-集团战略分析
古井集团战略分析-内部环境分析
古井集团战略分析-内部环境分析古井集团战略分析内部环境分析（一）资源配置古井集团的白酒业务是古井集团的核心业务，安徽古井贡酒股份有限公司是中国酿酒界的知名企业，全国轻工行业的骨干企业，中国第一家白酒上市企业。
商旅业是古井集团提升、转型成功的典范之一。
商旅业以安徽瑞景商旅集团为主体，已发展成为一家以酒店业、商业、旅行服务业为主的大型旅游企业联合体，位居中国旅游饭店业前20强。
房地产业是古井集团转型的开拓者、贡献者之一。
古井房地产集团公司是安徽省四家拥有国家一级房地产资质企业之一，它以房地产开发经营为主，兼做建筑安装、物业管理等业务。
?类金融业是古井集团的后起之秀，其主体是东方瑞景企业投资发展有限公司，下设有恒信典当公司、亳州担保公司等。
?面对转型期的中国经济发展大潮，古井集团将继续坚持贯彻“全面提升，振兴古井”的战略发展方针，坚持集中资源做大做强白酒主业，坚持正确的经营方向不动摇，奋力拼搏，加快发展，为早日进入中国白酒第一军团、努力打造百年企业而不懈努力。
（二）竞争优势古井贡酒的竞争优势在于其浓厚的历史文化底蕴以及生产上的地理优势。
古井贡酒历代就是皇室贡酒，享有很高的知名度，以此给商旅业、房地产业等带来了良好的品牌形象。
此外独特的地理环境造就了古井贡酒股份有限公司能够生产出优质的白酒。
古井镇位于亳州市西北部，处于黄淮海平原南端，是在古老的华北地台的基础上，由河流冲击而形成的平原，接受了连续而广泛的沉积。
古井贡酒原产地域保护范围下伏地层为：第四系松散沉积物，地表为河流泛滥冲击层，其下为冲击--洪积，冲击--湖积等成因的松散冲击。
上部为黄泛冲击层，呈棕黄、黄褐色且富含有机物，利于微生物繁殖，往下逐步变为青黄色、棕黄色、灰黄色亚粘土层和浅黄色亚砂土层，砂层之沉积富含锗、锌、锶等对人体有益的微量元素，酸碱度适宜白酒酿造。
（三）协同优势古井集团依靠古井贡酒这一核心业务为主体，带动商旅业、房地产业和类金融业的协调发展，其中古井贡酒是中国八大白酒品牌之一，在全国范围内具有很高的知名度。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔集团战略分析efeife[原创]
![海尔集团战略分析efeife[原创]](https://img.taocdn.com/s3/m/13614f34492fb4daa58da0116c175f0e7cd11902.png)
海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
海信集团战略分析
海信集团战略分析（一）PEST分析、“五力”分析、竞争对手分析海信简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。
已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。
2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。
目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。
海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。
科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。
目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
一. 海信外部环境分析（一）宏观环境分析（利用PEST方法分析）1.经济环境出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
美的集团公司战略分析
美的集团所采取的一些战略
产品开发战略与成产品的生命周期很短只有不断地开 发出适应市场的新产品、新功能、新技术才能与竞争对手竞争
追求新产品的的同不能忽略成本问题，只有在不断追求新产品更 新与成本之间把握好平衡才能成员发展
竞争战略分析（SWOT分析）
优势 (Strength) 劣势 (Weakness)
机会 （opportunity）
威胁(Threat)
竞争战略
优势（Strength）
战略定位清晰，产业链结构完整 经营稳健务实，业绩持续高速增长
跨国技术合作，研发制造领先 管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃
治理结构完善，产权清晰透明
劣势(Weakness） 劣势：多元化发展，扩张过度。
