《企业变革与文化》笔记

企业变革与文化
一、 企业变革的基础问题：
① 变革的最终目的是为了什么？
② 核心竞争力的“核心”又是什么？
说明：
·以文化与共识作基础支持变革
·组织变革速度应快于外部环境变化速度
·从“管理导向”向“引导导向”（领导教练化）
·金字塔组织 网络组织
·变革为了提升竞争力，提升竞争力为了客户
·核心竞争力：产品唯一化、能力唯一化
二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
① 文化应与产业或产品特性有关
② 文化形成的“积累过程”----历史和传统
③ 融入思想与行为的“原理”
说明：
·文化是一种感觉、价值观、需要共识
·文化旨一种共有的价值观，最终要融入思想和行力
·认识文化： 1、全员都认为很重要
2、大家每天都想到这件事
3、每天都用行为表示
·“达芬妮”---不要为失败找理由，要为成功找方法
·领导希望、员工希望、实际表现的交集
·核心文化：与产品和行为特性直接相关
·周边文化（不般文化）：服务、微笑、诚信、人本……
·创新----是广告公司的核心文化
·南方都市报----不说假话、追求事实、追求真话
·医疗、医药----健康、关爱
·便利店----快速与便捷
·保险公司----信赖与可靠
·融入思想和行为的“原理”
寻找切入点或引爆点
不断地强化、坚持
扩及各人部门（程序）与功能
·从零件供应商到部、组、成品解决文案 周边文化 核心文化
·文化补强：
·杰克·维尔奇：
1、减少工作，作真正该作的事（要紧、紧急）
2、要不断超越自我（超越目标）
3、更精减、更迅速、更自信（主动进取 激情）
·提示：
1、 决策迅速/反馈迅速/作业迅速
2、 培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展
3、 简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息----凡事都尽可能简化
（五层组织）
·不要问国家能给我什么，要问我们能为国家做什么----肯尼迪
·Just One Piece of Paper.-------P&G 宝洁
·两个必须绝对遵守的观念：
变革工程=丢掉原有的规则、改变自己的思维模式
1、 品质第一
2、 一切事情是为顾客而做
·思想更新、内容更新、方法更新
三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？
② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？
③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。

说明：
·从老板开始进行变革：
1、 和品质一样，变革工程的工作绝不能由下而上，一定要由上而下
2、 公司内的每一个人都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经
营层面考虑事情的全面性。

·创新靠变革，变革靠文化
·保持比竞争对手领先一步
·全球五大CEO 的痛苦：
1、 没有精英团队
2、 人不能相信又留不住
3、 无法国际化
4、 无法控制情绪
主动与进取 变通与简化
即时与快速
5、无法双赢
·价格革命不是降低成本，而是避免成本。

·打破习惯的一些参考方法：
1、改变流程不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度
2、在不需要改奕的时间逐步改变弹性会小，代价会少。

3、尽量减少束缚我们的想法、做法、判断能力的限制因素。

4、组织层级可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量可以集中压缩。

5、改变游戏规则，除非领导愿意，它的希望一定不大。

6、要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望当然
更好。

7、养成“顾客优先”的习惯。

8、面对顾客时，业务员具有董事长的权力。

9、注意“品德管理”----专业能力与专业素养有什么差别？
·流程管理：是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”的一环
3C==Competition / Customer / Change
四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

①变革的背景----竞争环境变化/ 游戏规则变化/ 公司发展变化
②变革的型态----被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业—制定规格）
③变革的启动----检讨企业本身文化的问题与不足，寻找改革的方向、重点与切入点，再按照优先顺序列
出时间表。

（差异→核心价值观→切入点）
案例：①可口可乐②柯达③西门子④摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？
·慧泉文化：
做人晶莹剔透（诚信、光明）
做事水滴石穿（用心、坚持）
五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

①领导人重视什么，部属就会注意什么。

领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

②“主文化”之下有“次文化”。

次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？
·可口可乐的领导人：大胆的创新精神、优秀的战略远见、/敏锐的危机意识
·领导人喜欢什么，部属就会注意什么，领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现什么样的做事风格。

·“主文化”之下有“次文化”。

次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

·创始人哲学→用人政策→组织文化（不适应者退出）
六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
①变革的条件
②变革的痛苦（代价）
③变革的关键
说明：
·变革条件：
1、领导人的眼光与决心
2、改革团队（班子）的组建与权力调整
3、执行的步骤、方法与监督。

