集团战略问题
对集团化企业发展战略实施思考
对集团化企业发展战略实施的思考摘要：现阶段企业通过规模扩张、多元化、兼并、重组等多种方式，已普遍走向集团化发展之路，并逐步形成了自身可持续发展战略，但战略能否得到有效实施，成为一部分集团化企业，特别是国有集团化企业发展面临的一个问题。
战略实施就是要将所选定的战略计划转化为行动，制定相应的对策并予以落实。
本文重点从建立强势集团总部和改进人力资源管理两个角度对集团化企业的战略实施进行思考。
关键词：集团化企业；发展战略；实施中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）02-00-01一、建立强势集团总部集团总部是企业集团的首脑和神经中枢，集团总部能否发挥其应有的功能和作用是战略实施成败的关键。
在企业走向集团化的初期，往往面临主业不突出、资源有限等问题，如何集中资源和优势把主业做大做强，同时有序退出一些前景不好、自身能力不强的业务，如何控制财务资源、改善偿债能力，这对集团总部是责任也是挑战，为此要明确集团总部与成员企业的定位。
（一）集团总部的价值创造。
建立强势总部主要体现在总部价值创造上。
企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目和业务本身的价值创造；二是这些投资项目和业务之间的“协同效应”带来的价值。
第一层次的价值创造发生在子公司或事业部层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。
第二层次的价值创造则只能发生在集团层面，这些不同的项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在。
集团化企业强势总部就是要实现这种“协同效应”。
（二）集团总部管控模式选择及实施。
实施集团发展战略，必须选择适应企业自身特点和发展阶段需要的集团总部管控模式。
管控模式可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种类型。
操作管控型：总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入；战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行；财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，下属企业主要是完成集团制定的财务目标。
某某集团竞争力存在的问题和对策分析
某某集团竞争力存在的问题和对策分析某某集团竞争力存在的问题和对策分析引言：在当前竞争激烈的商业环境中，企业的竞争力是保持持续发展的关键。
然而，某某集团作为一个知名企业，其竞争力存在一些问题，需要进行深入的分析和有效的对策制定。
一、问题分析1.市场定位不清晰：某某集团在多个领域都有业务拓展，然而其市场定位并不明确。
这导致企业在每个领域都面临着来自多个竞争对手的竞争，造成资源分散和利润下降。
2.创新不足：某某集团在产品研发和创新方面相对滞后。
虽然公司具有一流的研发团队，但缺乏有效的创新机制和理念导致公司的产品相对保守，无法满足市场快速变化的需求。
3.人才流失严重：某某集团长期以来没有制定有效的人才培养和留住计划，导致公司人才流失严重。
这不仅浪费了公司宝贵的人力资源，也增加了公司培养新人和适应新岗位的成本。
4.供应链管理不完善：某某集团的供应链存在一定的问题，导致采购、生产和销售的协同性不足。
这意味着公司无法高效地满足客户需求，而且也不能及时应对市场变化，降低了企业的竞争力。
二、对策分析1.明确市场定位：某某集团需要明确每个业务领域的市场定位，找到自己的核心竞争力，并围绕核心业务进行资源整合和市场拓展。
同时，要通过市场调研和精细化管理，提高产品质量和服务水平，提升公司在特定领域的竞争实力。
2.加强创新能力：某某集团应该加大对研发和创新的投入，建立创新团队和机制，引入更多的高端人才。
此外，要积极与大学、研究机构等合作，推动技术创新和产品升级，不断提升公司的科技含量和市场竞争力。
3.建立人才培养机制：某某集团应该制定有效的人才培养计划，建立完善的人才评价体系和晋升机制。
同时，要提供多样化的培训和发展机会，吸引和留住优秀人才。
此外，公司还应加强与高校合作，培养适应市场需求的专业人才。
4.优化供应链管理：某某集团应该加强对供应链的整合和管理，建立高效的采购、生产和销售系统，实现供应链的协同运作。
此外，应采用先进的信息管理技术，提高供应链的可视化和透明度，实现及时响应市场需求和快速决策。
集团战略的四个方面
集团战略的四个方面1、财务方面（1）股东价值最大化是每一种战略都追求达到的结果；（2）收入增长战略建立长期独特优势：开发新的收入来源管控诊断；在新市场、新产品、新客户获得收入来源；增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑。
（3）利润率战略降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源提高售价：通过提供差异化的优质产品提高售内控管理价，提高资产使用率（4）为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系。
2、客户方面（1）战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解；（2）公司必须明确公财务管控体系设计司的目标市场在哪儿组织流程？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则；（3）价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务特性、关系和形象的综合；（4）提供给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好；（5）价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标；（6）任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则。