规模过大发展过快：美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企 业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力。
销售渠道劣势：当今，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面 临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已经由 大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场 ，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。
美的集团STP市场细分与定位战略
美的集团市场细分战略 美的集团目标市场选择策略
美的集团市场定位
美的集团市场细分战略
消费者细分市场依托人口细分和行为细分，推出家用产品系列 根据消费者的喜好、家庭大小、需求大小等推出技术导向型服务和 产品。
美的集团目标市场选择策略
案例1-三九集团公司战略分析
《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。
同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。
二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。
在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。
集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。
他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。
三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。
但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。
（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。
这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。
这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。
（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
Erdos集团公司企业战略分析
Erdos集团公司企业战略分析1企业外部环境分析1.1宏观环境分析（PEST分析)a。
政治环境对于纺织行业来说，21世纪将是一个环境压力日益增加的世纪，环保理念的输入，工业污染限制，产品安全检查等法律法规的出台、健全，会促使各个厂商提高安全标准和污染控制水平，这会给集团公司未来的发展蒙上一层阴影。
在中国大陆,集团公司拥有着巨大的市场潜力，销售网络几乎遍布全国各省区.并且在蒙古和马达加斯加设有加工厂，在美国洛杉机、日本东京、英国伦敦、意大利米兰、莫斯科、科隆、香港设有七个国际性销售公司和20多家直销店，为挺进国际市场，创世界名牌做着准备.就集团各分公司目前所处国际政治局势而言,由于布什总统上台以后奉行的强硬政治路线，多方干预全球事务，使得美国成为继"9.11”事件以后新一轮恐怖主义袭击的对象;自上世纪90年代以来,美国已主动打响了多次局部战争，继海湾战争，轰击南联盟，伊拉克战争以后，同时由于其对朝政策而引发的朝鲜半岛核危机，巴以冲突升级等，给美国国内局势也蒙上了一层犹豫的阴影，国内反战呼声甚高.就日本政局而言,近年来一直是变动频繁，尤其是小泉首相多次参拜靖国神社的表现多次伤害了其他亚洲国家人民的感情，并多次引发了别国对日本的失望，这使得日本在亚洲濒临一种孤立的地位。
俄罗斯在苏联解体后，军事实力强大，但是其经济实力一落千丈，总统普京正在积极为融入欧洲而努力。
这些都会对集团公司的全球战略产生巨大影响。
在中国大陆，全国上下呈现出一片新的气象，中央以及地方领导层发生重大变动，新的宏观政策和产业政策出台，国企改革、对外开放正在加大力度。
就集团公司所处地内蒙古自治区而言，原任自治区主席乌云其木格介绍说，为了突出自治区的区域优势,区人民政府决定把乳、肉、绒，加工业列为自治区"十五"及今后10年最优先发展的产业。
内蒙古大草原以其绿色、天然、无污染享有盛誉，内蒙古的牛奶、牛羊肉全国闻名，具有发展乳、肉、绒加工业的品牌优势。
集团战略分析报告
“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
