六西格玛管理模式高层主管之培训
6西格玛管理培训课件boyachunli
专才
专才
才
才
认证 企业文化
由质量大奖评 由认证机构进行认 企业内部主导并得到 委会评估 可,取认证证书为通 客户认可
过
以宣导方式推 以宣导方式推广 广
以黑带改善项目带动 整个企业文化
改善幅度
逐步改善
通过定期的体系监 突破性改善 督检查来实施改善
第二节 6西格玛管理法简介
乙选手
甲选手
誰的成績好呢?
谁较有潜力呢?
定义
工具/方法
定义 Define
1、 确定改进活动的目标 2、高层次目标可以是组织的 战略目标，如高的投资回报 率和市场份额 3、在作业层目标可以是增加 某个制造部门的产出 4、在项目这一级，项目可以 是降低缺陷率和增加产出率
1、 头脑风暴 2、 柏拉图 3、 质量功能展开 4、 流程图 5、 质量成本 6、 因果图
后来由摩托罗拉公司于80年代提出了一套具 体方法---- 6西格玛管理。从70年代到80年代， 摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视 机的市场,后来又失掉了BP机和半导体市场 ， 1985年公司濒临倒闭。从20世纪80年代末90年代 初开始，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6σ 西格玛质量之路，摩托罗拉的产品残次品率大幅 度降低，从4σ提高到5.5σ ,节约了22亿美元。
改进 Impro进过程或体系。运用新 方法、新观点、新理论、， 勇于创新，大胆开拓。 2、应用项目管理、目标管理 等工具，用统计方法来确认 这些改进
控制过程或体系。通过修订 激励机制、方针、目标告示 使改进后的体系或过程制度 化。避免问题的再发生。
1 、 质量功能展 开 2 、试验设计正交 试验
AB公司一季度产品交付时间波动图
A公司 B公司 14 12 10
六西格玛管理模式培训.ppt
实施6西格玛管理应注意的问题
领导 人才 基础 方法
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六西格玛的力量
人的力量与过程的力量相结合 已成为世界一流公司的企业文化的一部分 管理者面临的最具挑战性的问题不是“如何
成功”而是“如何持续成功” 六西格玛不但告诉我们怎么成功，而且帮助
我们保持持续发展
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思考 我们的组织是否可以引入6西格玛管理 六西格玛管理与ISO9000—2000族标准
足规定要求的程度。 （3）长期过程与短期过程
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关于正态分布 ——休哈特3控制原理
-3 -2 -1 X 1 2 3
68.27%
95.45%
Page 5
99.73%
关于正态分布 ——关于6控制
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6
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如何有效实施六西格玛管理
5、引进人才和培训 6、确定改进项目，运用DMAIC的过
程改进方法 7、持续改进（应用工具） 8、形成六西格玛文化，成为六西格玛
水平的公司。
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三、我国引入六西格玛管理的考虑
全组织实施战略 六西格玛管理实施的三层次 部门实施战略
项目实施战略
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3、六西格玛管理的核心
追求质量的最高层次
顾客愉悦——魅力质量
路径
做流程、改进流程、优化流程 减少流程缺陷 改变一个企业的做事方式
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4、六西格玛管理 六西格玛——改变我们的做事方式
六西格玛——追求魅力质量 GE 实施的结果证明：改变DNA
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三、六西格玛管理的核心内容
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六西格玛管理的基础知识培训
六西格玛管理的基础知识培训1. 什么是六西格玛管理？六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产品质量和客户满意度。
六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。
它采用了一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续的业务运作。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛管理遵循几个核心原则，包括：•数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。
通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来提高质量和效率。
它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。
•客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。
组织需要理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。
只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。
•持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。
它不只是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和业务流程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改进活动中，不断追求卓越。
3. 六西格玛的关键概念在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：- DMC循环DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。
它由以下五个阶段组成：1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求和关键业绩指标。
2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务流程的性能和变异性。
3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题和根本原因。
4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案，并进行验证和测试。
5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并建立监控系统来持续监测业务流程的性能。