3、操作流程方面（1）客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增审计管控长和利润；是战略的基础；（2）客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出；（3）成功的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起；（4）公司流程的优先次序设预算管控计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解；（5）公司流程重点的确定操作流程的每一个环节创造价值大小不同；操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化；公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标资金管控的关键流程；在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客户目标的关键流程上。
企业集团发展中应该注意的几个问题
企业集团发展中应该注意的几个问题
企业集团在发展过程中，需要注意以下几个关键问题：
1.战略规划：明确集团的发展方向和目标，制定科学合理的战略规划，确保各业务板块和职能部门协同工作，实现整体发展目标。
2.组织结构优化：随着企业集团的发展，可能需要不断调整和优化组织结构，以适应市场变化和业务发展需求。
要确保组织结构高效、灵活，有利于资源整合和共享。
3.人才培养与引进：企业集团要注重人才的培养和引进，特别是高层管理人员和关键技术人才。
要建立完善的人力资源管理体系，包括人才选拔、培训、激励等机制，确保企业集团的持续发展。
4.财务管理与风险控制：建立完善的财务管理体系，加强财务监督和风险控制，确保企业集团的资金安全、合规运营。
同时，要关注市场变化，及时评估风险，制定相应的应对措施。
5.品牌建设与市场拓展：注重品牌建设，提升企业集团的市场形象和知名度。
要加强市场拓展，扩大市场份额，提高市场竞争力。
6.创新与研发：鼓励创新和研发，加大投入力度，提升企业集团的核心竞争力。
要注重知识产权保护，确保企业集团的创新成果得到有效保护。
7.社会责任与可持续发展：企业集团要注重履行社会责任，关注环保、公益等事业。
要实现可持续发展，注重生态平衡和环境保护，为社会的和谐发展做出贡献。
总之，企业集团在发展过程中，需要关注战略规划、组织结构、人才培养、财务管理、品牌建设、创新研发以及社会责任等方面的问题，确保企业集团的稳健、持续发展。
国家能源集团国际化现状问题与对策分析
国家能源集团国际化现状问题与对策分析随着全球经济一体化的推进和国际竞争的加剧，国家能源集团的国际化战略显得尤为重要。
随之而来的挑战也是巨大的。
国家能源集团国际化现状存在着一系列问题，需要通过深入分析和有效对策来解决。
本文将就国家能源集团国际化现状问题进行分析，并提出相应的对策建议。
1.战略目标不清晰国家能源集团国际化战略目标定位不够明确，导致企业在国际化过程中缺乏明确的发展方向。
一些企业在国际化过程中盲目跟风，没有深入分析外部市场和内部资源，没有根据实际情况制定相应的战略目标，从而导致了国际化战略的盲目性和不确定性。
2.资源配置不合理国家能源集团在国际化过程中存在着资源配置不合理的问题。
一方面，企业在国际化过程中没有充分利用国内资源的优势，盲目将资金和人力资源大量投入到国际市场中，而忽视了国内市场的开发和发展；企业在国际化过程中缺乏对外部市场的深入了解，没有科学地评估不同市场的发展情况和资源配置需求，造成了资源配置的不合理性。
3.管理体系不健全国家能源集团国际化战略在管理体系方面存在一定的问题。
在国际化过程中，企业需要面对不同的政治、法律、文化等环境，而这些环境对于企业的管理体系提出了更高的要求。
一些企业在国际化过程中没有及时调整和完善管理体系，导致管理体系不健全，影响了企业在国际市场中的运作和发展。
4.风险控制不足国家能源集团在国际化过程中风险控制不足的问题尤为突出。
在国际市场中，企业面临的风险种类繁多，包括政治风险、市场风险、汇率风险等，而一些企业并没有建立完善的风险管理机制，对各种风险的应对措施也比较薄弱，导致了企业在国际化过程中风险控制的不足。
三、结语国家能源集团的国际化战略是企业在全球化进程中的必然选择，然而在国际化过程中所面临的问题也是不容忽视的。
通过对国家能源集团国际化现状问题进行深入分析，并提出相应的对策建议，能够帮助企业更好地应对国际化过程中所面临的挑战，增强企业的国际竞争力，实现可持续发展的目标。
集团战略重要性
集团战略之重要性集团整体战略是目前集团企业最易缺失或弱化，在认识上最易出现纰漏的部分。
通过集团整体战略的整体设计，可以使得子公司利润超越单体公司，通过基础设施的建设和运作平台的打造，实现集团整体效应、协同效应和放大效应。
1、集团战略的整体设计意义重大，整体设计可以使得子公司利润超越了单体公司。
和一个纯粹的社会上的单体公司相比，集团中的子公司即使跟它的各种性质完全一样、条件完全一样，但是子公司也会因为集团里面的官僚化运作，出资人不到位，投资链、指挥链、汇报链过长等因素而都会受到影响，其市场化利润都是低下的。
而社会上的单体公司却可以获得更好的利润。
但是，子公司在获取一般的市场化利润的同时还可以获取一个较高的协同利润。
此外，子公司还可以被母公司注入利润。
也就是说，子公司可以获得市场化利润、协同利润和总部注入利润。
这三块利润加起来从而使得子公司的利润超越单体公司。
实现这种效果的关键就在于集团战略的整体设计。
通过整体设计，母公司可以发挥一种千手观音效应，从社会上拿进来资源、资金、项目、政策，拿进来以后再协调、注入到各个子公司里面。
注入的方式一般有三种：第一，按照优、良、中、差、劣，即按照子公司的经济表现、财务表现注入利润，将子公司的业绩作为配置资源的依据。
第二，按照子公司对母公司的服从程度，按照母公司和子公司的和谐程度，以政治为导向，作为配置资源的一个依据。
第三，母公司超越子公司的经营特征，超越母公司的喜好特征，以整体战略、产业未来的发展和长期设计为导向，向子公司注入资源。
不管是哪一种配置手法，它都使母公司可以给子公司直接注入资源、资金、项目、政策。
而这些注入势必会直接或间接转换为利润，也因此子公司的利润包括了市场化利润、协同利润和总部注入利润，也使得子公司的利润远远超越了单体公司所能创造的利润。
这三块利润的组成表明了一个事实：集团战略可以使得子公司利润发生飞跃，可以改变我们子公司的版图结构，而这一切的发生，仅仅就是因为集团这样一个运作方式的存在。
对集团的发展建议
对集团的发展建议集团的发展建议可以从以下几个方面考虑：1.战略规划：制定明确的长期发展战略和目标，并建立与之相契合的业务发展计划。
确定集团的核心竞争力和重点发展领域，以确保资源的有效配置和市场的定位。
2.业务整合：对集团内的业务进行整合和优化，避免重复投资和资源浪费。