·变革的痛苦（代价）：
1、肯定有人反对或不支持
2、肯定将发生内部冲突与摩擦
3、肯定要放弃一些短期利益
4、肯定会让所有人难受一阵子
5、肯定得重新分配资源
·变革的关键：
1、领导班子的强势作风与紧盯不懈
2、一切配套措施，即使是制度都要迎舍变革
3、变革内容的事前沟通、事中观察、事后修正
4、遇到障碍或阻力立刻解决或调整，如果是错误就立即叫停
七、企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。

2. 传递给组织成员一种身份的感觉。

3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求
4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。

5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

说明：
·花旗银行：专业、专注、专一
八、企业文化的特征
1. 个人拥有独立自主权的程度
2. 鼓励员工冒险的容忍程度
3. 设定目标与绩效的期望程度
4. 各部门彼此协调运作的程度
5. 经理人支持部属的程度
6. 规定与管制办法多寡的程度
7. 成员认同整个组织的程度
8. 薪酬给予根据员工绩效的程度
9. 允许员工公开争执与批评的程度
10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
九、变革为什么失败
沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

说明：
·大企业病造成变革的困难：
1、只见制度，不见人性与弹性
2、人事成长，而非业务成长
3、事情做好，而非做该做的事
4、危机信号来自外部，而非内部
5、勤于内耗，而非攘外
·补充：
解冻= 破坏原有价值观、唤起危机意识
变化= 教育新的想法和行动
再冻结= 用赏罚手段、固定新的行为模式
企业变革与文化》各讲主要内容：
一、企业变革的基础问题：
①变革的最终目的是为了什么：提高竞争力。

企业变革的基础：企业文化、群体共识。

企业文化是一种价值观，是客户对企业的一种感觉。

企业的核心竞争力源于不断的创新能力，
持续不断的创新能力源于强大的变革能力；
强大的变革能力基于强势的企业文化。

以强势的企业文化推动变革，做强、做大、做久。

机会在变化的环境里，机会需要变革去掌握，组织的变革速度要比环境变化要快。

②核心竞争力的“核心”又是什么：更贴近客户。

通过客户满意度管理
核心竞争力：产品别人很难替代、本事别人很难模范。

如：必胜客急宅配送。

（号码好记、30分钟内比送到）
美国西北航空为商务客户设置适用的休息椅。

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。

文化不是做秀，不是目标，也不是口号。

判别企业是否已建立文化的方法：
1、全体员工都觉得很重要；
2、大家每天都想到这些事情；
3、每个人每天都用此种想法去做事或表现在行为上吗？
文化分为两层：
1、周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本
2、核心文化（主力文化）：文化应与产业或产品特性有关
说明：①文化应与产业或产品特性有关
例：南方都市报核心文化：不说假话、追求事实、追求真相。

医药、医疗：健康与关爱
便利店：快速与便捷
如是否有10元以下快速通道、是否有明确的商品位置指引。

②文化形成的“积累过程”：许多许多的历史积累成一点传统，许多许多的传统提炼成一点文化。

如：如酒产品常用历史悠久具有文化沉淀来作宣传。

韩国相当重视端午节，形成一套活动特色体系，向联合国申请将端午节作为其文化遗产。

而中国人不看重自己的传统节日，而热衷于洋节。

③融入思想与行为的“原理”
寻找切入点或引爆点，不断地强化、坚持，扩及各个部门与功能。

象河结冰一样不断地进行强化。

如美国纽约从地铁车厢开次清洁，逐渐整个城市干净了。

人寿保险：信赖与可靠
案例：①上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化
及时与快速、主动与进取、变通与简化。

及时与快速：决策迅速、反馈迅速、作业迅速
主动与进取：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展
不要问公司能为我做什么，要多问下我能为公司做什么？
变通与简化：简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息——凡事都尽可能简化。

宝洁文化：尽可能用一张纸。

丰田汽车组织机构只有五层、而伏特汽车17层。

②富安娜的文化应在哪些地方补强：舒适、高雅、精致
③塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？：公司内部的装横设计/全体员工穿着言行
总结：
两个必须绝对遵守的观念：变革工程，丢掉原有的原则，改变自己的思维方式
1、品质第一；
2、一切是为顾客而做。

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
问题：①本公司有哪些潜在的主要危机？
②本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里（海尔日清计划）？
③共同责任就是“变革从老板开始；自动自发自己从开始”。

不怕经济衰退，只怕墨守成规。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / cust omer / change）的一环。

说明：①变革的背景
竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化
②变革的型态
被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制定规则）
如三星每个部门都有一个标杆学习对象。

星巴克预见这个世界是个音像世界，在那里消费的顾客可以在25万首歌曲中挑选喜欢的克录成C D拿会家。

一流的企业制定规格。

外国企业从中国企业拿走230亿元专利费，DVD产业面临全面崩溃。

③变革的启动
案例：①可口可乐②柯达③西门子④摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？
首先检讨企业本身文化的问题和不足，然后寻找改革的方向、重点、切入点，再按照优先顺序列出时间表。

