集团管控的意义
建立健全的管理制度对企业的意义与作用
建立健全的管理制度对企业的意义与作用企业管理是指对企业的各项工作进行组织、协调、指导和控制的过程。
而建立健全的管理制度，对企业来说具有极为重要的意义与作用。
本文将从十个维度来探讨建立健全的管理制度对企业的意义与作用。
第一，提高组织效率一个健全的管理制度，可以确保企业的组织架构合理、职责明确，明确各个岗位的权责边界，避免工作重叠和责任不明，从而提高工作效率。
通过制度化的管理，可以规范各个环节的协调与合作，提高组织内部效率。
第二，提升员工自觉性建立健全的管理制度可以使员工更加自觉地遵守规章制度。
制度的存在和执行，能够有效地规范员工的行为举止，引导员工形成良好的行为习惯，增强员工的自觉性。
只有员工自觉遵守制度，企业的各项工作才能更加规范有序。
第三，提高风险管控能力健全的管理制度可以帮助企业识别、评估和应对各种风险。
通过规定各项管理制度，包括财务管理、合规管理、风险管理等，企业可以更好地把握风险，采取相应的控制措施，降低风险带来的损失。
在市场竞争激烈的环境中，高效的风险管控能力对企业的生存和发展至关重要。
第四，增强决策的科学性健全的管理制度可以为企业的决策提供科学依据。
制定管理制度的过程中，需要对企业的内外环境进行全面、准确的分析，从而使决策更加科学和精确。
合理有效的管理制度，可以帮助企业领导层更好地决策，提高决策质量，提升企业的竞争力和抗风险能力。
第五，建立良好的企业文化健全的管理制度可以有助于建立和弘扬良好的企业文化。
制度规定了企业内部的各项行为准则，形成了一种固定的思维模式和行为方式，有利于培养企业成员的共同价值观和行为规范，增强企业的凝聚力和向心力。
第六，提高资源利用效率健全的管理制度可以帮助企业合理、高效地利用和配置资源。
通过制度化的方式，企业可以对人力、物力、财力等资源进行科学合理的规划和管理，避免资源的浪费和滥用，提高资源的利用效率，从而降低企业的运营成本。
第七，提升企业形象和竞争力一个有良好管理制度的企业，往往能够树立起良好的企业形象。
浅谈建立集团财务中心对提高公司管控力的意义
浅谈 建立集 团财务中心对提 高公司管控 力的意义
天 津合材 树 脂有 限公 司 张娟
摘要 ： 本 文 从 集 团 财务 中心 的 定 义 及 职 能 阐释 入 手 ． 结 合 当前 集 团 企 业财 务 管理 中存 在 的 突 出 问题 。谈 谈 建 立 财 务 中心 对 于 集 团 企 业提
力、 资金管理失控 、 资产管理失 当、 财 务 分 析 和 调 节 能 力 的丧 失 、 审计 稽
、
集 团企 业 财 务 工 作 主 要 问题
企 业 财 务 管 理 工 作 水 平 较 低 将 直 接 影 响 到 企 业 整 体 管 控 力 的水 平 高 低 。财 务 管 理 工 作 在 整 个 企 业 管 控 力 水 平 促 进 方 面 的 重 要 性 在 集 团 企 业 当 中体 现 得 尤 为 明显 。但 是 目前 尚有 许 多 集 团 规 模 的 企 业 未 能 建
财 务 管控 薄 弱首 先 体 现 在 缺 乏 财 务战 略 。 财务战略思考三件事 ： 一 是怎么去融 资， 二 是 怎么 投 资 ， 三是 所 投 资 的 公 司 利 用 怎 么 样 一 个 财 务 体 系把 它 管 好 。其 次 ， 企业在财务管控 中还经常出现 ， 预 算 管 理 体 系无
因此 。 在这样一 个背景下 ， 多层次治理 都流于表 面 ． 导 致 整 个 管 控 基础松散 ， 先天缺失 。
（ 二） 财 务 管控 力度 不 强 。 企 业 价 值 流 失 严 重
供有效信息 ； 及时预测集团公司整体资金需求 ． 根 据 资 金余 缺状 况 统 筹 规划投融资活动 ， 平衡各成员单位的资金流动 ， 满 足 集 团公 司 经 营 活 动 对 资 金 的需 求 。加 强 资 金 结 算 管 理 ， 挖 掘 集 团公 司沉 淀 资 金 ， 降低 资 金 使 用 成 本 ３ 、 统 一 公 司信 贷 管 理 。 降 低 资 金 使 用 成 本 集 团公 司通 过 对 信 贷 业 务 的集 中统 一 管 理 。可 以 降低 资 金使 用 成 本， 保 持 合 理 的负 债 结 构 ， 加 强 集 团公 司 的资 金 风 险 管 理 工 作 。及 时 掌 握 银 行 授 信 额 度 的使 用 情 况 ，根 据 集 团公 司 整 体 运 营情 况 调 整各 成 员 单 位 的综 合 授 信 使 用 策 略 ， 发 挥 银 行 信 用 额 度 的最 大效 用 ； 以 信 贷 业 务