通过整合不同业务之间的协同效应，提高整个集团的效率和竞争力。
3.创新驱动：鼓励创新和技术研发，保持集团在市场上的竞争优势。
投资研发和引进新技术，寻找新的商业模式和市场机会，以应对不断变化的市场需求和竞争环境。
4.人才培养与管理：注重人力资源的培养和管理，建立完善的人才选拔、培训和激励机制。
吸引和留住有才华和创新能力的人才，建立具有学习和创新氛围的组织文化。
5.资本运作与风险管理：合理运用集团的资本和投资，进行资本结构优化和资本运作，最大限度地提高资本效益。
同时，建立有效的风险管理机制，识别和管理潜在风险，降低市场和经营风险对集团的影响。
6.合作伙伴关系：与合适的合作伙伴建立战略合作关系，共享资源和风险，在业务拓展和创新方面发挥互补作用。
建立稳定的合作伙伴网络，共同开拓市场和发展新业务。
7.社会责任：重视社会责任，积极参与社会公益事业和可持续发展。
发展可持续的商业模式，注重环境保护和社会关爱，提升企业形象和品牌价值。
综上所述，集团的发展需要良好的战略规划、业务整合、创新驱动、人才管理、资本运作与风险管理、合作伙伴关系以及社会责任等方面的综合考虑。
这些建议旨在提高集团整体竞争力、实现可持续发展，并为集团在竞争激烈的市场中取得成功奠定基础。
对集团战略理解和思考
对集团战略理解和思考\集团战略是指导整个集团业务发展的总纲领，它涉及到集团的使命、愿景、核心价值观，以及在未来一段时间内的主要目标、业务组合、资源和组织架构等方面的决策。
下面是我对集团战略的一些理解和思考。
首先，集团战略的核心是明确企业使命和愿景。
企业使命是企业存在的根本原因，它定义了企业的业务范围和主要的客户群体。
而愿景则是企业未来的长远目标，它应该具有足够的吸引力，能够激发员工的归属感和工作热情。
在制定集团战略时，必须认真思考企业的使命和愿景，确保它们与企业的核心价值观一致，并能够为企业的长期发展提供指引。
其次，集团战略需要考虑业务组合和资源配置。
随着市场环境的变化和企业的发展，集团可能需要调整其业务组合，包括增加、减少或优化某些业务领域。
此外，资源配置也是非常重要的，企业需要确保其有限的资源能够优先投入到核心业务和有发展潜力的领域。
在制定集团战略时，需要充分分析市场趋势、竞争对手和自身优势，以制定出科学合理的业务组合和资源配置方案。
第三，集团战略需要关注组织架构和人才发展。
组织架构是实现集团战略的重要保障，它需要与战略相匹配，并能够支持企业业务的快速发展。
同时，人才是企业的核心竞争力，因此在制定集团战略时，需要考虑如何吸引、留住和培养优秀的人才，以支持企业未来的发展。
在组织架构方面，企业需要设计扁平化、灵活性强的组织结构，以适应市场变化和业务发展；在人才方面，企业需要制定科学的人力资源规划，建立完善的培训和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
最后，集团战略的实施需要得到企业内部的认同和支持。
只有当企业内部对集团战略有充分的了解和认同，才能够有效地推进战略的实施。
因此，在制定集团战略时，需要充分征求内部员工的意见和建议，加强沟通和宣传工作，以提高员工的参与度和归属感。
同时，企业还需要建立完善的战略执行体系，明确各部门的职责和任务，以确保战略的有效实施。
总之，集团战略是指导企业发展的总纲领，它需要考虑多个方面的问题。
中化集团战略管控模式存在的问题及改进
中化集团战略管控模式存在的问题及改进中化集团战略管控模式存在的问题及改进2018年08月10日2008年金融危机以来，我国经济面临巨大挑战，企业转型难度较大。
受限于固有的管理思维与传统伦理文化的影响，中化集团传统的战略管控模式已经开始显现不足，迫使其改革。
（一）中化集团战略管控模式存在的问题1.总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。
中化集团在快速发展过程中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也逐渐显现。
另外，中化集团业务涉及领域广泛，而且散乱。
对于中化集团总部来讲：首先，战略模糊不清，对旗下产业未来发展的战略方向不明确，因此，各实体间容易呈现目标不统一，信息沟通不畅，关注短期和个体目标以及集权和分权的问题。
其次，中化集团纵向多级法人林立，他们在资本运营、投融资及人事任免方面独立性较强，进而使总部的核心职能不明确。
最后，中化集团设有20个一级部门、79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。
2.五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。
中化集团为了初步实现扁平化管理的目标，采用了明朗清晰的三级管理组织架构。
一级管理主体是集团总部，被分为能源、农业、化工、地产和金融五大业务板块，二级、三级管理层级分别以经营单元、基层业务单元的形式建立。
其中，各个板块业务的发展方向由总部制定，相应副总裁负责相应板块的经营管理，各个板块经营自主权有限，主动性和创造性不足，缺乏经营活力。
而且近几年中化集团五大板块经营形势趋紧。
能源业务方面，石油产业进入寒冬期；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，库存压力没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。
3.文化理念待改进，协同效率待提高。
美的集团的战略管理
美的集团的战略管理美的集团是中国领先的家电制造企业，成立于1968年，总部位于广东省佛山市。
美的集团的产品涵盖空调、冰箱、洗衣机、微波炉、小家电等领域，拥有美的、格力、小天鹅、美芝等多个知名品牌。
作为一家跨国企业，美的集团面临着国内外市场的激烈竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，美的集团战略管理显得尤为重要。
本文将分析美的集团的战略管理，并提出一些建议，以帮助美的集团更好地应对市场挑战。
一、美的集团的战略管理分析1. 美的集团的愿景和使命美的集团的愿景是“成为领先的全球消费电器和暖通设备解决方案供应商，满足社会需求，让世界分享美好生活”。
其使命是“以创新、品质和服务，满足人类对优质生活的需要”。
2. 美的集团的战略目标美的集团的战略目标包括提升产品和服务质量、扩大国际市场份额、加强创新能力、提高管理效率等。
在中国市场，美的集团以提供高品质、高性能的家电产品为目标，以满足不同消费者群体的需求。
3. 美的集团的市场定位美的集团的市场定位是以满足用户需求为核心，注重产品品质和性能的提升，不断引领家电行业的发展方向。
