌声誉、供应链优势等。
2. 劣势（Weaknesses）
集团内部的劣势和挑战，如过时的设备、高成本结构、缺乏市场知识等。
3. 机会（Opportunities）
外部环境中可以利用的机会，如新兴市场、技术创新、政策变化等。
4. 威胁（Threats）
外部环境中可能对集团造成负面影响的威胁，如竞争加剧、法规变更、经济不
稳定等。
四、战略选择
基于SWOT分析的结果，集团可以选择适合的战略方向。
1. 市场渗透战略
通过提高现有市场份额来增加销售额，例如通过广告宣传、促销活动等。
2. 市场开辟战略
通过进入新市场或者拓展现有市场来实现增长，例如寻觅新的客户群体、扩大
地理范围等。
3. 产品/服务创新战略
通过研发新产品或者改进现有产品来满足市场需求，例如引入新技术、提供增
值服务等。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法
第一章总则
第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成
第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：
重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略
规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构
第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
某集团经营理念和发展战略
某集团经营理念和发展战略
某集团经营理念和发展战略
某集团经营理念：
作为一家现代化综合性企业集团，我们始终秉持着“以人为本、创新进取、诚信务实、共同发展”的经营理念。我们坚信，员
工是公司最宝贵的财富，只有使员工满意，才能使客户满意。我们注重人才培养和激励机制的建立，为员工提供广阔的职业发展空间和良好的工作环境，鼓励员工与企业共同成长。同时，我们始终保持开放思维，积极创新，追求卓越，以持续提升企业的核心竞争力。
我们的发展战略：
一、市场拓展战略：积极扩展市场份额，不断开拓新的业务领域。我们将加强市场调研与分析，准确把握市场需求和竞争状况，不断寻找新的商机，并推出更适应市场需求的产品和服务。
二、技术创新战略：加大研发投入，不断提升技术创新能力。我们将建立完善的研发机构和团队，与国内外知名高校和科研院所进行合作，积极引进优秀的研发人才。在产品开发和技术创新方面，我们将着力提升科技含量和附加值，推动企业不断向高端制造业转型升级。
三、品牌建设战略：注重品牌价值的打造和传播。我们将加大对品牌价值的投入和运营，构建强大的品牌认知度和竞争力。
同时，我们将加强对品牌形象的管理，不断提升产品和服务的质量，以满足客户的不断变化的需求。
四、国际化战略：积极拓展国际市场，提升在国际市场的竞争力。我们将加强国际合作与交流，寻找合适的国际合作伙伴，推动本土企业与国际先进企业的技术合作和市场开拓，实现互利共赢。
五、可持续发展战略：坚持绿色发展理念，推动企业可持续发展。我们将积极响应国家和社会的环保政策，加大绿色技术研发和应用，减少资源消耗和环境污染，努力实现经济效益、环境效益和社会效益的统一。
对集团战略理解和思考
对集团战略理解和思考
集团战略是指一个企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，以实现其愿景和使命。它是一个有机的系统，涵盖了各个层面和方面，从而为集团的全面发展提供指导和保障。
集团战略需要明确企业集团的愿景和使命。愿景是企业集团对未来的愿景和期望，是集团发展的目标和追求的方向。使命是企业集团所承担的社会责任和使命感，是为了实现愿景而存在的理由和动力。明确愿景和使命是制定集团战略的基础，也是集团战略的出发点。