• 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
A.T. Kearney 47/OCT/rz 13
根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
200
1994年止，引进项目76个
160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段 逐步调整华侨城企业结构
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
A.T. Kearney 47/OCT/rz 12
但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重
山西杏花村汾酒集团企业战略分析
山西杏花村汾酒集团企业战略分析-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------目录一山西杏花村汾酒集团简介..............................2 二外部环境分析 (2)1企业宏观环境分析...................................................2 2行业分析.....................................................................4 3竞争者分析............................................................5 4产业竞争性分析—波特的五种力量模型........................5 三内部环境分析.............................................6 1汾酒集团资源分析.........................................................6 2汾酒的文化——汾酒核心竞争力的主要来源........................7 3财务分析.....................................................................7 四竞争力SWOT矩阵:...........................................10 五企业使命与战略目标.......................................11 六战略评价 (11)-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有---------------------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------一山西杏花村汾酒集团简介山西汾酒文化源远流长，是晋商文化的重要一支，与黄河文化一脉相承。
广汽集团投资战略分析与评价
广汽集团投资战略分析与评价广汽集团是国内四大乘用车企业之一，拥有结构优化的产业布局和完整的产业链，是国内产业布局较为优化产业链较为完整的汽车集团之一。
本文将从广汽集团投资战略出发，分析其投资战略类型以及对于公司发展的影响。
标签：广汽集团;投资战略分析评价;财务分析（一）投资规模及方向分析1总资产规模变化情况分析：我采用广汽集团2014年2018年的总资产数值以及增长率来分析总投资规模变化情况;选取息税前利润及其增长率指标和ROA指标来分析评价后文企业总体投资效益情况。
计算后得出，广汽集团的总体资产规模均呈现出上升的趋势，2014年资产总额6，231，836.14，2014年增长率7.84%，2015年增长率7.78%，且公司2016及2017年的上涨尤为明显，资产增长率分别为22.22%及45.69%，2018年略有下降但仍達到10.47%，从2014到2018年，广汽集团的总资产规模甚至上升了一倍，达到了13，211，973.47万元。
其总规模的增长对内主要体现在产业链的升级和完善上。
广汽集团始终坚持从制造到智造的不断升级，以丰富和完善广汽生产方式为核心，全面打造智能化的智能工厂。
同时，广汽集团致力于从单一整车制造到全产业链的升级，通过创新协同发展、产融结合的举措，不断完善产业链结构。
2资产结构分析：我采用广汽集团2014-2018年固定资产、在建工程、投资性房地产、无形资产、流动资产、长期股权投资变动情况来分析资产结构变化情况。
广汽集团在近五年一直致力于扩大公司规模和生产能力，将大部分的资金用于产业链升级和新能源汽车的研发投入，公司的投资策略也是采取发展型战略。