集团管控与定位
02 集团管控概述
集团管控的定义与重要性
集团管控定义
集团管控是指大型企业集团对下属企 业或部门进行有效管理和控制的一系 列制度、流程和方法，以确保集团整 体战略目标的实现。
重要性
随着企业规模的扩大和业务范围的增 加，集团管控对于提高企业管理效率 、降低风险、优化资源配置以及实现 可持续发展具有重要意义。
集团管控的体系架构
01
02
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治理结构
包括股东大会、董事会、 监事会和经理层等，形成 权力制衡和决策监督机制。
管理制度
建立统一的管理制度体系， 包括财务管理、人力资源 管理、风险管理等，确保 各项业务规范运作。
信息平台
构建高效的信息平台，实 现信息共享和实时监控， 提高管理效率和透明度。
集团管控的核心要素
汇报范围
集团管控流程与制度体系
详细介绍集团的管控流程，包括决策流程、审批流程、监控流程等，以及为保 障这些流程顺利实施所建立的制度体系。同时，强调流程优化和制度完善对于 提高集团管控效率的重要性。
信息化手段在集团管控中的应用
阐述信息化手段在集团管控中的作用和意义，包括提高信息传递效率、加强内 部沟通协作、实现数据共享等方面。同时，介绍集团在信息化建设方面的现状 和未来发展规划。
07 结论与展望
研究结论
集团管控模式对子公司绩效有显著影响
通过实证研究发现，不同的集团管控模式会对子公司绩效产生不同的影响，其中战略管控 和财务管控模式对子公司绩效的提升作用较为显著。
集团定位与子公司绩效关系复杂
研究发现，集团定位与子公司绩效之间的关系并非简单的线性关系，而是受到多种因素的 影响，如行业特点、市场环境、子公司能力等。
出存在的问题和不足。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
加强国有企业债务风险管控的重要意义
加强国有企业债务风险管控的重要意义随着我国经济快速发展和市场化进程不断加快，国有企业在经济建设中的地位和作用逐渐凸显。
然而，国有企业的发展也面临着诸多挑战，其中之一就是债务风险。
加强国有企业债务风险管控对于维护国有资产的安全性和稳定性，促进国有企业健康持续发展具有重要意义。
一、保障国有资产安全国有企业作为国家重要的经济支柱和战略资源，其资产安全关乎国家和人民的利益。
然而，一些国有企业过于强调规模扩张和产业并购，盲目参与各类投资项目，导致债务规模不断膨胀，债务风险逐渐增加。
严重的债务风险不仅会损害国有企业自身利益，还会对国家资产安全造成威胁。
加强国有企业债务风险管控意义重大，可以有效避免国有资产的流失和损毁。
二、维护经济金融稳定国有企业是我国经济的主要组成部分，其债务风险一旦发生严重后果不堪设想。
债务违约或债务危机会对金融市场造成严重冲击，引发系统性金融风险，甚至引发整个国家的经济危机。
加强国有企业债务风险管控，可以有效维护经济金融稳定，防范和化解系统性金融风险。
三、改善国有企业经营状况债务风险是国有企业经营困境的一个重要原因。
过高的债务水平会使企业面临着资金周转困难、融资成本升高等问题，严重影响企业的经营效率和盈利能力。
加强债务风险管控，可以有效降低企业的融资成本，改善企业的财务状况，推动国有企业健康发展。
四、提升国有企业竞争力国有企业在国际市场竞争中处于举足轻重的地位，而债务风险的存在会严重制约国有企业的国际竞争力。
加强债务风险管控，可以提高国有企业的信用和声誉，在国际市场上更具竞争优势，有助于国有企业走出去、走进去，推动国有企业实现更广阔的发展空间。
五、构建现代企业制度随着经济全球化的加速推进，企业要适应市场经济的新形势，构建现代企业制度势在必行。
加强债务风险管控可以促使国有企业建立科学合理的融资模式和风险管理体系，加强企业治理，提升企业的市场适应能力和竞争力，有助于推动国有企业不断向现代企业制度迈进。
集团管控的意义培训讲义
集团… 管理
集团… 管理
集团… 管理
集团… 管理
从单一企 业的专项 业务管理 到以管控 为目的的 系统管理
管控——强调系统性
.