集团战略需要根据市场环境和竞争对手的情况进行分析和研究。市场环境是企业集团所处的外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。竞争对手是企业集团在市场竞争中需要面对的其他企业。通过对市场环境和竞争对手的分析，可以了解市场的机会和挑战，为集团战略的制定提供依据。
然后，集团战略需要根据企业集团的资源和能力进行定位和选择。资源是企业集团所拥有的各种资源，包括资金、人力、技术、品牌等。能力是企业集团所具备的各种能力，包括研发能力、生产能力、营销能力等。通过对资源和能力的分析，可以确定企业集团在市场中的定位和选择，为集团战略的制定提供依据。
集团战略需要确定具体的发展路径和行动计划。发展路径是企业集团实现愿景和使命的具体路径和步骤。行动计划是企业集团在实施
集团战略过程中所采取的具体行动和措施。通过确定发展路径和行动计划，可以将集团战略转化为具体的行动，推动企业集团的持续发展。
集团战略是企业集团在发展过程中所制定的长期计划和目标，它需要明确企业集团的愿景和使命，分析市场环境和竞争对手，定位和选择资源和能力，确定发展路径和行动计划。只有通过有效的集团战略，企业集团才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续的发展和壮大。
集团公司战略管理制度
集团公司战略管理制度
引言：
随着企业发展的壮大，集团公司战略管理制度变得至关重要。一个完善的战略管理制度有助于集团公司实现战略目标，提高竞争力，确保可持续发展。本文将探讨集团公司战略管理制度的重要性以及如何建立一个高效的战略管理制度。
一、战略管理制度的重要性
1. 确定方向和目标：
战略管理制度为集团公司提供了明确的方向和目标。通过战略管理制度，集团公司能够制定长期战略，明确发展目标，并与组织的使命和愿景保持一致。这有助于集团公司准确定位自己在市场中的位置，并制定相应的战略来实现竞争优势。
2. 提高决策效率：
战略管理制度为集团公司提供了明确的决策框架。通过建立明确的战略规划流程和决策层级，集团公司能够更加高效地制定战略
决策。这有助于减少决策时间，提高决策质量，并确保战略决策与整个组织的目标和资源分配相协调。
3. 推动创新和变革：
战略管理制度为集团公司提供了推动创新和变革的机制。通过建立与战略相关的创新和变革管理制度，集团公司能够及时识别和响应市场变化，促进新产品开发和业务创新，并提高企业适应变化的能力。
4. 提升绩效和效率：
战略管理制度有助于集团公司提升绩效和效率。通过建立战略目标和关键绩效指标，集团公司能够量化和监控绩效，确保战略目标的实现。此外，战略管理制度还可以优化资源配置，促进集团公司内部各个部门和团队的协调合作，并提高整体业务运营效率。
二、建立高效的战略管理制度的关键要素
1. 清晰的战略规划流程：
建立清晰的战略规划流程是建立高效战略管理制度的关键。该流程应覆盖战略制定、执行和监控的各个环节，确保战略管理过程
集团的战略规划方案
集团的战略规划方案
概述
该集团的战略规划方案旨在提高其市场份额和利润，同时在未来多年内实现可持续发展。该计划的关键是确定了以下目标：
1. 增长市场份额
2. 提高产品质量和创新能力
3. 开发新的市场领域
4. 减少成本和提高效率
目标
增长市场份额
为了增长市场份额，集团将采取以下措施：
1. 扩大营销和广告预算
2. 加速新产品的研发和推出
3. 提高客户服务质量和满意度
提高产品质量和创新能力
为了提高产品质量和创新能力，集团将采取以下措施：
1. 增加产品研发投资
2. 加强市场调研和分析，更好地了解客户需求和市场趋势