另外，公司在长期股权投资方面也一直占有不小比重，集团主要参股公司的业绩也都服务于公司总体战略目标。
3投资活动现金流量情况分析：我采用广汽集团现金流量表中投资活动现金流量部分中关于构建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金流量情况以及投资活动现金净流量来反映广汽集团投资规模情况。
《精编》某酒店集团stp战略分析课件
《精编》某酒店集团stp战略分析课件STP战略分析课件基本概念STP战略是指市场细分、目标市场和市场定位策略，是现代营销理论的基础之一。
它的核心思想是，市场上不同的客户群体有着不同的需求和行为，企业需要根据这些不同的需求和行为来制定不同的营销策略，从而更好地满足客户的需求，并获得更大的市场份额和盈利。
市场细分市场细分是指将市场划分为不同的、有明显差异的群体，并为这些群体制定独特的营销策略。
市场细分的目的是为了更好地满足不同客户的需求和行为，提高营销效率和效果。
酒店集团的市场细分主要以以下因素为考虑：1.客户的目的：商务客人、旅游客人、会议客人等不同类型的客户有着截然不同的需求和预算，酒店集团需要针对不同类型的客户来制定不同的促销策略。
2.客户的需求：客户的需求也有差异，有的客户更注重住宿环境的舒适度，有的客户更注重房价的合理性，酒店集团需要根据客户的需求来制定不同的产品策略。
3.客户的偏好：客户的偏好也是一种市场细分的因素，例如，有的客户更喜欢传统文化酒店，有的客户更喜欢摩登简约型酒店等等。
目标市场目标市场是指选择一个或几个有吸引力的市场细分作为企业的主要营销目标，并采取相应的营销策略来满足这些目标市场的需求和期望。
1.市场规模和增长潜力：酒店集团需要选择规模适当、增长潜力高的目标市场，以获得更好的市场份额和盈利。
2.竞争状况：酒店集团需要选择竞争相对较弱的目标市场，以避免过度竞争和价格战。
3.资源和能力：酒店集团需要选择符合自身资源和能力的目标市场，以确保能够有效地实施营销策略。
市场定位市场定位是指确定产品在目标市场上的地位和形象，以及与竞争对手的差异化。
市场定位的目的是为了让客户对产品有更清晰的认识和理解，从而对产品有更强的认同感和忠诚度。
1.差异化优势：酒店集团需要确定与竞争对手明显的差异化优势，例如，服务质量、环保理念、文化主题等等，以吸引更多的目标客户。
2.品牌形象：酒店集团需要根据差异化优势来打造自己的品牌形象，例如，家庭式酒店、商务型酒店、度假酒店等等，从而更好地满足客户的需求和期望。
华为集团战略分析
企业战略管理论文工商管理探测制导及控制技术华为集团战略分析一公司基本概况华为是全球领先的信息及通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，及合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息及通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。
二外部环境分析政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。
可持续发展的局面有待进一步形成。
法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。
同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。
此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台不断完善中国的法律环境。
中铁建工集团公司战略分析
中铁建工集团公司战略分析我司中铁建工集团始终强调产品的质量管理，创造了大量的精品工程，具有良好的社会声誉。
同时企业按照“六大区域市场”的战略思路进行市场的开拓，为企业今后发展奠定了坚实的基础。
我将综合运用企业战略管理学的重要理论和方法研究我们的战略发展问题。
企业的生存和发展关键取决于是否能够不断向市场提供有竞争力的产品和服务。
中铁建工集团有限公司应首选相关产业发展的多元化发展战略，并建立快捷、高效、畅通的信息系统，实现管理手段的现代化。
同时以诚信、理性的经营行为，优质的产品和一流的服务，实现企业价值和社会利益的最大化，并为企业的进一步发展做好铺垫。
公司的“三步走”战略部署：1、一业为主做强房建主业；整合房地产开发资源；理顺内部管理体制。
建筑施工产业经营策略不断提高施工主业营销总额，实现建筑施工产品结构的多元化；从产品结构和地域入手，实施延伸和扩张策略，搭理提升道路、桥梁等设施建设领域的投融资和施工能力，实现向运营领域渗透；稳固发展国内市场，积极开拓国际市场2、两业并举：依托建筑业，向高端产业拓展；培育房地产成为新的支柱。