便利店变革：
1、先检查企业文化的关键特征（差异化）：如自主性、机动性
2、接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需要）：如速度、陈列
3、然后再开次思索我们的切入点（针对性和聚焦性的内化）：全程监控、明亮洁净
打破习惯领域的一些参考做法:
1、流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。

2、在不需要改变的时间改变，逐步改变，反弹会小，代价也会小。

3、尽量减少出搏我们的想法，影响判断能力的因素；
4、组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩；
5、改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大；
6、要找出满足顾客的需要，就请顾客参与，参与讨论，参与实验，能超越他们的期望，当然最好。

顾客接受→顾客满意→顾客感动
7、养成顾客优先的习惯；
8、面对顾客时，业务员具有董事长权利；
9、注意品德管理：不仅要有专业能力，而且要有专业素养。

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：①领导人重视什么，部属就会注意什么。

领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

俗话说：武大郎玩夜猫子，人以群分，物以类聚。

②“主文化”之下有“次文化”。

次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

如：国家文化和族群文化（中国人和各个地方的人）；
公司文化和部门文化（浪琴表：高贵是一种生活态度）、公司销售部应该有积极、具有冲尽的的文化，而人力资源文化则比较低调。

强势文化和弱势文化：杜邦文化：人命关天
企业主动变革，适应新的市场环境。

成也萧和，败也萧和，成功和失败都是相同的原因。

没有好坏是非对错
问题：本公司的高阶/ 中阶/ 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？
六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
说明：①变革的条件
l 领导人的眼光和决心；
l 改革团队的组建和权利；
l 执行的步骤、方法和监督。

②变革的痛苦（代价）
l 肯定有人反对或不支持；
l 肯定会发生内部冲突和摩擦；
l 肯定要放弃一些短期利益；
l 肯定会让所有人难受一阵子；
l 肯定得重新分配资源。

③变革的关键
l 领导班子的强势作风和紧盯不懈；
l 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；
l 变革内容的事前沟通、事中观察和事后修正；
l 遇到障碍和阻力，立刻解决或调整，如果是错误，马上停止。

l 追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。

如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。

注意“打靶原理”：变革不要光嘴上讲，要一边改革一边修正，才能达到目标。

“海豚哲学”：一旦有了成果马上奖赏，激发员工继续努力。

让员工每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钱。

如何测度变革效果
l 留住并增加客户；
l 员工仍然支持变革方案和变革目标。

七、企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。

（如花旗银行专业、专注、专一的企业文化）
2. 传递给组织成员一种身份的感觉。

（如高尔副球俱乐部成员）
3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（东京为了让市民能在城市看流星雨，鼓励市民尽量减少光害）
4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。

（如中国家庭伦理文化的稳定性是四大文明古国中国屹立不倒）
5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

个人改造能力对公司产生1倍的效果，部门造对公司产生10倍的效果，整个组织文化改造对公司产生100倍效果。

八、企业文化的特征
1. 个人拥有独立自主权的程度
2. 鼓励员工冒险的容忍程度
3. 设定目标与绩效的期望程度
4. 各部门彼此协调运作的程度
5. 经理人支持部属的程度
6. 规定与管制办法多寡的程度：管制办法不多而员工都积极工作，得分最高。

7. 成员认同整个组织的程度
8. 薪酬给予根据员工绩效的程度
9. 允许员工公开争执与批评的程度
10. 内部沟通受到职权层级限制的程度（打小报告属于中伤和造谣，而如实地反映问题则应鼓励）
大企业病造成变革困难：
l 只见制度，不见人性和弹性；
l 人事增长，而非业务增长；
l 事情做好，而非做该做的事情；对做的好不好无所谓。

l 危机信号来自外部，而非内部；自我没有发现危机。

l 群于内耗，而非样外。

大公司要象小公司一样地灵活，小公司要象大公司一样的健全。

九、变革为什么失败
沦于空洞的口号/ 公司全体缺乏共识，也没有危机感/ 没有奖励也没有惩罚/ 忘了改造员工的思想/对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻/ 缺少反馈机制，追究脱钩/ 未能坚持，很快就恢复原状/ 没有将变革深植于文化。

解冻：破坏原有的价值观，唤醒危机意识
变化：教育新的想法和行动；
再冻结：用赏罚手段等，固定新的行为模式。

例：新加波开明专制。

国家在转型，社会在进步。

不要为失败找理由，要为成功找方法。