在国际市场上，美的集团致力于提升自身品牌的国际知名度，拓展海外市场份额。
4. 美的集团的竞争优势美的集团在科技创新、品质管理、全球化运营等方面具有一定的竞争优势。
其在家电领域的研究与开发实力雄厚，拥有一支高素质的研发团队，能够持续推出领先的产品和技术。
美的集团在供应链管理、生产效率和品牌建设方面也有一定的优势。
二、美的集团的战略管理建议1. 强化创新能力作为家电制造商，创新是美的集团能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
美的集团需要进一步加大对科技创新的投入，加强对新技术的研究和应用，不断提升产品的品质和性能，并通过创新不断满足用户需求。
2. 加强国际市场拓展美的集团应加强对国际市场的拓展，提升自身品牌的国际知名度，争取更大的市场份额。
应根据不同国家和地区的特点，开发符合当地消费者需求的产品，提高产品的国际竞争力。
集团公司战略管理制度
集团公司战略管理制度随着企业规模的不断扩大和发展，集团公司战略管理制度的建立变得尤为重要。
战略管理制度是指一套有关集团公司战略决策和实施的制度体系，旨在确保公司战略与目标的有效实施以及持续竞争力的提升。
本文将从制度建立的必要性、战略管理制度的核心要素和实施过程等方面进行详细探讨。
一、制度建立的必要性集团公司战略管理制度的建立有以下几个必要性：1. 确定战略方向：制度的建立可以帮助集团公司明确战略方向，明确公司的使命、愿景和价值观，从而引导各级管理层和员工行动。
2. 统一决策标准：战略管理制度可以为战略决策提供统一的标准和流程，确保决策的科学性和合理性，避免主观随意性。
3. 提升执行力：制度的建立可以明确战略执行责任，并建立绩效考核体系，提高战略执行的效率和执行力。
4. 实现信息共享：战略管理制度可以促进信息的共享和沟通，减少信息孤岛，提高集团公司内部的协同效应。
二、战略管理制度的核心要素战略管理制度包括战略规划、战略执行和战略评估三个核心要素。
1. 战略规划：战略规划是制定集团公司长期发展目标和战略路线的过程。
在战略规划中，需要分析行业环境、公司资源和竞争对手等因素，确定公司的核心竞争力和差异化战略。
2. 战略执行：战略执行是落实战略规划并实现战略目标的过程。
在战略执行中，需要明确战略目标、制定具体实施计划、分配资源和明确责任，同时建立战略绩效考核制度，确保战略目标的达成。
3. 战略评估：战略评估是对已实施战略进行评价和反馈的过程。
通过战略评估，可以及时发现并纠正战略执行中的问题，同时对战略目标和实施计划进行修正和调整，以适应变化的外部环境。
三、战略管理制度的实施过程1. 制度设计：战略管理制度的实施需要从战略规划、战略执行和战略评估三个方面进行设计。
制度需要明确各个环节的流程和责任，确保战略管理的有效实施。
2. 培训和沟通：制度的设计需要得到全员的理解和支持。
集团公司应对员工进行相关培训，并通过公司内部的沟通平台进行制度的解读和宣传，确保员工对制度的理解和遵守。
集团战略和子公司战略的关系和重要性比较
集团战略和子公司战略的关系和重要性比较随着全球化的不断加速，企业经营面临的挑战越来越复杂和多样化。
在这个背景下，企业需要制定有效的战略来应对市场情况的变化。
集团战略和子公司战略是企业战略中非常重要的两个部分。
本文将探讨集团战略和子公司战略的关系和重要性。
集团战略是指企业集团规划和实施的总体战略。
集团战略的目标是在集团层面上找到最佳的发展方向和商业模式，为子公司提供战略指导和资源支持。
集团战略需要综合考虑整个企业集团的市场情况、资源配置和风险管理等因素，以达到企业整体绩效最大化的目标。
子公司战略则是指企业集团中下属子公司规划和实施的战略。
子公司战略的目标是在子公司层面上找到最佳的产品、市场和客户组合，为集团整体提供协同效应和创造竞争力。
子公司战略需要综合考虑子公司的市场规模、竞争对手、资源能力和成本效益等因素，以达到子公司业务增长和盈利能力最大化的目标。
集团战略和子公司战略是相互关联和相互促进的。
在制定集团战略时，需要考虑每个子公司的市场和业务情况，以便为每个子公司提供战略方向和资源支持。
同时，集团战略与子公司战略之间也需要相互协调和衔接，以确保实现企业整体价值最大化的目标。
如果集团战略和子公司战略之间存在矛盾，则可能会导致企业整体战略的执行失效，影响企业的长期发展。
在实践中，集团战略和子公司战略的重要性也变得越来越凸显。
首先，集团战略和子公司战略的制定和执行需要具有前瞻性和战略性思维，以应对市场变化的不确定性和竞争的激烈程度。
其次，集团战略和子公司战略需要更加注重协同效应和资源整合，以实现企业整体绩效的最大化。
最后，集团战略和子公司战略需要更注重可持续发展和社会责任，以塑造企业的公众形象和社会信任。
总之，集团战略和子公司战略都是企业战略中非常重要的两个部分。
两者之间存在内在的关联和协调，需要在企业战略的制定和执行中紧密结合。
通过合理规划和有效实施，集团战略和子公司战略能够为企业带来更好的盈利和成长前景，实现企业的长期价值最大化。
对集团经营管理的问题及建议
对集团经营管理的问题及建议针对集团经营管理的问题，这里提出一些建议：1. 明确战略定位与发展目标集团需要根据市场形势和自身优势明确战略定位，设定清晰的发展目标，确保公司有明确的发展方向。
2. 优化组织结构与管理流程对集团的组织结构进行优化，确保各部门职责明确、分工合理。
同时，要简化管理流程，提高决策效率。
3. 强化人力资源管理招聘优秀人才，建立完善的培训体系，提升员工的职业技能和综合素质。
同时，优化激励机制，提高员工的工作积极性。
4. 加强财务监管与风险控制建立完善的财务监管制度，确保集团财务状况健康。
同时，加强风险控制，防止因市场变化或业务风险导致损失。
5. 推进信息化建设提升信息化水平，实现信息共享，提高工作效率。
同时，可以利用大数据、云计算等技术手段，深入挖掘客户需求，为业务拓展提供支持。
6. 加强企业文化建设树立企业的核心价值观，加强团队建设，提升员工的归属感和凝聚力。
同时，要积极履行社会责任，提高企业的社会声誉。
7. 加强与外部合作积极寻求与行业内的优质企业合作，共享资源，拓展市场。
同时，要加强与政府部门、金融机构等的沟通与协作，争取政策支持。
8. 持续创新鼓励企业内部创新，不断开发新产品、新业务，提高市场竞争力。
同时，要关注行业的发展趋势，及时调整战略，确保企业的持续发展。
9. 建立有效的监督与评价体系设立专门的监督与评价机构，对集团的经营管理进行监督和评价。
同时，要建立有效的反馈机制，确保问题得到及时纠正。
10. 加强风险管理建立完善的风险管理体系，对各类风险进行识别、评估、控制和监测。