伴随着房地产行业的快速发展，从2010年来房地产开发已经成为我公司房建施工业务的主要来源之一，成为第二支柱产业，企业资质达到国家一级水平。
通过对集团公司内部物业管理资源的整合，建立具有市场竞争力的专业化物业管理公司，力争进入中高档物业管理市场、大型公共建筑和公用基础设施的运营市场。
寻求战略联盟，实现资金、人力、项目规划、土地资源的优势互补。
实施品牌战略，提示在房地产领域的竞争力。
3、多元经营做强做大建筑和房地产业务；国际化经营；积极拓展建材等新兴产业。
根据公司的资源和能力，进行适度的相关多元化，在商品混凝土、新型建筑材料等建筑产业内发展，培育出新的增长点。
在同行业内竞争优势：1、独特的铁道行业建站背景；2、资质和管理体系认证完备；3、深圳以及周边市场领先；4、重质量管理，企业声誉好；5、重视技术进步，有一定优势；6、领导集体求精务实、勇于开拓。
集团公司如何制定长远发展规划和战略目标,实现可持续发展和长期盈利
在面对日益激烈的市场竞争和不断变化的商业环境下，集团公司需要制定长远的发展规划和战略目标，以实现可持续发展和长期盈利能力。
本文将从明确愿景与使命、进行战略分析、制定战略目标和执行战略四个方面，探讨集团公司如何制定长远发展规划和战略目标，实现可持续发展和长期盈利能力。
一、明确愿景与使命首先，集团公司需要明确自身的愿景与使命。
愿景是对未来的长远目标的描述，是公司所追求的理想状态，而使命则是公司为之存在的原因和责任。
通过明确愿景与使命，可以激励员工的工作热情和动力，并为制定长远发展规划提供方向。
二、进行战略分析在制定长远发展规划和战略目标之前，集团公司需要进行战略分析。
这包括对内外部环境的分析、竞争对手的分析和资源能力的分析等。
通过战略分析，可以全面了解企业所处的市场环境、竞争态势以及自身的优势和劣势，为制定合理的战略目标提供依据。
三、制定战略目标制定战略目标是集团公司制定长远发展规划的核心步骤。
战略目标应该是具体、可衡量、可实现的，并且要与公司的愿景和使命相一致。
在制定战略目标时，需要考虑到市场需求、竞争状况、技术发展趋势以及公司自身的资源和能力。
同时，战略目标应该包括财务目标、市场目标、创新目标、人才目标等多个方面，以保证公司在多个层面上的长期盈利能力和可持续发展。
四、执行战略制定好战略目标后，集团公司需要将其转化为具体的行动计划，并组织实施。
执行战略需要全员参与，需要明确责任分工和时间节点，并进行有效的监控和评估。
同时，公司需要建立合适的绩效考核机制，激励员工积极参与战略实施，确保长远发展规划能够顺利执行。
结论：制定长远发展规划和战略目标对于集团公司的可持续发展和长期盈利能力至关重要。
明确愿景与使命、进行战略分析、制定战略目标和执行战略是实现这一目标的关键步骤。
通过明确愿景与使命，可以激励员工的工作热情和动力；通过战略分析，可以了解公司所处的环境和自身的优势劣势；通过制定战略目标，可以确保公司有明确的发展方向和目标；通过执行战略，可以将目标转化为具体的行动计划，并确保其顺利实施。
阿里巴巴集团的战略管理分析
阿里巴巴集团的战略管理分析阿里巴巴集团是全球领先的在线零售市场平台，它的主要业务包括电子商务和云计算。
该公司在中国和全球范围内拥有广泛的业务、客户和合作伙伴。
它采取了一系列战略举措，以发挥其市场领导地位并保持其竞争优势。
一、战略定位阿里巴巴集团的战略定位是成为全球领先的在线零售市场平台。
该公司致力于通过提供最佳的在线购物体验、广泛的产品选择、高效的配送和优秀的客户服务来吸引和引导消费者购买产品。
它还通过吸引和支持卖家、品牌和小企业来提供最佳的销售平台。
二、核心价值阿里巴巴集团的核心价值是创造财富和价值。
该公司利用数字技术和互联网连接数百万卖家和消费者，以创造持续增长的商业机会。
它鼓励和支持卖家通过提高产品质量和创新来提高销售额。
此外，阿里巴巴还通过打造参与和开放的大型生态系统来增强其品牌价值。
三、战略优先级阿里巴巴集团的战略优先级是改善购物体验和提高客户满意度。
该公司不断推出新的产品和服务，并进行强有力的广告和营销活动，以吸引和保留消费者。
它还积极与卖家合作，提供培训和技术支持，以帮助他们提高销售额和服务质量。
除此之外，阿里巴巴还采用创新科技进行优化，提高平台整体运营效率。
四、市场机会阿里巴巴集团面临的主要市场机会是通过继续扩大其在中国和亚洲地区的在线零售市场份额来增长其营收和盈利。
随着中国消费者的财富和数字技术使用率的增加，该公司可以通过增加其产品种类和提供更广泛的服务来吸引更多的消费者。
此外，阿里巴巴还可通过加强它与全球卖家的业务合作，开拓并进入新兴市场。
五、竞争策略阿里巴巴集团的竞争策略是提高平台效率和增加产品种类。
它利用数字技术优化平台，从而提高其整体运营效率和客户体验。