5
第5页
环境带来的挑战
国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对企业提出了新的挑战
特点
挑战
通讯、网络等信息技术广泛应用，对人 类的生产和生活方式产生了重大影响
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4
第4页
集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。
所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一 致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的
管理——强调专业性
集团行 政管理
集团… 管理
集团战 略管理
集团采 购管理
集团运 营管理
集团… 管理
集团人力 资源管理
如何控制成本？
如何降低项目的成本？
如何在系统内启动整体的降低成本计划？使持续地增强竞争力？
.
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产业链整合
8
大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？
••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？
管控模式
••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关
Icp\isp\用户
.
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2
一些常见现象….
在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：
随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系 统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。
集团管控实施方案
集团管控实施方案一、背景分析。
随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐步拓展，集团内部管理和管控面临着日益复杂的挑战。
在这样的背景下，制定一套科学、有效的集团管控实施方案显得尤为重要。
二、目标和意义。
1. 目标，建立健全的集团管控体系，提高管理效率和效益，确保集团各项业务的稳健发展。
2. 意义，集团管控实施方案的制定和执行，有利于规范集团内部管理，优化资源配置，提升风险防范能力，增强集团整体竞争力。
三、实施方案。
1. 设立管控机构，成立专门的管控部门，负责集团内部管控工作的规划、执行和监督，确保各项措施的落实和执行效果的评估。
2. 制定管控制度，建立健全的内部管理制度，包括规范的决策流程、审批权限、信息披露制度等，明确各级管理人员的责任和权限。
3. 强化信息化建设，通过信息化手段，实现对集团各项业务的实时监控和数据分析，提高管理决策的科学性和准确性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险识别、评估和防范机制，及时发现和解决潜在风险，确保集团业务的稳健发展。
5. 提升人员素质，加强对各级管理人员的培训和考核，提高他们的管理水平和业务能力，为集团管控工作提供有力的保障。
四、实施步骤。
1. 制定实施计划，明确集团管控实施的时间表、任务分工和责任人，确保各项措施有序推进。
2. 落实管控制度，全面推行各项管控制度，确保各项业务活动在规定的制度框架内进行。
3. 完善信息化建设，加大对信息化建设的投入力度，确保信息系统的稳定运行和数据的安全性。
4. 加强风险管控，建立健全的风险管理体系，加强对各类风险的监测和应对措施的落实。
5. 提升人员素质，加强管理人员的培训和交流，提高他们的业务水平和管理能力。
五、预期效果。
1. 提高管理效率，通过管控实施方案的执行，集团内部管理将更加规范和高效。
2. 优化资源配置，合理配置各项资源，提高资源利用效率，降低管理成本。
3. 加强风险防范，有效识别和应对各类风险，降低集团业务经营风险。
价值导向的集团管控研究
价值导向的集团管控研究摘要：集团管控是指企业通过一系列管理措施来维护集团整体的利益和稳定，保障子公司的营运和发展。
价值导向的集团管控是指建立在价值观的基础上，通过考虑整个集团的利益，引导和激励子公司实现集团整体发展的管理方式。
本文通过文献分析和案例研究，探讨了价值导向的集团管控对企业的意义和实施方法，提出了一些启示性的建议。