同时，要加强应急预案的制定与演练，提高应对突发事件的能力。
某集团公司多元化经营战略存在的问题与对策
制定多元化战略目标
根据公司愿景、使命和市场分析，制 定具体的多元化战略目标，如拓展新
领域、提高市场份额等。
完善管理体系，提高运营效率
优化组织结构
建立适应多元化发展的组织结构，提高决策效 率和灵活性。
完善制度流程
制定和完善各项管理制度和流程，确保公司运 营规范、高效。
强化风险管理
建立健全风险识别、评估和应对机制，降低多元化经营风险。
初始阶段
01
公司以单一业务起家，逐渐在行业内树立地位。
多元化尝试
02
随着市场竞争加剧，公司开始尝试多元化经营，拓展新的业务
领域。
多元化深入发展
03
Hale Waihona Puke 公司逐步在多个领域取得一定市场份额，形成多元化经营格局
。
多元化经营战略的现状概述
业务领域广泛
公司涉及多个行业领域，包括房地产、金融、制造等 。
子公司众多
01
缺乏明确的长期发 展目标
企业在制定多元化战略时，未能 明确设定长期发展目标，导致战 略实施缺乏方向性和持续性。
02
短期逐利行为明显
企业过于追求短期经济利益，忽 视了对长期竞争优势的培育，使 得多元化战略缺乏深度和广度。
03
忽视行业差异与风 险
企业在进入新行业时，未充分考 虑行业间的差异和风险，盲目跟 风或模仿，导致战略实施受阻。
管理体系不完善
组织结构不适应多元化发展
企业现有的组织结构无法适应多元化战略的实施，部门间沟通不畅、协作不力，影响战 略执行效率。
管理制度不健全
企业在多元化发展过程中，未能及时建立和完善相应的管理制度，导致管理漏洞和混乱 现象频发。
资源配置不合理
大型集团公司战略规划报告
大型集团公司战略规划报告引言随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不稳定性，大型集团公司面临着许多战略挑战。
本报告旨在为大型集团公司进行战略规划，帮助公司建立稳健而可持续的发展路径。
1. 企业背景大型集团公司是一家在多个行业中拥有多个子公司的企业。
本公司成立于XXXX年，拥有多年的经验和卓越的业绩。
公司在行业内建立了领导地位，并通过收购和合并等方式扩大了自己的版图。
2. 市场分析为了确定适合公司发展的战略，我们首先需要进行市场分析。
以下是对当前市场的分析：2.1 行业概况根据市场研究机构的报告，该行业目前呈现增长迅速的态势。
然而，市场竞争激烈，价格战引发的利润下降问题也普遍存在。
2.2 市场趋势近年来，消费者需求不断变化，数字化技术的发展也对市场产生了巨大影响。
此外，可持续发展和环境保护意识的增强也成为市场的新趋势。
2.3 竞争分析市场上已有几家主要竞争对手，它们在产品质量、价格和服务等方面都有一定的竞争优势。
我们需要认真分析竞争对手的优势和劣势，并找到我们自己的差异化竞争策略。
3. 公司战略基于市场分析结果，大型集团公司制定以下战略目标：3.1 增加市场份额为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，我们将通过注重产品质量、价格竞争力和优质服务等方面来争夺更大的市场份额。
此外，我们还将积极发展海外市场，以降低对单一市场的依赖。
3.2 创新和技术驱动面对市场变化和技术进步，创新将成为公司持续发展的重要驱动力。
我们将加大研发投入，推动新产品和技术的开发与应用，以满足消费者日益增长的需求。
3.3 可持续发展在环境问题日益受到重视的背景下，大型集团公司将致力于可持续发展。
我们将采取一系列措施，包括节能减排、推广可再生能源和推动循环经济，以降低公司对环境的影响。
4. 实施方案为了成功实施公司战略，我们拟定了以下具体实施方案：4.1 重塑组织结构为了更好地实施公司战略，我们将重新评估和调整公司的组织结构。
我们将成立跨部门的战略规划小组，以确保战略决策能够得到全面考虑。
集团战略的实施方案
集团战略的实施方案
其次，我们需要对竞争对手进行深入分析，了解其战略举措、产品服务优势、市场份额等情况。
通过对竞争对手的分析，我们可以找到集团的竞争优势所在，制定针对性的战略，避免盲目竞争，提高集团的市场竞争力。
同时，我们还需要对集团内部资源和能力进行评估，包括人才、技术、资金、品牌等方面。
通过对内部资源和能力的评估，我们可以确定集团的核心竞争力，找到集团发展的内在动力，为战略的实施提供有力支持。
在制定集团战略的实施方案时，我们需要明确目标和定位，确定战略重点和优先发展领域。
同时，我们需要合理配置资源，制定详细的实施计划，明确责任人和时间节点。
在实施过程中，需要不断监测和评估，及时调整战略举措，确保战略的顺利实施。
此外，我们还需要加强组织协调和沟通，提高员工的执行力和创新能力。
只有全员参与，形成合力，才能更好地推动战略的实施，实现集团发展的目标。
总之，制定集团战略的实施方案需要全面考虑市场环境、竞争对手、内部资源和能力等多方面因素，明确目标和定位，合理配置资源，加强组织协调和沟通，不断监测和评估。
只有这样，才能确保集团战略的顺利实施，实现集团的持续发展和壮大。
对集团战略的理解
有关对“集团战略”的理解
集团战略是大型多元化企业或集团为了最大化整体利益、优化资源配置、提升竞争力而制定的一套全面、长期和协同的战略规划。
它不仅关注单一业务单元的发展，更注重整个集团内各业务单元之间的协同与整合，以实现整体效益的最大化。
有关对“集团战略”的理解如下：
1.整体协同：集团战略强调集团内部各业务单元之间的协同作用。
通过资源共享、技术
转移、市场互补等手段，实现各业务单元之间的互利共赢，提升集团整体竞争力。
2.资源配置：集团战略需要对集团的资源进行合理配置，包括资金、技术、人才等。
通
过优化资源配置，确保各业务单元能够获得所需的支持，实现快速发展。
3.长期发展：集团战略通常具有长期性，着眼于未来几年的发展。
它要求集团在制定战
略时充分考虑未来市场趋势、技术变革等因素，确保集团在未来能够保持领先地位。
4.风险管理：集团战略需要考虑到各种不确定性和风险，包括市场风险、政策风险、竞
争风险等。
通过制定风险应对策略，确保集团在面临风险时能够迅速做出调整，保持稳定发展。
5.竞争力提升：集团战略的核心目标是提升集团的竞争力。
通过优化产业结构、拓展市
场、提升技术水平等手段，增强集团的竞争力，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。
6.企业文化和价值观：集团战略还涉及到企业文化和价值观的传承与发扬。
通过构建统
一的企业文化和价值观，增强员工的归属感和凝聚力，为集团的长期发展提供有力支持。