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
海尔六西格玛培训_变革管理和战略推进
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间
六西格玛管理培训
1891-1967
Plan 计划 Do 执行计划 Check 检查计划 Action 采取措施
PD
PD AC
P D A C 质量改进3
A C 质量改进2
质量改进1
（戴明）
✓对统计控制理论在日本的发展 起重大作用
✓日本国家质量奖即为“戴明奖” ✓推广PDCA循环（戴明环） ✓戴明14条
1900-1993
我国质量发展回顾
✓1996《质量振兴纲要》颁布；
✓2000 GB/T190000；
✓2001 重新启动全国质量管理奖评审工作；
✓
国家质量监督检验检疫总局成立；
✓
中国国家认证认可监督管理委员会和
✓
国家标准化委员会成立。
质量大师的贡献
✓统计过程控制 ✓首先倡导PDCA循环
W·A·Shewhart（休哈特）
戴明14条
• 十一、取消定额管理和目标管理。 • 用领导力来代替。 • 1．销售定额违反客观规律 • 3．生产定额是不断改进的巨大障碍 • 4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制 • 5．公司规章制度要针对95%可信任的员工 • 十二、消除打击员工工作情感的考评。 • 管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
美国： ✓GE：TQC（全面质量控制） ✓Crosby（克劳斯比，美国质量管理专家）：
“零缺陷”理论（明确需求、做好预防、 一次做对、科学衡量）
✓Motorola：提出六西格玛管理 ✓《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》 ✓TQM（全面质量管理）
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
《六西格玛管理培训》课件
六西格玛的应用领域
六西格玛在许多行业都有广泛应用，包括制造业、服务业、医疗保健等。无 论是生产流程还是服务流程，都可以通过六西格玛方法来提高质量和效率。
六西格玛的实际效果
六西格玛的实施通常可以带来显著的效果，包括降低缺陷率、提高交付能力、降低成本和改善客户满意度。它 可以为组织带来可观的经济和竞争优势。
测量系统分析
测量系统分析用于评估测量系统的可靠性和准确性，确保测量结果可信。它 包括测量系统评估、准确性和重复性分析等方法，帮助消除测量误差，提高 数据的可靠性。
标准化工具和技术
标准化工具和技术是在六西格玛项目中广泛使用的方法和工具，包括流程图、鱼骨图、直方图等。它们帮助团 队分析问题、解决挑战，推动流程的标准化和改进。
如何实现成功的六西格玛项目
在本节中，我们将分享如何实现成功的六西格玛项目。关键要素包括明确目 标、培养团队、合理分配资源、持续改进和管理参与等。
六西格玛的优点
六西格玛的优点包括改善质量和效率、降低成本、提高员工参与和满意度、提升客户满意度和品牌声誉。它是 提升组织制
DMAIC模型
DMAIC模型是六西格玛方法的核心，包括五个阶段：定义、测量、分析、改 进和控制。每个阶段都有明确的工具和技术，帮助项目团队改进流程并实现 业务目标。
基本统计学
基本统计学是六西格玛方法中的重要组成部分，它涵盖了统计分布、假设检 验、回归分析等概念和方法。通过统计分析，可以了解数据的特征、关系和 趋势，为流程改进提供指导。
《六西格玛管理培训》 PPT课件
欢迎参加我们的《六西格玛管理培训》PPT课件。六西格玛是一种管理方法， 旨在提高效率和质量，通过最小化变异和缺陷来优化流程。让我们一起探索 这个强大的工具！
6-Sigma管理系列讲座七
一个企业要成为６-Siｇmａ企业需要一个完整的成长过程。
在这个成长过程中，人力资源的培养、6-Siｇma项目的展开与技术方法的应用,以及企业文化的变革，被认为是一个企业成长为６－Sｉgｍa企业的三个重要维度。
以黑带、绿带的培训形式，结合项目开展6-Siｇｍａ方法的学习与实践,并通过黑带、绿带将6－Siｇｍa理念与核心价值观传递到企业的各个层次,以促进企业文化的变革,已成为成功的６－Sｉgma 管理模式的重要组成部分。
ﻩ６－Ｓigma管理在企业的展开主要通过骨干人员培训(如黑带培训）、项目实施、扩大培训范围、选择更多的项目……等,逐步展开,最终将6-Sigｍａ管理融入企业日常工作,使6－Siｇｍa管理理念和活动成为企业文化的一部分。
因此,成功的６-Ｓigma管理是在很好的策划基础上，通过一轮一轮的培训以及一轮一轮的６-Sigｍａ项目实施而不断展开的。
在这个过程中，企业培养了能为企业带来效益和业绩改善的人才,并通过6－Ｓｉgmａ项目取得业绩改善效果和竞争力的提升,积累运用科学方法获得业绩突破的经验与知识,改变人们的思维观念，形成关注顾客、面向过程、依据数据与科学、不断追求卓越的6－Sigｍa企业文化。
在推进6－Sｉgma管理中,开展不同层次的深入的人员培训是一项非常重要的工作。
一般来说,6-Sｉgma管理培训可分为以下三个层次:第一层：企业高层管理层以及6-Ｓiｇmａ领航员（Champion)的培训。
主要是6-Ｓigma管理理念的导入,使高层管理层对６-Sｉgmａ管理有清晰的了解。
因为,6－Sigmａ管理是自上而下的一种管理模式(TＯP－DＯWN)。
如果没有高层管理团队的支持,6－Ｓｉｇma管理是无法在企业中真正获得成功的。
另外，企业高层管理层和６-Ｓｉｇmａ领航员培训的重点更加侧重于如何构建６-Ｓigma管理基础，侧重于战略层次的策划。
第二层：6-Ｓiｇma黑带（Ｂｌａck Belt）与绿带（G ｒeen Beｌt)的培训。
六西格玛培训
六西格玛战略管理培训六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举措。
所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。
当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。
六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。
六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。
这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。
六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。
曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”典型事件2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。
2001年，公司导入六西格玛。
六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。
“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。