关键词：价值导向；集团管控；企业发展；利益最大化Abstract: Group control refers to a series of management measures taken by enterprises to maintain the overall interests and stability of the group, and to ensure the operation and development of their subsidiaries. Value-oriented group control refers to a management method that is based on values, guided by the interests of the whole group, and that guides and motivates subsidiaries to achieve the overall development of the group. This paper explores the significance and implementation methods of value-oriented group control through literature analysis and case studies, and provides some enlightening suggestions.Keywords: Value orientation, group control, enterprise development, interests maximization1.引言近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始采用集团化经营的方式，使得企业组织变得越来越复杂。
集团化管控通讯稿
集团化管控通讯稿摘要：一、集团化管控的背景和意义二、集团化管控的实施策略三、集团化管控的优势和挑战四、集团化管控的未来展望正文：一、集团化管控的背景和意义随着我国经济的持续发展和市场竞争的加剧，企业集团化管控成为了越来越多企业追求的目标。
集团化管控是指通过统一的管理体系和规范的流程，实现对企业集团内部各个子公司的有效管理和协同发展。
这种管控模式能够提高企业集团的整体竞争力，降低运营成本，提高管理效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
二、集团化管控的实施策略实施集团化管控需要遵循以下几个策略：1.建立健全集团化管控的组织结构，明确总部和子公司的权责划分，确保管理指令的顺畅传递和执行。
2.制定统一的管理制度和流程，对子公司的财务、人力资源、采购等关键环节进行集中管理和监督，以实现资源共享和优化配置。
3.强化集团内部沟通协作，通过信息技术手段搭建统一的信息平台，促进信息的快速传递和共享。
4.建立集团化管控绩效考核体系，对子公司的运营绩效进行全面评估，激发子公司的发展活力。
三、集团化管控的优势和挑战集团化管控的优势主要体现在以下几个方面：1.提高管理效率：通过统一的管理体系和规范的流程，实现对子公司的高效管理，降低运营成本。
2.优化资源配置：实现集团内部资源的共享和优化配置，提高资源利用效率。
3.增强整体竞争力：通过集团化管控，实现子公司间的协同发展，提高企业集团的整体竞争力。
然而，集团化管控也面临着一些挑战，如：1.组织复杂度增加：集团化管控可能导致组织结构复杂度增加，管理难度加大。
2.子公司积极性受损：过度的管控可能会影响子公司的自主性和积极性，影响其发展活力。
3.信息技术要求高：集团化管控对信息技术的要求较高，需要投入大量资金和人力进行系统建设。
四、集团化管控的未来展望随着信息技术的发展和管理理念的创新，集团化管控在未来将呈现出以下趋势：1.管控模式更加灵活：集团化管控将更加注重子公司的个性化需求，实现灵活高效的管理。
国有集团企业加强子公司财务管控的有效措施探讨
国有集团企业加强子公司财务管控的有效措施探讨摘要：国有企业集团是我国经济社会发展的一个重要组成部分。
特别是随着国企改制的不断深化，国企从独立于市场经济之外的独立存在，逐步融入市场经济之中。
在这种情况下，一家大型国企，拥有数十家子公司，甚至数百家控股企业，如果所属子公司的财务管理出现漏洞，对国有企业也是一种隐患。
因此，本文结合国有企业下属子公司财务管理中存在的不足，对此进行了分析，探讨在国有集团企业中，怎样才能对子公司财务管控进行优化。
关键词：国有集团；子公司；财务管理；优化建议引言随着我国国企重组改革的全面展开，国有企业运营和发展面临着新机遇和新挑战。
当前，为了更好地掌握和运用各个子公司的资源，以便更加高效地进行科学的管理，国有企业集团必须认真思考，以便更好地满足当前的发展需求，特别是它们的经济规模和业务范围的日益拓展，更需要更加精细的管理，这就使得企业在管理内容和方式上都进行改变。
因此，为了实现未来的发展目标，国有企业集团应当加强对子公司的管理，完善其内部结构，提升其管理水平，以确保其未来的可持续发展。
一、国有集团对子公司财务管控的重要意义（一）降低财务风险的需要在财务控制和资金管理的过程中，不可避免地会出现一些风险。
特别是对于集团企业而言，每个子公司都是其财务管理的信息源，即子公司财务信息的质量直接影响到其财务管理的效果。
如果母公司的会计信息质量不佳，将会对其造成巨大的财务风险。
此外，由于集团企业拥有众多的子公司，每一家子公司都拥有自己独特的财务管理模式，这些模式在母公司和子公司之间以及子公司与母公司之间的关系上也存在着差异，这将对整个企业的财务状况产生重要影响，增加了母企业财务管理的难度，使得集团企业更容易遇到财务风险。