(完整版)集团战略面临的主要问题与误区
目前中国的集团公司基本都会做或者正在做集团战略。
但是大多数集团的战略都不是真正的集团战略。
有的把使命当成战略，比如为中国民族工业崛起；有的喜欢把战略目标化，比如明年要做到500个亿；有的则把愿景当成战略，比如做成某某行业的整合者等等。
总体看来，集团战略面临的问题与误区可以归结为以下八点：1、集团没有整体战略或集团战略就是各子公司战略的加总，集团战略被子公司战略绑架；2、用单体公司战略规划的方法来规划集团战略；3、战略规划仅仅通过市场调研和数据分析等分析型方法形成，难以体现集团型企业发展规律，不能把握未来发展趋势；4、战略规划是在集团长期发展基础，因事实或因惯性而形成，而不是主动设计而形成；5、细分战略或专项战略没有系统规划；6、战略规划后不能实现有效的战略营销，战略共识难以形成，战略价值严重受限，难以基于集团战略来整合内外部资源，推动战略实施；7、集团战略规划难以有效分解，实施落地；8、没有一套合理、有效的战略绩效管理体系，还未建立战略落地动力机制。
集团公司的战略不同于一般的单体公司，华彩在长期的集团公司战略咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验，为集团企业提供发展思路背后的哲学创新，协同集团发展超级理论，基于需求发现全面提升管理能力，通过顶层设计式战略带来组织智商，以构建型战略助力集团跨越式成长，提出一整套贴切中国集团发展环境及特征的战略规划体系。
1、集团战略规划2、集团战略梳理3、微利下的增长战略4、集团战略管控5、战略导向的集团并购管理6、联盟战略规划7、发展模式转型8、商业模式创新9、产业振兴规划方案10、集团战略绩效管理1、首创集团整体战略规划思想体系，率先提出集团必须用发展和转型升级导向的构建型战略代替内闭和收敛式思考的分析型战略；2、首创集团三层面战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系（三大层面---集团整体层面、总部层面、各子单元层面，经营计划体系，预算与控制体系；五大模块---发展模式、资本运作战略、产业组合战略、横向组合战略、集团能力建设战略），并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系，而三大层面、五大模块是狭义战略管理体系，前者对战略思想的落地和在不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进，后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理；3、华彩咨询同时给央企地方国企民企做咨询，互相借鉴移植，资源共享，见识宽，运作深，掌握国家的政策方向，了解民企的微观动态；4、华彩咨询具有海派优势，操作非常细，一直做到细化的流程和制度，而且是可执行的流程和制度。
集团战略规划
集团战略规划一．集团战略绝对不同于单体公司战略1.集团战略，并不是各子公司战略的加总。
集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。
集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。
各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。
集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。
2.集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。
集团给每个子公司分配局部功能和角色。
有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。
集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。
因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。
3.因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。
(1).集团通过集团战略进行总体作战；(2).单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战。
二．我们过去最大的错误是用单体公司战略去替代集团战略规划，而后者的丰富和复杂程度是前者没法顾及的。
传统的单体公司战略是这样做的：1.首先进行宏观分析：本质就是把握政治，经济等宏观因素的趋势，把握主流。
我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间。
主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握。
2.其次进行中观分析：分析行业结构、趋势，分析行业中参与博弈的各方，再为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考。
3.再次进行微观分析：具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析，你可以有哪些行动的选择。
4.总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路。
集团管理能力与战略分析
集团管理能力与战略分析一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键分析集团企业所发挥的经济主体作用，能够发现国内集团企业其管理的要紧变数表现为：1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立习惯经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。
2）集团企业战略结构不够稳固，短周期（1年左右）的调整与优化比较明显。
要紧是由于国家经济的持续增长，引起了产业的增长与成熟周期缩短。
3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到基本的财务帐务操纵与审计。
4）与集团企业的管理模式相匹配的操纵方式，缺乏有效的支持系统与落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。