3. 建立创新实验室，鼓励员工创新和创意
开发新的市场领域
为了开发新的市场领域，集团将采取以下措施：
1. 增加市场拓展团队和资源
2. 研究新兴市场和潜在客户群体，制定适合他们的产品和服务
3. 与其他公司或组织进行合作，共同开拓新市场机会
减少成本和提高效率
为了减少成本和提高效率，集团将采取以下措施：
1. 重新评估供应链和物流流程，优化成本和效率
2. 采用新技术和自动化生产线，提高生产效率
3. 提高员工管理和培训，优化人力资源管理
结论
该集团的战略规划方案将帮助其实现可持续发展和市场领先地位，并发挥出更强的竞争力。同时，集团将持续关注市场，适时调整和优化其战略规划方案。
战略的三个层次及对应问题汇总
战略的三个层次及对应问题汇总
一、战略：分为三个层次，公司战略规划、经营战略规划和职能战略规划
公司战略规划：
1.急功近利：不顾当前的条件，不考虑企业的瓶颈，大，快，冒——目标切全实际。
2. 方向不明确：引领什么什么呀，着力发展呀，重点突破呀等等——如何让公司发展方向明确最化
3. 市场位置不清晰：实现什么目标呀，比如10亿20亿等等，没有把市场位置搞清楚。
4. 顾客群体定位没有趋势性：只考虑当下的情况，没有考虑发展的趋势，算账的时候也没有。
5. 公司业务模式定位没有选择性：我们要按照什么什么我们要学习谁谁谁等等
经营战略规划：
1. 往往不考虑公司的现金流和融资能力
2. 你的经营特色在哪里
3. 你的预算体系链在哪里
4. 缺乏最坏的结果出现时的风险防控
5. 缺乏对对手的研究。
职能战略规划
1. 边际问题突出
2. 小团体主义
3. 不能与经营和公司战略结合；
4. 过多的资源占用；
5. 给自己留有后手，保守安稳思维作怪。
二、组织建设：分为公司级组织、部门级组织和员工岗位设置三个层次
公司组织建设
1. 一人多职现象严重影响组织效率；
2.部门庞大重叠（与职能部门），特别是集团性质的公司；
3.陷入空降陷井；
4.与业务脱节；
5.图实不符
部门组织建设
1. 有名无实的部门较多，分权陷井越陷越深；
2.部门归属混乱；
3.与集团部门功能冲突，双重领导现象普遍存在；
4.频繁变动；
5.与业务和目标脱节，长期保持稳定；
6.管理过度和管理缺项；
7.职责权限不对等问题突出普遍
员工岗设置
1. 把岗位人为的划分为类别，导致隐性歧视；
对集团经营管理的问题及建议
对集团经营管理的问题及建议
针对集团经营管理的问题，这里提出一些建议：
1. 明确战略定位与发展目标
集团需要根据市场形势和自身优势明确战略定位，设定清晰的发展目标，确保公司有明确的发展方向。
2. 优化组织结构与管理流程
对集团的组织结构进行优化，确保各部门职责明确、分工合理。同时，要简化管理流程，提高决策效率。
3. 强化人力资源管理
招聘优秀人才，建立完善的培训体系，提升员工的职业技能和综合素质。同时，优化激励机制，提高员工的工作积极性。
4. 加强财务监管与风险控制
建立完善的财务监管制度，确保集团财务状况健康。同时，加强风险控制，防止因市场变化或业务风险导致损失。
5. 推进信息化建设
提升信息化水平，实现信息共享，提高工作效率。
同时，可以利用大数据、云计算等技术手段，深入挖掘客户需求，为业务拓展提供支持。
6. 加强企业文化建设
树立企业的核心价值观，加强团队建设，提升员工的归属感和凝聚力。同时，要积极履行社会责任，提高企业的社会声誉。
7. 加强与外部合作
积极寻求与行业内的优质企业合作，共享资源，拓展市场。同时，要加强与政府部门、金融机构等的沟通与协作，争取政策支持。
8. 持续创新
鼓励企业内部创新，不断开发新产品、新业务，提高市场竞争力。同时，要关注行业的发展趋势，及时调整战略，确保企业的持续发展。
9. 建立有效的监督与评价体系