如果集团企业对子公司的财务控制得到了强化，那么就可以在很大程度上确保财务信息的质量，进而提升财务管理的效率，降低财务风险。
（二）确保集团战略决策的正确性企业战略决策是企业经营管理的一项重要功能。
浅谈推行财务集中管控对集团性企业的意义
浅谈推行财务集中管控对集团性企业的意义财务集中管控指的是企业在财务管理方面集中统一管理，实现财务数据的集中监控和控制。
在集团性企业中，财务集中管控起着至关重要的作用，有助于解决财务管理中存在的问题，提高管理效率，降低成本，优化资源配置，推动企业持续发展。
本文将从几个方面浅谈推行财务集中管控对集团性企业的意义。
推行财务集中管控有利于统一财务管理，提高管理效率。
在集团性企业中，存在着多个子公司或分支机构，其财务管理独立性较高，造成了财务数据分散，管理较为复杂。
推行财务集中管控可以将各个子公司或分支机构的财务数据集中统一管理，实现全面监控和控制，提高了财务管理效率，降低了管理成本。
在面临大规模的财务数据处理时，财务集中管控的好处更是显而易见，能够大大提高数据的采集、处理和反馈速度，使企业能够更及时、更准确地获得财务信息。
推行财务集中管控有利于降低财务风险，提升风险控制能力。
在分散管理的财务架构下，财务风险往往难以被及时感知和控制，容易出现资金管理不当、财务造假等问题。
而财务集中管控可以通过统一制定财务管理政策、规范收支流程和账务处理标准，实现对财务风险的集中控制。
通过建立完善的财务风险预警机制和内部控制制度，集团性企业可以更好地预防和化解财务风险，提升企业的风险控制能力，有效地保障了企业的财务安全和稳定。
推行财务集中管控有利于优化资源配置，提高企业整体经营效益。
在集团性企业中，由于各个子公司或分支机构之间的独立运作，常常出现资源分配不均衡、重复投入等现象，造成资源浪费和效率低下。
而财务集中管控可以通过对所有资源的全面监控和分配，实现资源的优化配置，避免浪费，提高资源利用率。
由于财务数据的集中管理，企业可以更好地把握财务数据的变化趋势，及时调整资源配置策略，提高企业运营的灵活性和适应能力，进而提升企业的整体经营效益。
推行财务集中管控有利于提升企业的管理决策能力，促进企业持续发展。
在财务集中管控的框架下，企业的财务数据得以全面、准确地集中展现，有利于企业领导层和管理者更清晰地了解企业的财务状况和经营状况，为企业的管理决策提供了更可靠的数据支持。
浅谈推行财务集中管控对集团性企业的意义
浅谈推行财务集中管控对集团性企业的意义
财务集中管控是指将企业集团内所有财务活动集中到一个中央控制中心进行管理、监控和决策的一种管理模式。
对于集团性企业而言，推行财务集中管控有着重要的意义。
第一，提高财务效率。
财务集中管理可以消除各个企业分散的财务资源，通过集中的财务管理，可以实时监控各个企业的财务情况、财务流程、财务风险等，有效提高企业的财务效率，减少财务管理成本。
第二，降低风险。
随着企业规模的不断扩大，企业面临的风险也越来越大。
推行财务集中管控可以实现集团性企业对风险的有效管理与控制，避免分散式管理带来的风险，可以快速发现和解决财务问题，降低企业风险，并提高企业的整体安全性。
第三，实现合规管理。
财务集中管控可以提高企业的财务透明度和准确性，保证财务合规性。
在国内和国际贸易上，企业需要遵守一系列的法律法规，而财务集中管控可以确保企业的财务行为符合法规要求，提高企业的合规性。
第四，促进管理协同。
财务集中管控可以消除企业内部的信息壁垒，促进各个部门之间的良好协作与沟通，进一步提升企业的整体管理水平，拓展企业的业务范围，提高企业的市场竞争力。
第五，优化决策层次。
财务集中管控可以将各个企业的财务信息整合起来，构建一个全方位的财务信息系统，便于管理者进行各个层面的决策。
在管理集团性企业时，一个好的决策层次是至关重要的，可以保证企业的长远发展。
总之，财务集中管控对于集团性企业而言，有着重要的意义。
它可以提高财务效率，降低风险，实现合规管理，促进管理协同，优化决策层次，从而有效提升企业的整体管理水平和竞争力。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团管控能力的提升是国有企业改革的重要方向之一。
国有企业集团作为我国国民经济的重要支柱力量，其管控能力的提升对于国有经济的发展和国家的整体经济实力有着重要意义。
提升国有企业集团管控能力的重要性在于能够有效监管和防范风险。
国有企业集团通常涉及多个子企业，如果管理不到位，就容易造成风险沉淀和传导。
通过提升管控能力，可以建立健全的风险防控体系，及时发现和解决问题，避免风险扩大化。
提升国有企业集团管控能力对于统筹资源优化配置具有重要意义。
国有企业集团在资源配置中扮演着重要角色，如果管控能力不强，很可能导致资源不合理配置和浪费。
通过提升管控能力，可以实现资源的有效配置，提高资源利用效率，推动经济发展。
提升国有企业集团管控能力能够促进企业创新和升级。
作为国有企业集团，其规模庞大、资源丰富，如果能够有效发挥集团内部协同作用，就可以更好地激发创新活力，推动企业技术和管理能力的升级。
通过提升管控能力，可以营造良好的创新环境，培养创新人才，推动科技创新和产业升级。
提升国有企业集团管控能力对于增强企业发展综合竞争力具有重要作用。