5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，关于同产业内的集团竞争提出了新的要求：需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理能力的优势。
6）产业层面上，跨国经营与投资融资，成为领先集团企业的要紧战略业务方向之一。
通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的内部运作低成本与高收益。
总结以上的趋势能够看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。
集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡与利益协调能力。
集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不一致经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张进展。
因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续进展动力。
二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构集团企业经常性地进行战略结构的调整，而关于战略结构的内涵缺乏明确的解释，即战略结构毕竟要解决何种问题。
战略结构调整，尽管是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。
战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置与平衡可用资源的能力。
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设计，形成集约化子单元战略
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11.如何根据集团的战略定位设计集团发展路径？
发展路径。华彩使用构建型战略为集团设计整体战略，并以实现价值化最大为导向，进行集团发
展路径的设定，整体怎么发展，多元化发展还是专业化发展，内生还是并购，金融还是实业等各级
公司定位。
集团大路径的前提下，各个子公司形成相应的君臣辅佐式配合。
解决了什么问题
从集团公司的高度统筹集团的全局 利益；整体考虑集团的战略体系设 计，把握时空的角度，进行集团资 源的优化配置；可以引领集团公司 的复合式发展。 构建型战略可以改造先有体系结构 性缺陷，打破先有资源配置状况， 实现自我价值的最大化。（例如雷 军投资“爱空间”，打造 699 元 / 平 米， 20 天工期精装修，就是现在通 过未来定价打造产品，未来通过规 模化实现盈利） 可以将集团的规模效应、范围效应 与协同效应进行整体放大。
核心选择
产业路径：多元与专一（多元化发 展可以有效的对极具发展潜力的行 业进行战略布局，但是存在投资失 败风险，导致现金流紧张，例如诺 基亚专注手机相机的研发；柯达作 为胶卷业巨头，由于不能顺应时代 潮流，最终败在了数码产业的脚下）
投资路径：内生与并购（内生便于控制，但 是会分散集团资源，同时不一定专业（例如 海尔发力生物制药领域，结局尴尬）；并购
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既定战略细分到具体的经营计 划，对制度进行梳理，对资源 进行合理配置，对团队能力进 行建设。
4.如何理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎 片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象 问题分析 集团战略的制定首先应该基于集团整体层面，即顶层设计；然后基于总部层面， 即总部的预调微调；最后才是基于各子单元层面的业务战略，即愿景，使命，定 位，商业模式，职能划分等等。 如果底层创新反过来影响整体越来越多，说明该集团最初的集团战略就是片面的 ，没有从全局的高度去考虑。 万事万物都不是一成不变的，随着时代的变迁，各种集团战略的内部可能发生着 巨大的变化，但是顶层设计的大框架却不会发生变化，应该具有包容性，各个子 单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组成部分而存在的。 试错式发展的弊端 浪费资源。企业在原有战略基础上必须抽出一部分资源用于支 撑新的战略，而该战略却不一定是正确的发展方向，所以一旦 失败，不仅前期努力打了水漂，而且也影响了集团整体的发展 缺乏前瞻性。集团战略是集团长期发展的指导方向，如果仅仅 因底层创新试错而抛弃原有发展战略，是目光短浅的表现。 缺乏战略眼光和战略指导
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5.请举出十个成功的集团战略案例，以及十个失败的集团战略案例
成功 联想（并购IBM的PC业务，从品牌 ，技术，管理，产品，战略联盟和 运营获利） 海尔（全球化品牌战略） 吉利汽车（以海外收购为主的品牌 战略，收购沃尔沃） 奇瑞汽车（全球化布局，以质量和 技术创新为武器） 北汽（并技术作为支撑） 华为（自主创造与拿来主义的平衡 顺德日新（借助国际当跳板，迅速 完成海外矿山收购） 中石化，中海油（联合收购美国石 油公司资产，避免国内竞争） 葛洲坝（有针对的扬长避短，完整 的规划和统一实施策略）
强企特征
顺应历史的潮流（ 阿里巴巴） 集团战略既具备 刚性特征，又根 据时代特点进行 差异化（以B2B 切入，横纵发展 ） 战略发展变革和转 型的背后是核心能 力的放大和延展（ 大数据，高效运营 ） 极强的生存能力 和坚韧的企业精 神（阿里少年的 追梦之旅）
华彩构建型集团战略规划体系特点 将具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略 在集团战略中引入总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者 各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再
愿景，使命，价值观，战 略规划
发展路径 资本运作战 略 产业组合战 略 区域布局 横向战略 集团能力战 略
总部组织战略
发展战略
定位与战略任务， 增长方式，发展 路径
总部能力建 设战略
商业模式
业务结构，盈利 模式，生态链建 设与控制
职能战略
管理类，业务类， 辅助类