设立专门的监督与评价机构，对集团的经营管理进行监督和评价。同时，要建立有效的反馈机制，确保问题得到及时纠正。
10. 加强风险管理
建立完善的风险管理体系，对各类风险进行识别、评估、控制和监测。同时，要加强应急预案的制定与演练，提高应对突发事件的能力。
关于企业战略管理的探讨--以中信集团为例
关于企业战略管理的探讨--以中信集团为例
企业战略管理是指企业在面对市场环境的变化和竞争压力时，
通过设计和实施合理的战略，达到业务目标和长期发展的管理过程。在此过程中，企业需要对自身的优势和劣势、外部环境的机遇和威
胁进行分析和评估，制定出符合企业自身发展的战略方案，然后通
过资源配置和组织动员等方式实施方案，达到企业目标。
中信集团是中国的一家大型综合性企业集团，业务涵盖金融、
房地产、资源、能源、制造等多个领域，在各个领域都占据着重要
的市场地位。在企业战略管理方面，中信集团注重创新和变革，不
断优化战略结构，提升企业价值。
具体来说，中信集团在战略制定方面，首先对自身的竞争环境
进行深入分析，对行业趋势、市场需求等进行研究，从而制定出符
合市场需求的战略方案。其次，中信集团注重领导力和人才战略，
通过优秀的领导团队和人才储备，保证战略的有效实施。此外，中
信集团注重资源配置，在战略实施过程中合理配置资源，实现资源
的优化利用。
在战略实施方面，中信集团通过业务整合、追求创新等方式推
动战略实施，不断优化组织管理和业务流程，提高市场占有率和核
心竞争力，并加强企业社会责任意识，积极推进可持续发展。
总之，中信集团在企业战略管理方面的实践和经验，对其他企
业也具有参考意义。无论是战略制定还是实施，都需要深入了解行业、竞争环境以及内外部资源的分析，同时注重领导力和人才战略，
在资源配置和业务整合方面注重创新，不断优化企业的战略实施效果，才能在激烈的市场竞争中取得长足的发展。
集团战略规划
集团战略规划
随着市场竞争日趋激烈，企业需要制定战略规划，以确定公司的发
展方向，提高竞争力并实现长期目标。对于一个集团来说，战略规划
显得尤为重要。本文将探讨集团战略规划的基本概念、制定过程和实
施方法，以帮助集团组织为未来做出明智的决策。
一、战略规划的概念
战略规划是一个组织确定和实施其长期目标的过程。它包括制定
明确的目标和规划路径，并根据资源投资和市场需求来制定行动计划。战略规划旨在帮助集团组织确定其核心竞争力，发展战略性竞争优势，并在变化多端的市场环境中保持持久的竞争力。
二、集团战略规划的制定过程
集团战略规划的制定过程可以划分为以下几个阶段：
1. 环境分析
在这个阶段，集团需要对外部和内部环境进行全面分析。外部环
境包括行业竞争力、市场趋势、政策法规等因素；内部环境包括组织
的资源、能力、文化等因素。通过环境分析，集团可以了解到自身所
面临的机遇和挑战，为后续的决策提供依据。
2. 目标设定
在这个阶段，集团需要根据环境分析的结果确定明确的目标。目标应该是具体、可衡量和可实现的。集团可以制定长期目标和短期目标，并将其与现有的资源投入进行匹配。
3. 战略选择
在这个阶段，集团需要根据目标设定的结果，结合自身优势和市场需求，选择适合的战略方向。常见的战略选择包括市场拓展、产品创新、成本领先等。
4. 行动计划
在这个阶段，集团需要将战略选择转化为具体的行动计划。行动计划应该明确指出责任人、时间表和资源投入，以确保计划的顺利实施和达成目标。
三、集团战略规划的实施方法
集团战略规划的实施需要有相应的方法和工具来支持。以下是几种常用的实施方法：
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践
义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来?