国有企业集团作为我国经济的重要组成部分，其发展综合竞争力的提升对于国家整体经济实力的增强具有重要意义。
通过提升管控能力，可以提高企业的效率和生产能力，优化管理流程，推动企业发展，增强其在国内外市场上的竞争力。
值得注意的是，提升国有企业集团管控能力需要从多个方面入手。
一方面，需要加强组织和人员建设，培养一支专业化、高素质的管理团队。
还需要建立健全的内部考核机制，强化激励约束，促进企业内部各级组织之间的良性互动。
还需要加强与外部市场的对接，开展合作与竞争，并建立有效的外部监管机制。
提升国有企业集团管控能力是国有企业改革的重要方向，具有重要意义。
通过加强管控能力，可以有效监管和防范风险，统筹资源优化配置，促进企业创新和升级，增强企业发展综合竞争力，推动国有经济的健康发展。
管控的本质及意义
精心整理
管控的本质及意义
何谓管控呢，是总部对子公司管理的管理，子公司对自身的业务运作负责，人
财物、产供销，母公司对子公司管理的理念、原则、方法进行干预，制度进行干预，相当于母公司写了个程序，做了个软件平台，子公司在这个软件平台上来应用。
应空间就越大，促使各个子公司高位运行的能力、能量就越大。
所以一个子公司取
得非常好的成绩，自身肯定有原因的，但是远远脱离不开母公司给他注入一些什么
东西。
简单地说，如果母公司只向子公司里注入货币资本，充其量获取社会平均回报，但是注入的资本的档次越高，相对越稀缺，就越给子公司带来巨大的飞跃。
这个稀缺还带有时间特征，能不能按时按点地，按照节奏把子公司那个时刻最稀缺的资源供应给子公司，如果一个母公司总是能测算着、观察着各个子公司，观察着子公司最后一滴生产力，然后在子公司生产力要素稀缺的时候，及时把各种要素补
创新。
所以这个镣铐不是限制自由，有很多人把这个镣铐视为传统物理意义上的镣铐，当我们没找到一个更合适，更通俗的说法，这个你们理解，主要是，它是个单向的，像渗透膜一样，你干坏事不允许，干好事我尽量容许。
同时我们知道，管控存在的意义，使得一个企业的诸侯经济上升成为集团经济。
从
过小家变成过大家，从分家单过到集体主义。
当然客观上你们知道，集体主义使得
个体福祉最小化，它是反精英主义的。
但是它会使国家和集体，组织的利益最大化。
客观上这种做法，集团管控是不适合西方企业来运作的，西方企业最后，大集团全
部会崩溃，会搞联盟制，因为那样更体现出西方的精英主义，而东方会出现越来越。
浅谈如何提高集团资金计划准确性和合理性
浅谈如何提高集团资金计划准确性和合理性作者：冀源来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第02期一、在集团资金集中管控模式下资金计划管理的作用与意义集团资金集中管理有利于整合集团各项资源，提高资金使用效率，降低总体资金成本，实现集团整体价值最大化。
同时，资金集中管理也有利于集团对控股投资企业监控。
越来越多的集团企业通过各种形式进行资金集中管控。
资金计划管理是资金集中管控的重要支撑，准确合理的资金计划有利于资金的合理配置，促进企业的可持续发展。
从集团层面看，做好资金计划有利于未来的投资和融资安排，有效降低资金成本，减少资金占用。
从财务公司层面看，准确的资金计划有利于财务公司安排备付金，减少无效资金占用，提高收益水平。
从控股投资企业看，加强资金计划管理，减少存款和贷款的占用，有利于提高企业效益。
二、X集团资金计划管理的基本情况1.制度体系。
为提升集团资金计划的及时性、完整性和准确性，提高资金使用效益，防范和控制风险，制订《X集团资金计划管理暂行办法》（以下简称办法）。
办法适用于X集团成员企业，包括集团总部、子公司及控股投资企业。
资金计划包括年度资金计划、季度资金计划、月度资金计划、周资金计划。
2.执行情况。
集团总部根据各成员企业上报的资金计划和实际执行情况定期编制年度资金平衡分析报告，结合集团全面预算及资金平衡汇总情况，对集团资金平衡完成情况进行了总结分析，并对未来资金平衡情况进行了预测分析。
财务公司汇总成员企业在资金系统中上报的周资金计划，财务公司根据资金计划安排资金头寸。
三、当前X集团企业资金管理现状分析1.存在的主要问题。
1.1资金计划的准确性有待提高。
根据汇总的报告分析，集团部分项目完成年度资金计划的55-75%，根据财务公司的数据统计，资金流出计划平均执行率为40%。
从数据上看，资金计划的准确性还有一定的提升空间。
1.2资金计划编制的依据还不够充分。
经咨询相关计划编制人员，资金计划的编制需要财务部门与业务部门充分沟通，对公司业务进行详细分析，对未来情况做好估计，才能保证资金计划的准确和合理。
集团管控综述
4、李维安通过对子公司规模起点的确定、公司治理边界的界定以及对子公司治理机制的深
入研究构筑了企业集团公司治理研究的基础框架。
5、总体来说，国内学者的研究是在西方母子公司管理控制理论基础上的进一步深化与实践，
其主要观点与模式设计与之前西方精典理论基本一致。其研究主要针对国内大型集团企业管
控现状进行探索，和对新兴企业集团型式（如跨国公司，事业部）的分类研究。国内学者
的研究将母子公司管控理论基础与我国企业发展现状联系起来，具有一定的实践意义与指导
性，为国内企业集团解决发展中遇到的问题提供了良好的借鉴意义。
2. 管理咨询界管控的研究发展