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8.简述华彩战略六平台的内涵与逻辑关系
发展路径 资本运作战 略 产业组合战 略 区域布局 横向战略 集团能力战 略
总部组织战略
发展战略
定位与战略任务，
总部能力建
设战略
商业模式
业务结构，盈利
职能战略
管理类，业务类， 辅助类
增长方式，发展
路径
模式，生态链建
设与控制
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7.简述华彩的集团战略进行三层面设计的内容与原因
华彩集团三层面战略。华彩的构建型战略不是一个闭环的渐进式的成长战略，而是具有一定破坏性创新
6.简述集团战略“顶层设计+基层首创”的内涵
顶层设计。从集团整体层面，保障有一个最大化，系统化，长期化的整体方案。
基层首创。各个子公司都是集团经济的组成和特色角色的担当者。 顶 层 设 计 集团 层面 战略 总部 层面 战略 基 层 首 创 各子 单元 层面 业务 战略 基本战略
愿景，使命，价值观，战 略规划
的滚动式成长体系。顶层设计层面包含价值哲学，价值设计，价值组合，价值结构，价值支撑，决定系统内 部组成结构。总部调节层面包含系统内外部实际组织和调度，实现内部统筹和外部市场的统一。基层首创层 面在最前沿对价值进行演绎
原因。作为复杂系统的集团企业，必须对复杂系统的各种特性进行针对性设计，以进行有效的企业管理。 顶 层 设 计 总 部 调 节 基 层 首 创 集团 层面 战略 总部 层面 战略 各子 单元 层面 业务 战略 基本战略
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柯达公司（战略转型慢，产品组 合策略失误） 三九集团（盲目的多元化经营战 略） 健力宝（战略失误，放弃健力宝 品牌，缺乏战略目标，四处出击 ） 通用汽车（品牌定位交叉，多重 心） 太阳神（多元化战略失败） 中航油（投资期货，折戟沉沙） 中投公司（投资黑石集团，资产 缩水） 中国平安（参股富通，受金融危 机影响，估值暴跌70%） 上汽集团（海外并购双龙集团） 诺基亚（押宝手机相机市场，拒 绝安卓系统） 失败
可以在短时间内进入陌生领域，但是面临资
金以及资源如何整合的问题（微软收购洛间跨度（区域选择） 发展速度（成长快慢） 发展质量（大还是强）
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价值路径：资本与产业的关系（谁
主谁辅，谁因谁果）
12.资本运作战略为什么在集团设计？解决了什么问题？分为几个层次？
何以价值最 大化
何以多状态 产生价值 何以多维度 产生价值
资本运作战略
产业组合战略
区域布局战略
用怎样的区 域结构去积 累价值
何以多层次 经营价值
横向战略
能力建设
面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强 集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作 管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力 等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战 略间的撮合
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3.简述构建型战略遵循的方法论
方法论是人们认识世界，改造世界的根本方法，如果说世界观解决“是 什么”问题，那么方法论解决“怎么办”问题。我认为应该从战略思考 ，战略制定，战略实施以及战略总结这四个方面对构建型战略遵循的方 法论进行阐述。
从战略思考的角度看，首先应 该确定战略背景是什么，是要 达到一个怎么样的战略高度， 应该从哪些课题进行研究，战
发展路径
认识规律和本质，囊括整个企业，基于战略定位，集中解 决企业走什么样的路、如何走、达到何种目标的问题
用资本驱动优势金融资源，有效利用多层次资本市场体系 ，探究未来的资本、资产运作思路 下属子公司涉及产业板块，各个产业之间的产业关联程度 及协同，通过多维度进行 产业组合策略优化 ，利于企业攫 取多产业利润，规避发展风险 应该形成怎样的区域布局才能使得自己发展空间最大化， 机遇相对充沛，风险相对可控 重构不同产业板块的战略定位，不同产业之间的相互关系 以及子公司之间的协同，构建内部交易机制，从生态链， 产业链，价值链 三个层次探索集团产业板块协同效应的实 现
资本运作战略。资本运作为了集团整体长期战略目标的持续性行为，是顶层构建，统一谋划的。
其目的是为了资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，从而解决资金效率问题，获取杠 杆效应，优化内外部资源以及提高获取金融机构优质服务的砝码。只有集团层面才能够拥有这样的 高度、眼界、人才、社会关系以及对高维度运作的把控。 种类 投资组合 资产运作 内涵式资 本运作 外延式资 本运作 产融结合 市值管理 内 涵
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何以保障和 支撑价值
9.集团发展模式的构筑包含哪些层面，如何理解各层面之间关系？
发展模式的构筑。华彩战略集团发展模式的构筑逻辑其实就是一般构建型思考逻辑思维层面的递进 逻辑，从把握规律到路径选择，各子公司围绕着这个发展模式来发展。 应对挑战的根本之道，例如 国际化，联盟化，并购化， 金融化，互联网化，跨产业 化 战略的价值，例如克危机， 抓机遇，对产品与服务变革 创新，对公司发展路径变革 创新等 目标体系，影响力目标，产 业地位目标，创新目标，人 才目标，资源目标，社会责 任目标等 探寻背后的使然性结构（定 位模式维度 - 创造价值维度 发展驱动方式维度）
集团战略与集团管控认识
2016年6月27日
1
目录
第一部分：对集团管控本质的认识 第二部分：对公司战略本质的认识
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1.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因
问题分析。可以通过阐述东方多元化集团的宏观环境，集团特点以及西方分析型战略 的特点及适用范围，对比说明。对于东方多元化集团来说，社会，环境以及企业与政 府的关系是其能否成功的关键要素，集团战略是国家和产业战略的延伸。而西方分析 型战略是渐变的战略，适合为稳定环境中的企业做出清晰的规划。