一、战略管理三问题与实践
创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。
鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。
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5.请举出十个成功的集团战略案例，以及十个失败的集团战略案例
成功 联想（并购IBM的PC业务，从品牌 ，技术，管理，产品，战略联盟和 运营获利） 海尔（全球化品牌战略） 吉利汽车（以海外收购为主的品牌 战略，收购沃尔沃） 奇瑞汽车（全球化布局，以质量和 技术创新为武器） 北汽（并购瑞典萨博汽车，收获先 进成套设备） 百度（将日本作为国际化战略的第 一站，以核心技术作为支撑） 华为（自主创造与拿来主义的平衡 顺德日新（借助国际当跳板，迅速 完成海外矿山收购） 中石化，中海油（联合收购美国石 油公司资产，避免国内竞争） 葛洲坝（有针对的扬长避短，完整 的规划和统一实施策略）
• 集体主义至上， 国家垄断核心业 务 • 资源分布不均匀
•产业发展成熟度低， 规律不明显 •政商一体化以及行 业分工多元化成为 解决利润分配的核 心
不适用原因
分析型战略是站在现 在看未来，适合为稳 定环境中的企业做出 清晰的规划 东方多元化集团具有 很多业务板块，各板 块之间可能进行交叉 ，未知因素和动态变 量太多，这就导致各 种各样的变化，不适 合运用现有资源能力 一步步推敲企业未来
发展路径
认识规律和本质，囊括整个企业，基于战略定位，集中解 决企业走什么样的路、如何走、达到何种目标的问题
用资本驱动优势金融资源，有效利用多层次资本市场体系 ，探究未来的资本、资产运作思路 下属子公司涉及产业板块，各个产业之间的产业关联程度 及协同，通过多维度进行 产业组合策略优化 ，利于企业攫 取多产业利润，规避发展风险 应该形成怎样的区域布局才能使得自己发展空间最大化， 机遇相对充沛，风险相对可控 重构不同产业板块的战略定位，不同产业之间的相互关系 以及子公司之间的协同，构建内部交易机制，从生态链， 产业链，价值链 三个层次探索集团产业板块协同效应的实 现
社会 政府
环境 企业
• 政策引导下的市
场经济，政策成 为最大的利润要 素
• 为获得资源，主 动与政府合作 • 企业追求利润需 要多元化
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2.华彩的集团战略有何先进之处？解决了什么问题？ 先进之处
华彩实行构造性集团战略，通 过构建式战略引领公司发展， 统筹现有和未来产业组合之间 的关系，集团层面必须有一个 整体规划。 总部作为战略设计和推动者， 宏观调控者，必须对其组织与 功能进行战略性设计。 各个子单元的业务战略是作为 集团战略的操作点而存在的。
集团战略与集团管控认识
2016年6月27日
ຫໍສະໝຸດ Baidu
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目录
第一部分：对集团管控本质的认识 第二部分：对公司战略本质的认识
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1.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因
问题分析。可以通过阐述东方多元化集团的宏观环境，集团特点以及西方分析型战略 的特点及适用范围，对比说明。对于东方多元化集团来说，社会，环境以及企业与政 府的关系是其能否成功的关键要素，集团战略是国家和产业战略的延伸。而西方分析 型战略是渐变的战略，适合为稳定环境中的企业做出清晰的规划。
战略：如何保
障和支撑价值
系统
发展模 式
战略思考：如
何价值最大化
基因
动力
战略：如何多
状态产生价值
空间
战略：如何多
层次经营价值
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时间
战略：如何多
状态产生价值
10.如何深刻的把握一个企业的灵魂，给它制定出一个独一无二，高度个性化 的战略
问题分析。华彩实行构建型集团战略，通过构建型战略引领公司发展，统筹现有和未来产业组合之 间的关系，集团层面必须有一个整体规划。总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，必须对其组 织与功能进行战略性设计。各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组分 而存在的。分析型战略是在市场化、专业化的条件下，根据行业特点和经济发展规律来做的，是共 性化的、可复制的，中国的体制和构建型战略的特点决定的好的构建型战略都是个性化的。