此外，该公司还积极寻求与卖家、品牌和小企业合作，扩大其产品种类和库存量。
通过这些策略，阿里巴巴集团实现了不断的增长和领导地位。
六、风险管理阿里巴巴集团的风险管理战略是关注市场变化和内部控制。
该公司密切关注国内和国际政治和经济情况的变化，以调整其战略和业务运营。
中粮集团企业战略分析
中粮集团企业战略分析一、中粮集团简介中粮集团有限公司(简称“中粮集团",英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮的历史可以追溯到 1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品 (HK0506）、中粮控股（HK0606）两家香港上市公司,中粮屯河(600737）、中粮地产 (000031)和丰原生化（000930)和吉生化（600893)等6家内地上市公司. 作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长,名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者,努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。
中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品,在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝"巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶"茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。
中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。
但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑.中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。
中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅,也在市场上受到欢迎.中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一.中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装" “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河"、“丰原生化”三家上市公司。
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1219－2集团战略分析引论一. 西旅集团战略评估业务单元评估旅行社行业分析2002年，集团旅行社共接待国内外游客133035人次，比上年增长23%，共实现营业收入1.48亿元，比上年增长5.4%，占集团收入的，利润为比上年增长，占集团利润的。
国内旅行社行业现状与发展趋势一.旅行社行业增长较快，但利润率很低。
我国已形成世界上规模最大的国内旅游市场和发展最快的出境旅游市场。
全国旅行社1992年到2001年营业收入逐年增长年均增长10%.利润逐年下降年均下降15%。
二.2003年旅行社对外资全面开放，国际跨国集团已经进入中国市场，国内旅行社面临巨大的竞争压力。
国内外旅行社已开始进行强强联合，中小旅行社的生存空间逐渐缩小。
三.品牌化.网络化.集团化是中国旅行社行业未来发展趋势。
旅行社的行业结构应形成“全国集团化大型旅行社－地区专业化中型旅行社－网络化小型旅行社”的金字塔型结构，形成批发.零售.代理的专业化分工网络。
批发组织客源转包交通住宿购物景点导游零售代理西安旅行社市场竞争环境分析2002年西安旅游总收入为131亿元，同比增长15.9%，其中接待海外旅游人数为74万人次，收入26亿元，占总收入的20%，海外旅游者在西安停留的平均天数为2.2天，比上一年减少0.2天。
接待国内游客1910万人次，收入占总收入的80%。
西安旅行社市场存在国内旅行社大约180多家，国际社及其分支机构30多家。
2002年营业收入前三名的旅行社为西安国际.西安中旅和西安康辉。
西安海外列第位。
西安市场海外客源主要以日.美.韩为主，其中日本占22.6%，韩国占10.7%，美国占14.4%，德国占7.5，客源市场比较稳定。
台湾.香港.澳门所占份额较低。
西安旅行社市场呈现无序竞争状态，多数旅行社市场定位的盲目.项目选择的不良.旅游网络的不健全，规模过小过散，管理水平低下，私人承包风盛行，外联人员的流动频繁。
