房地产管控模式与全面管理提升咨询项目-组织管控模式及业务流程报告-70PPT

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赛普认为， 赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展 战略、 战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考
发展战略的要求 • 实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。 抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 • 实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 • 实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的 要求 • 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益
地产业务战略
为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。
地产职能战略
未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升 房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。
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赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理 体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定 体系，
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资本运营 资本计划与 财务控制 绩效管理
•以单个业务投资收益最 大化为原则 •提供每项业务所需资金
•以快速壮大实力，提升整体 价值为原则 •审查和批准主要项目开支、 分配资金 •确定财务目标，考评财务和 经营业绩 •选派总裁，制定“优秀高层 管理人才计划”，追踪和开 发管理人才
•审核整体的财务目标/ 结果
实力集团各业务的管控模式建议
财务导向
战略导向 操作导向 房地产业 务 战略导向 • 汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业务，追 汽车贸易： 求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善 法人治理结构。 • 酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追 酒店业务： 求投资回报。 操作导向
相关
操作导向
下属公司业务独立性
职能定位
品牌管理中心
对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
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实力集团总部定位为六大职能
赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。 赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于 其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。 其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。
战略规划 战略规划
•
年度经营计划 年度经营计划 确保下属公司年 度计划不偏离集 团公司年度经营 计划 经营成果考核 组织考核下属公 司战略实施结果 根据考核结果对 相关责任者实施 奖惩
投资管理 投资管理 项目审批 项目监控 项目审计和考核 预算管理 负责提出集团公 司整体预算计划 对子公司的预算 提案进行全面审 核和审批 对子公司预算执 行情况进行考核 和评价 审核权/审批权 监控权/审计权 负责本公司预算 编制 负责对预算提出 分析意见 负责预算的调整 工作 执行预算并对预 算执行进行分析 建议权/提案权 执行权
组织 结构 组织定位 目标 权限划分 计划 组织设计 监控 流程 制度 部门设置 考核 岗位设置 激006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用
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管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想
集团业务 组合 集团战略 重点 集团经营 目标
三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。
组织管控模式
财务管理 品牌管理
治理结构/ 治理结构/管控模式 业务管理
人力资源
财务
投资管理
业务管理
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实力各业务管控模式定位
根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向， 根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。
管控模式及管理体系
实力的战略 思想 战略思想对 管控体系的 要求
要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效
管控体系方案
明确监 管职能
战略思想对 组织结构的 要求 设计组织结 构的基本原 则 新组织 须解决的 主要问题 组织设计的 基本原理及 案例分析 组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序 细化 设计
总部功能定位 及管控模式
现有资源能力 • 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格 • 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 • 集团应形成对各业务的综合管理能力。
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通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的 通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能， 管控模式选择不同的集团总部职能定位
云南实力房地产开发经营集团有限公司
管控模式与全面管理提升咨询项目
组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版） 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）
深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组
2006月03月03日 2006月03月03日
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实力组织设计报告框架
一．实力集团定位及管控模式设计 二．实力集团组织结构设计 三．部门岗位初步设计 四．薪酬优化初步思路 五．绩效体系建立初步思路 六．流程体系初步设计
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什么是管控模式
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架， 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心， 核心，以流程和制度为基础的动态系统 管控模式
人力资源管理
•为每项业务选出总裁
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实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式， 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务
一般而言， 一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式 • 集团的下属公司有多种控股 比例 • 下属公司在集团公司战略中 的定位不同 • 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
财务导向
偏操作导向 强
• 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作 本地房地产业务：采取操作导向进行管理， 为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。 为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。
弱 母公司控制力
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母子公司的权责划分
母子公司管理模式主要体现在以下8 母子公司管理模式主要体现在以下8个方面的权责划分
责权划分应清晰、明确， 责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
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集团总部及子公司职权定义
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
对管理方案（制度） 对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提出或编制管理方案（制度） 提出或编制管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、 批准管理方案（制度） 批准管理方案（制度）付之实施的权力 组织执行管理方案（制度） 组织执行管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度） 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 对管理方案（制度） 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 对管理方案（制度） 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 对管理方案（制度）相关信息知情的权力 对管理方案（制度）
财务管理 资金管理 负责安排公司整 体资金使用 监督子公司资金 使用状况 定期对子公司资 金使用状况进行 监督和审计 审核权/审批权 监控权/审计权 负责公司使用计 划的编制 资金使用的实施 审计管理 组织实施常规审 计 组织实施各种专 项审计（离任审 计、项目审计、 资产重组审计） 负责审计整改意 见的落实和监督 审计权/奖惩权 按规定提供必要 的信息，配合母 子公司审计
使命 愿景 文化理念 价值观/ 价值观/战略态度
业务组合/ 业务组合/业务战略
战 略 管 理
对一个组织的管控模式主要体现在战略 管理、品牌管理、投资管理、 管理、品牌管理、投资管理、人力资源 管理、财务管理、业务管理六个方面 管理、财务管理、
战略管理 人力资源 投资管理
战略目标/ 战略目标/战略计划
战略导向 战略导向 财务导向 酒店 汽车 贸易
物业管 理
异地房 地产业 务
战略导向
• 异地房地产业务 ：战略导向，定位成项目公司 异地房地产业务*： ，对价值链前端进行直接管理。 • 物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为 物业管理： 目的，以战略导向进行管理
战略导向
战略导向 战略导向 财务导向
独立
原则二：依据管理流程 原则二：
按照管理和业务的运作流程进行权责划分
原则三： 原则三：实现权责匹配
职权划分要有权有责，责权对等， 职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现
原则四： 原则四：控制风险因素
职权划分要利于防范风险，保障收益， 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业 利益最大化
原则五： 原则五：提高管理效率
战略导向型
＋ ＋
操作导向型
财务导向型
战略导向型
在一定的条件下， 在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 • 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向