首先，国内对于“集团”概念的研究是从1992年开始的。当时，原国家经贸委组织开
式、文化管理式等方面的研究。
3、葛晨、徐金发认为母子公司管控模式有资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控
制型等四种模式24，其中行政控制型指母公司直接介入子公司的财务、人事、经营等活动
领域，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部归属于母公司。这种模式在我国国有
企业中非常普遍，也受到了很多批评，但事实上在很多紧密型运转的企业集团中，这种模式
拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者之间母子公司关系成立。二是实际控制权，虽
然通过直接或间接方式不能拥有被投资企业半数以上表决权资本，但如果公司能够通过其他
方法对被投资企业的经营活动实施有效控制，该公司则成为被投资企业的母公司。
3、集团公司（母公司）
接下来我们要明确集团公司的概念。这里需要区别两个概念，即集团公司(parent
company)和整个公司（corporate）。公司包括公司所有的员工，而集团公司只是指公司总
集团管控模式总体变革方案(汇报版)
安全管理体系
质量管理体系
研发体系
五大能力
核心目标： 保障产业链一体化战略转型的成功
实施保障： 以三大体系、五大能力建设发挥集团全面赋能
战略突破：
价 值
全
市 从研发、供应链、营销三个端口
链 条 高 效 服 务
投 融 资 能 力
面 风 险 管 控 能
人
场 打造集团的整体战略协同能力和产业综合竞争优势
第一部分：集团总体管控模式定位 第二部分：集团总部功能定位 第三部分：各子公司定位 第四部分：权责体系划分
如何建立集团管控体系
战略体系
战略梳理与澄清
管控体系 组织体系
集团及下属企业 治理结构
集团管控模式
集团总部 功能定位
流程体系 责权体系
集团核心管控流程 集团责权体系
评价体系
集团业绩管理体系
组织结构设计
总体变革思路
系统设计
全面诊断：九大管控维度评价 深入分析：发现问题追本溯源 体系规划：提出综合解决方案
重点突破
战略视角：设计科学管控模式 运营视角：明确总部功能定位 操作视角：建立规范责权界面
长远规划
放眼未来：承接战略谋划长远 立足当下：解决现实管理痛点 未雨绸缪：建立标准防控风险
6
目录
1 为什么做集团管控变革 2 如何做集团管控变革
战略决策 投资发展 风险防控 专业赋能 共享服务
21
不同管控模式的主要内容（标准示例）
主要功能
管控模式
核心功能
总
部
功
能
重要功能
财务管控
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
战略管控
某著名国企集团化管理方案课件
统一会计核算方法
为确保集团内各子公司报表的可比性，需 要统一集团内各子公司的会计核算方法。
统一财务报表格式
为提高报表的规范性和效率，需要统一集 团内各子公司的财务报表格式。
资金集中管理
将集团内各子公司的银行 账户进行集中管理，以便 于监控各子公司的资金流 动情况。
02
集团化架构与组织设计
集团化架构概述
集团化架构是指企业通过并购、重组、合资等方式，将多个具有独立法人资格的企 业组合在一起，形成一个具有共同战略目标和协同管理机制的企业集团。
集团化架构的优点包括：提高资源配置效率、降低运营成本、增强企业竞争力等。
集团化架构的风险包括：管理复杂度增加、文化融合困难、利益协调难度大等。
确保集团稳定发展。
集团化管控发展趋势
数字化转型
借助信息技术手段，推动集团管控的数字 化转型，提高管理效率和决策水平。
生态圈构建
加强与外部合作伙伴的协同合作，构建产 业生态圈，实现互利共赢。
激励机制创新
探索多元化的激励机制，激发下属企业的 创新和发展活力。
国际化战略
加强国际化布局，拓展海外市场，提升集 团的国际竞争力。
统一人力资源管理制度
建立统一的招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理制度，确保集 团内各公司人力资源管理工作的规范性和一致性。
强化总部人力资源管控
总部应加强对各公司人力资源工作的管控，确保各项政策、制度的 贯彻和执行。
人才梯队与培养
人才储备与梯队建设
01
制定人才储备计划，通过内部选拔、外部引进等方式，建立完
案例分析：某著名国企集团化管理实践
背景介 绍
集体企业内部控制管控的问题与对策
集体企业内部控制管控的问题与对策集体企业是指企业中的所有财产及物品归属于劳动者一起拥有，并且进行共同的劳动，在分配方式上主要实行以按劳分配为主的社会经济组织。
集体企业同社会生产力的发展之间有着密切的联系，是在特定历史条件下产生与发展起来的。
在我国计划经济进行领导和管理的国民经济运行方式时期，集体企业的存在，不但促使地方税收增加，有效地缓解了社会的就业压力，还提供了许多的社会辅助性服务。
一、集体企业内部控制管控的必要性及战略意义内部控制是一个企业为了达成经营目标，确保经营方针的顺利贯彻与执行，保证企业资产的完整与安全、会计信息资料的可靠与正确、经营活动的经济、效率和效果，采取的一系列的方法与措施的总称。