集团旅行社业务分析集团旅行社业务主要包括西安中旅与西安海外，集团对两家公司都占40%股份。
西安中旅与中旅总社是业务上的指导关系，人员200多人，主要是出境游，也接待入境游，主要做商务.会展.MCI，音乐交流团队（美国）等特种入境业务，现在国内游客较多。
中旅一年的销售额较大为1.4亿元，人均利润较低为0.4万元。
海外，现有人员65人，主要做自联业务，日本市场占60%与香港市场占20%，销售额较小为0.3亿元，人均利润较高为1.2万元。
2001年，集团旅行社共接待国内外游客107754人次，比上年增长19.82%，共实现营业收入1.4亿元。
2002年，集团旅行社共接待国内外游客133035人次，比上年增长23%，共实现营业收入1.48亿元，比上年增长5.4%。
入境.出境与国内三大业务收入结构见图。
集团旅行社业务总资产报酬率见图2001年，海外旅，接待国内外游客2.37万人,总资产1864万元，营业收入3595万元，其中，入境游收入3410万元，出境游0万元，国内游185万元，利润81万元。
2002年，接待国内外游客2.4万人,总资产1736万元，营业收入2675万元，其中，入境游收入2576万元，出境游87万元，国内游72万元，利润95万元。
2001年，中旅，总资产25685万元，接待国内外游客2.37万人，营业收入10564万元，其中，入境游收入6729万元，出境游1617万元，国内游2068万元，利润万元。
2002年，接待国内外游客8.94万人，总资产37315万元，营业收入12187万元，其中，入境游收入7877万元，出境游2628万元，国内游1362万元，利润85.5万元。
优势：已经有了一定的市场占有率，入境接待在西安排名第二，出境人数全省第一在西安市场已经初步建立自己的品牌，政府关系良好。
有一支素质优良的专业人员队伍，市场灵敏度较高。
劣势：集团对旅行社业务没有完整的定位，与发展目标指导。
对企业疏于管理，市场定位模糊，市场的细分化程度不足新中旅与新海外与老中旅与老海外存在一些历史遗留问题。
中旅.海外与汽车公司业务没有整合。
海外客源结构单一，存在经营风险，日本市场不好做，发展新客户很难，香港港龙业务与质量在递减。
特许权失效后，公司面临较大竞争。
公司的业务发展过于依赖外联人员。
外联人员流动性很大，影响公司的持续稳定发展与做大做强。
威胁：行业过渡竞争，特别是出境市场主要竞争对手旅行社之间的联合.兼并，实力壮大。
西安国旅和国旅总社在洽谈合作，陕西省中旅和中旅总社业务进一步加强。
机会：行业整合，中旅总社.国内其它大社以及全球大社对地区性网络需求增加集团重新定位，做大西北区域网络，提高占有率，建立宝鸡.榆林.汉中.安康渭南等地区性网点。
集团旅行社业务战略整合集团内旅行社资源。
借助西旅集团的地方性优势，整合西安中旅与西安海外的业务，优势互补.渠道共享。
结合中旅总社的业务优势进行重组。
集团重点发展国内旅游，与其它网络合作发展入境游，建立地方性出境游网络。
打造品牌。
在品牌发展中首先注重品牌的设计和推广，坚持过硬的质量为品牌竞争基础，以独特新颖鲜明引人入胜的形象作为品牌竞争的标识，以灵活多变的公关宣传为品牌拓展手段，以合理价格为品牌含量的尺度，以深厚的文化底底蕴为品牌生命力，从而在消费者心目中确立品牌地位，提高满意度和忠诚度。
树立品牌经营意识，制定品牌发展战略。
全面导入CIS设计。
注重品牌市场推广.社会公关.形象宣传。
制定系列化规范化的经营方针.经营方式.服务理念.服务特色和服务质量标准制度。
照相馆业务照相馆，有77年历史，截至2003年，主营业务收入407万元，利润114万元，利润50％来自照相业务，50％来自优质资产租赁。
问题：行业本身不是朝阳产业，进入门槛低，多数作坊式经营中，竞争比较激烈，主要面向大众消费者。
现有体制不适应新的市场环境。
西安照相馆是老品牌，但在西旅集团不是主要业务，与其它业务没有协同效应，远远没有发挥出老品牌的价值。
设备陈旧，人才流失，竞争力持续下降。
措施：思路是集团退出经营，盘活品牌与资产。
具体措施一是出让，引进投资者，或员工收购。
二是整体租赁经营。
汽业务服务业务，2002年资产总额1629万元，其中固定资产净值733万元，收入79.7万元，当年亏损64万元，累计亏损164万元。
公司已经从经营型转为管理服务型，目前联营车156辆，占西安旅游联营汽车的10%。
未来的收入来源为联营汽车服务收费与场地出租。
问题：旅游汽车服务市场供过于求，竞争激烈，汽车营运费用上涨，营运风险加大。
公司自营的部分车辆占有资产，经营前景暗淡。
旅游汽车服务与集团内旅行社业务没有很好的业务栅协同。
旅行社没有自己冠名的车队，影响接待能力，车队没有充足客源。
