国企改革案例分析

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部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。 改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有 控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽 省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安 徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海 创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名 职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥， 集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左 右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化， 同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变， 就不需要经过国资委和证监会的审批。
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部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性 质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营 效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其 改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技 术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于 去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团 公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性 和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强 烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的进行，促 进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公 司的发展有效地帮定。
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完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股 权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等 众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全 方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业 仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合 市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家 综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意 见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的 调整退出。”
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部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团 2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易 所挂牌交易的方式，将持有的江中集团10%股权出让给了 中国人民解放军军亊医学科学院。同时为激励江中集团 管理层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配 售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团 管理层。9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团 引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大 连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。 增资后，一方集团占江中集团总股本的27.143%。 江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股 东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化 改制工作已取得实质性进展。 为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展， 江中集团董亊会决议，决定按业务板块对江中集团实行 公司分立。