（一）集体企业内部控制管控的必要性内部控制的内容归恨到底是由起决定性作用的要素组合而成的，这些要素的组成方式决定着内部控制管控的内容与形式，即内部控制环境、对风险的管理、内部控制活动、信息与沟通、内部控制的监控。
内部控制的五要素之间构成了一个闭合的环路，它们之间是相互依存相互联系并非孤立的，内部控制就是对企业的经济活动进行控制与监督。
企业内部各环节、各层次整体科学高效的管理控制的有机体系就是企业内部控制，它是由一系列控制政策和程序所组合而成的系统。
宗旨就是要确保生产经营活动有序并且高效的运行，确保企业资产的安全完整且防范发生经营风险，防止和纠正错误与弊端，确保会计资料的真实、准确、完整。
1．内部控制环境控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础，不仅提供企业架构、纪律、塑造企业文化，而且还影响企业员工的思想和意识，控制环境的因素具体包括诚信的原则、道德价值观、经营管理风格、责任的分配授权、员工能力的评定、人力资源政策及实务等。
2．风险的管理每个企业都要面对着来自内部、外部的许多风险，这些风险都需要加以评价。
制定目标就是评价风险的首要条件，为了实现企业既定目标可能会发生的各种各样的风险，风险评价就是为了辨识并且分析这些风险，具体包括目标、风险、环境变化后的管理等。
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集团管控的意义
2011年01月14-15日上海
【主办单位】百乔罗管理咨询有限公司
【参加对象】董事长、董事、监事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人和其他相关高级管理人员
【培训费用】4500/人（含讲义、资料、午餐等）
【咨询报名】闫老师
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景：
随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团
化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。
课程收益：
1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；
2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；
3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
课程大纲：
一、企业集团管控概论
1、企业集团的内涵及特征
2、企业集团管控的内涵及特征
3、企业集团管控体系建设的评价指标
4、案例研讨
二、企业集团管控的模式选择（含案例分析）
1、五种基本管控模式的优劣分析
2、企业集团管控模式的发展趋势
3、企业集团管控大纲
4、案例研讨
三、企业集团总部和母公司的职能定位（含案例分析）
1、企业集团母公司存在的价值
2、企业集团母公司职能的研究
3、企业集团母公司职能定位的基本原则
4、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题
5、企业集团母公司职能定位的基本内容
6、案例研讨
四、企业集团组织结构设计（含案例分析）
1、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则
2、企业集团组织结构设计主要内容
3、企业集团组织结构设计的基本类型
4、企业集团业务多元化归口管理的主要方式
5、企业集团管理的责任中心体制
6、企业集团总部组织结构设计
7、案例研讨
五、企业集团管控方法与手段（含案例分析）
1、企业集团战略管控体系建设及案例
2、企业集团人力资源管控体系建设及案例
3、企业集团财务管控体系建设及案例
4、企业集团内部审计管控体系建设及案例
5、企业集团品牌管控体系建设及案例
6、企业集团文化管控体系建设及案例
六、现场答疑
讲师介绍：
伍健康，工商管理博士，英国成本行政会计师、高级经营师、注册企业管理咨询师，股权激励资深专家、企业管理专家，现任深圳市体制改革研究会常务理事、多家企业的高级管理顾问和独立董事。
他曾在会计师事务所任过经理、在国有、民营企业都担任过高管、还在深圳市企业改制辅导中心担任过负责人，并参与了多部有关股权激励法规制定。
他成功地咨询顾问过上百家上市公司、
民营企业的股权激励方案设计与实施、公司治理的完善、企业管理信息化、企业内部控制及企业上市策划等项目。
他熟悉企业运营与管理，对公司治理、企业股权激励、企业制度创新、股份制改造、公司内部控制、资本运营等具有很多的理论研究与丰富的实践经验。
他曾服务过的企业有：南玻集团、中集集团、沙河集团、中国移动、大唐电信、中石化、粤美的、通用汽车、米其林、可口可乐、青岛啤酒、建恒工业等。
主讲课程有:<<如何设计有效的股权激励方案?>> <<中小版、创业版企业上市(IPO)实战>> <<现代企业内部控制与风险管理实务>> <<中小企业公司治理完善技巧>> <<中小企业如何融资?>> <<现代企业如何制定和实施发展战略规划?>> <<现代企业如何进行并购和整合?>> <<如何实施管理层融资收购?>>等。