发展路径 资本运作战 略 产业组合战 略 区域布局 横向战略 集团能力战 略
总部组织战略
发展战略
定位与战略任务，
总部能力建
设战略
商业模式
业务结构，盈利
职能战略
管理类，业务类， 辅助类
增长方式，发展
路径
模式，生态链建
设与控制
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7.简述华彩的集团战略进行三层面设计的内容与原因
华彩集团三层面战略。华彩的构建型战略不是一个闭环的渐进式的成长战略，而是具有一定破坏性创新
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3.简述构建型战略遵循的方法论
方法论是人们认识世界，改造世界的根本方法，如果说世界观解决“是 什么”问题，那么方法论解决“怎么办”问题。我认为应该从战略思考 ，战略制定，战略实施以及战略总结这四个方面对构建型战略遵循的方 法论进行阐述。
从战略思考的角度看，首先应 该确定战略背景是什么，是要 达到一个怎么样的战略高度， 应该从哪些课题进行研究，战
可以在短时间内进入陌生领域，但是面临资
金以及资源如何整合的问题（微软收购洛基 亚，发力手机市场）。
二级选择
产业跨度（产业选择） 空间跨度（区域选择） 发展速度（成长快慢） 发展质量（大还是强）
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价值路径：资本与产业的关系（谁
主谁辅，谁因谁果）
12.资本运作战略为什么在集团设计？解决了什么问题？分为几个层次？
何以价值最 大化
何以多状态 产生价值 何以多维度 产生价值
资本运作战略
产业组合战略
区域布局战略
用怎样的区 域结构去积 累价值
何以多层次 经营价值
横向战略
能力建设
面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强 集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作 管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力 等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战 略间的撮合
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既定战略细分到具体的经营计 划，对制度进行梳理，对资源 进行合理配置，对团队能力进 行建设。
4.如何理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎 片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象 问题分析 集团战略的制定首先应该基于集团整体层面，即顶层设计；然后基于总部层面， 即总部的预调微调；最后才是基于各子单元层面的业务战略，即愿景，使命，定 位，商业模式，职能划分等等。 如果底层创新反过来影响整体越来越多，说明该集团最初的集团战略就是片面的 ，没有从全局的高度去考虑。 万事万物都不是一成不变的，随着时代的变迁，各种集团战略的内部可能发生着 巨大的变化，但是顶层设计的大框架却不会发生变化，应该具有包容性，各个子 单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组成部分而存在的。 试错式发展的弊端 浪费资源。企业在原有战略基础上必须抽出一部分资源用于支 撑新的战略，而该战略却不一定是正确的发展方向，所以一旦 失败，不仅前期努力打了水漂，而且也影响了集团整体的发展 缺乏前瞻性。集团战略是集团长期发展的指导方向，如果仅仅 因底层创新试错而抛弃原有发展战略，是目光短浅的表现。 缺乏战略眼光和战略指导
解决了什么问题
从集团公司的高度统筹集团的全局 利益；整体考虑集团的战略体系设 计，把握时空的角度，进行集团资 源的优化配置；可以引领集团公司 的复合式发展。 构建型战略可以改造先有体系结构 性缺陷，打破先有资源配置状况， 实现自我价值的最大化。（例如雷 军投资“爱空间”，打造 699 元 / 平 米， 20 天工期精装修，就是现在通 过未来定价打造产品，未来通过规 模化实现盈利） 可以将集团的规模效应、范围效应 与协同效应进行整体放大。
愿景，使命，价值观，战 略规划
发展路径 资本运作战 略 产业组合战 略 区域布局 横向战略 集团能力战 略
总部组织战略
发展战略
定位与战略任务， 增长方式，发展 路径
总部能力建 设战略
商业模式
业务结构，盈利 模式，生态链建 设与控制
职能战略
管理类，业务类， 辅助类
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8.简述华彩战略六平台的内涵与逻辑关系