措施：出售现有自营车辆，清理资产与债务。
公司改制，一是重新独立注册为新的旅游汽车服务公司，做大联营车辆服务业务。
二是业务合并入旅行社，做为旅行社的一个部门配套服务。
集团业务战略评估根据对市场吸引力与西旅集团的竞争力分析，对集团层面业务组合进行分析判断影响企业竞争力的因素销售额市场占有率研发.生产.销售和服务能力公司形象学习吸收新技术和知识能力组织机制的有效性内部管理能力可利用资源(人力.财力)影响市场吸引力的因素市场区域的定义市场需求规模和平均增长率行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序相关市场资产回报率相关行业资本价值景点吸引力大企业竞争力弱强吸引力小市场潜力酒店餐饮它油车行社旅行社照行社现有业务组合分析酒店业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场的需求规模较大平均增长率较大。
行业平均利润率较低，资产回报率较低，行业集约化趋势和竞争程度较高，进入和退出行业的较难。
总体评价，市场吸引力中等。
集团竞争力分析，集团目前的酒店以中低档经济型为主，中低档经济型酒店市场占有率中上，设备陈旧，有一定的管理能力。
可用人力.财力资源一般。
总体评价，企业竞争力中下。
餐饮业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场的需求规模较大和平均增长率较大。
行业平均利润率较高，资产回报率较高，行业集约化趋势和竞争程度较高，进入和退出行业的难度中等。
总体评价，市场吸引力高。
集团竞争力分析，集团餐饮以中低档为主，位置较为有利，销售额与占有率不高，管理能力.服务能力总体偏弱，可用人力资源中等。
总体评价，企业竞争力偏弱。
旅行社业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率较高，行业平均利润率较低，但相关市场资产回报率较高，行业竞争程度高，集约化趋势加强，进入和退出行业的较为容易。
综合评价，西安市场吸引力中等。
集团竞争力分析，集团旅行社业务销售额较大，市场占有率较高，研发.销售和服务能力较强，公司形象在建立之中，内部管理能力较强，可利用人力资源较多，可提供现金流较大。
综合评价在西安市场竞争力中上。
景点业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率一般，行业平均利润率较高，相关市场资产回报率较高，行业竞争程度低，集约化趋势不强，进入和退出行业的较难。
综合评价，西安市场吸引力高。
集团竞争力分析，集团景点有在建中的野生动物园.没有取得实际控制权的城墙.洽川湿地.楼观台.太平流水山庄等。
业务销售额较小，市场占有率较小，研发.销售和服务能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力资源较少。
综合评价集团竞争力弱。
汽车服务业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率很低，行业平均利润率低，相关市场资产回报率较低，行业竞争程度高，进入和退出行业的较容易。
综合评价，西安市场吸引力低。
集团竞争力分析，集团汽车服务业务销售额较小，市场占有率较小，销售和服务能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力.财务资源较少。
综合评价集团竞争力弱。
照相馆业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率中等，行业平均利润率中等，相关市场资产回报率一般，行业竞争程度高，进入和退出行业的较容易。
综合评价，西安市场吸引力中等。
集团竞争力分析，集团业务销售额较小，市场占有率较小，有一定的技术实力和服务能力，销售能力较弱，内部管理能力中等，可利用人力.财务资源较少。
综合评价集团竞争力弱。
油井业务市场潜力分析，以陕西为市场区域的定义，市场平均增长率很高，行业平均利润率高，相关市场资产回报率较高，行业竞争程度高，进入壁垒很高和退出行业的较容易。
综合评价，陕西市场吸引力中等。
集团竞争力分析，集团业务销售额较小，市场占有率较小，生产能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力.财务资源较少。
综合评价集团竞争力弱。
未来集团整合后业务组合分析酒店业务如果整合惠群集团业务成功，惠群集团的高档酒店将纳入集团酒店业务，高档销售额将占全市一定比重，金花酒店销售额列全市最高，钟楼饭店排第12位，高档酒店管理能力.服务能力较高，可用人力.财力资源较高，将全面提高酒店业务的竞争力。