资本运作战略。资本运作为了集团整体长期战略目标的持续性行为，是顶层构建，统一谋划的。
其目的是为了资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，从而解决资金效率问题，获取杠 杆效应，优化内外部资源以及提高获取金融机构优质服务的砝码。只有集团层面才能够拥有这样的 高度、眼界、人才、社会关系以及对高维度运作的把控。 种类 投资组合 资产运作 内涵式资 本运作 外延式资 本运作 产融结合 市值管理 内 涵
从战略制定的角度看，要确定
战略要达到什么样的目标，应 该制定什么样的方案，其中核 心战略是什么，方案的制定要 围绕核心战略展开。 从战略实施的角度看，需要将
略制定的宏观环境是否允许，
战略执行的要素是否具备。
从战略总结的角度看，需要对 战略的执行情况进行跟踪与反 馈，实施合理的评估方案和绩 效考核制度。
6.简述集团战略“顶层设计+基层首创”的内涵
顶层设计。从集团整体层面，保障有一个最大化，系统化，长期化的整体方案。
基层首创。各个子公司都是集团经济的组成和特色角色的担当者。 顶 层 设 计 集团 层面 战略 总部 层面 战略 基 层 首 创 各子 单元 层面 业务 战略 基本战略
愿景，使命，价值观，战 略规划
设计，形成集约化子单元战略
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11.如何根据集团的战略定位设计集团发展路径？
发展路径。华彩使用构建型战略为集团设计整体战略，并以实现价值化最大为导向，进行集团发
展路径的设定，整体怎么发展，多元化发展还是专业化发展，内生还是并购，金融还是实业等各级
公司定位。
集团大路径的前提下，各个子公司形成相应的君臣辅佐式配合。
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柯达公司（战略转型慢，产品组 合策略失误） 三九集团（盲目的多元化经营战 略） 健力宝（战略失误，放弃健力宝 品牌，缺乏战略目标，四处出击 ） 通用汽车（品牌定位交叉，多重 心） 太阳神（多元化战略失败） 中航油（投资期货，折戟沉沙） 中投公司（投资黑石集团，资产 缩水） 中国平安（参股富通，受金融危 机影响，估值暴跌70%） 上汽集团（海外并购双龙集团） 诺基亚（押宝手机相机市场，拒 绝安卓系统） 失败
核心选择
产业路径：多元与专一（多元化发 展可以有效的对极具发展潜力的行 业进行战略布局，但是存在投资失 败风险，导致现金流紧张，例如诺 基亚专注手机相机的研发；柯达作 为胶卷业巨头，由于不能顺应时代 潮流，最终败在了数码产业的脚下）
投资路径：内生与并购（内生便于控制，但 是会分散集团资源，同时不一定专业（例如 海尔发力生物制药领域，结局尴尬）；并购
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何以保障和 支撑价值
9.集团发展模式的构筑包含哪些层面，如何理解各层面之间关系？
发展模式的构筑。华彩战略集团发展模式的构筑逻辑其实就是一般构建型思考逻辑思维层面的递进 逻辑，从把握规律到路径选择，各子公司围绕着这个发展模式来发展。 应对挑战的根本之道，例如 国际化，联盟化，并购化， 金融化，互联网化，跨产业 化 战略的价值，例如克危机， 抓机遇，对产品与服务变革 创新，对公司发展路径变革 创新等 目标体系，影响力目标，产 业地位目标，创新目标，人 才目标，资源目标，社会责 任目标等 探寻背后的使然性结构（定 位模式维度 - 创造价值维度 发展驱动方式维度）
的滚动式成长体系。顶层设计层面包含价值哲学，价值设计，价值组合，价值结构，价值支撑，决定系统内 部组成结构。总部调节层面包含系统内外部实际组织和调度，实现内部统筹和外部市场的统一。基层首创层 面在最前沿对价值进行演绎
原因。作为复杂系统的集团企业，必须对复杂系统的各种特性进行针对性设计，以进行有效的企业管理。 顶 层 设 计 总 部 调 节 基 层 首 创 集团 层面 战略 总部 层面 战略 各子 单元 层面 业务 战略 基本战略
强企特征
顺应历史的潮流（ 阿里巴巴） 集团战略既具备 刚性特征，又根 据时代特点进行 差异化（以B2B 切入，横纵发展 ） 战略发展变革和转 型的背后是核心能 力的放大和延展（ 大数据，高效运营 ） 极强的生存能力 和坚韧的企业精 神（阿里少年的 追梦之旅）
华彩构建型集团战略规划体系特点 将具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略 在集团战略中引入总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者 各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再