为什么我们总是质量问题不断
质量问题的根本原因分析与处理
质量问题的根本原因分析与处理现代社会，消费者对产品质量的要求越来越高。
然而，时常会出现一些质量问题，给消费者带来困扰和不满。
那么，质量问题的根本原因是什么？如何处理这些问题呢？下面将从不同角度展开分析。
一、供应链问题产品的质量问题往往源于供应链上的环节。
供应商提供的材料或零部件质量不达标，会直接影响到整体产品的质量。
因此，企业应该加强对供应商的管理和监督，确保供应链的每个环节都符合质量标准。
二、生产工艺问题生产工艺也是造成质量问题的重要原因之一。
如果生产过程中出现环境不洁净、操作不规范等问题，就会导致产品的质量下降。
因此，企业应该加强对生产工艺的管理和培训，确保每个环节都按照标准操作。
三、人员素质问题企业员工的素质直接影响产品的质量。
如果员工缺乏相关的专业知识和技能，就容易在生产过程中出现错误，导致产品质量下降。
因此，企业应该加强对员工的培训和教育，提高其专业素质和责任意识。
四、管理体系问题企业的管理体系也会对产品质量产生影响。
如果企业缺乏完善的管理制度和监督机制，就容易导致质量问题的出现。
因此，企业应该建立健全的管理体系，明确各个岗位的责任和权限，确保产品质量得到有效控制。
五、市场竞争问题市场竞争也是导致质量问题的原因之一。
为了追求利润最大化，一些企业可能会牺牲产品质量，采取次品走量的方式。
因此，企业应该树立正确的经营理念，坚持质量第一的原则，树立品牌形象。
六、消费者意识问题消费者的意识也会对产品质量产生影响。
如果消费者只追求价格低廉，而忽视产品质量的重要性，就容易让一些不法商家趁机出售质量不合格的产品。
因此，消费者应该提高自身的消费意识，选择有保障的正规渠道购买产品。
七、监管部门问题监管部门的监督也是保障产品质量的关键。
如果监管部门失职或者被腐败分子渗透，就容易导致一些不法企业屡屡违法乱纪，出售劣质产品。
因此，监管部门应该加大对市场的监督执法力度，严惩违法行为。
八、创新意识问题企业缺乏创新意识也容易导致质量问题的出现。
产品质量存在的问题及解决办法为什么你的产品质量问题不断
产品质量存在的问题及解决办法为什么你的产品质量问题不断为什么我们总是质量问题不断？据统计，公司六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件。
接受质量问题存在的必然性，并把追求质量问题的解决成为一个爱好或者享受，是我们应该追求的目标！如果一个企业没有质量问题，正如一个人，从小到大身体没有不舒服过是绝对不可能的。
没毛病的身体，是神；没质量问题的企业，不是企业，是神业。
不少企业在质量问题的管理上一直停留在最基础的阶段，并不是你的质量问题得不得解决，而是质量管理的工作没有做彻底而已！本文总结了9个质量管理的步骤，你们企业做到了第几步？第一步：喊口号质量管理特征：缺乏质量意识和专业知识；缺乏经常性的的质量活动；没有独立的质量管理部门（或人员）；检查力量薄弱，且常受制于生产管理者；“质量第一”只是定期的质量会议或质量月“一个口号”而已；员工常把质量问题的责任归于检查人员；质量指标没有被制定和分解。
质量与可靠性技术的应用：主要应用检验技术；主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：不良率、废品率、返修率均很高；过程能力指数Cpk没有测定。
第二步：听反馈质量管理特征：缺乏质量意识和专业知识；对于质量的要求仅限于废品率、返修率；高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；有指定的质量管理部门（人），但承担的职能主要是：搜集客户反馈和处理客户抱怨；缺乏对各部门的指标考核和管理。
质量与可靠性技术的应用：主要应用检验技术；主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：不良率、废品率、返修率均很高；过程能力指数Cpk没有测定。
第三步：靠检查质量管理特征：配备了必要的检查人员，主要通过检验保证产品质量；有独立的品质保证部门，但职能与其他职能分离，常由品质保证部独立负责产品质量；仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。
质量问题的根本原因分析与处理
质量问题的根本原因分析与处理质量问题是制约企业发展的重要因素，如何解决质量问题，是每一个企业都需要面对的挑战。
有时企业解决了一个质量问题，却又接二连三地出现新的问题，这说明我们还没有找到问题的根本原因。
下面我们来深入分析质量问题的根本原因，并探讨如何有效处理这些问题。
一、缺乏质量理念缺乏质量理念是导致质量问题的一个重要原因。
在企业经营过程中，如果管理者和员工没有树立起“质量第一”的观念，就会忽略质量问题，从而导致产品质量下降。
因此，企业需要加强对质量理念的培训，让员工深刻认识到质量对企业的重要性。
二、生产过程控制不严生产过程的不严格控制是导致质量问题的另一个关键因素。
如果企业的生产流程没有清晰的规范和标准，容易出现生产过程中的失误和偏差，从而影响产品质量。
因此，企业需要建立严格的生产管理制度，加强对生产过程的监控和控制。
三、原材料质量不过关原材料的质量直接影响到最终产品的质量。
如果企业选择的原材料质量不过关，就会导致产品质量出现问题。
因此，企业在选择原材料时，应该谨慎选择，确保原材料符合质量标准，避免因为原材料问题导致产品质量下降。
四、工艺技术不到位工艺技术不到位也是导致质量问题的一个重要原因。
如果企业的工艺技术不够先进，就无法保证产品的质量稳定性和一致性。
因此，企业需要不断引进先进的生产设备和工艺技术，提升产品质量水平。
五、管理不善管理不善也是导致质量问题的一个重要原因。
如果企业管理混乱，对生产过程和产品质量的监控不到位，就容易出现质量问题。
因此，企业需要建立健全的管理体系，加强对生产过程和产品质量的监控，确保产品质量稳定。
六、员工素质不高员工素质的高低直接关系到产品质量。
如果企业员工的素质不高，对质量的重视程度不够，就容易出现质量问题。
因此，企业需要加强对员工的培训和教育，提升员工的技术水平和质量意识，确保产品质量稳定。
七、市场需求变化市场需求的变化也会对产品质量造成影响。
如果企业不能及时调整生产方式和品质，就会出现产品质量与市场需求脱节的现象，导致产品质量下降。
为什么我们总是质量问题不断
为什么我们总是质量问题不断进入质量管理的圈子已十年了，回首往事的时候，总觉得心里塞了点什么不吐不快，于是我想到了‚为什么我们总是质量问题不断‛。
每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？一般企业每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而有些企业业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。
一、质量管理者的奢望当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信‚是质量出问题了‛，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。
天长日久质量管理者觉得：质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。
……质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。
于是，质量管理者们奢望：‚我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏‛。
二、什么是质量问题？‚质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。
……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。
而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。
从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。
‛说一个故事：多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：‚……根本没有所谓的‘质量问题’。
为什么质量问题一直不断发生
为什么质量问题一直不断发生随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……质量管理九忌1. 忌言行不一，只说不练“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。
在产品的关键制程中，必须管制的过程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。
而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。
要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重复制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防质量问题的发生。
2. 忌只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。
企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。
3. 忌用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。
这种行为久而久之会逐渐使质量体系运作日趋困难，最终导致质量体系的"名存实亡”。
正确的作法是：作为领导主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此质量管理系统的作业才会进入一种良性循环。
4. 忌随意性强主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。
他们这样做的原因主要有以下三个方面：①来自主管人员的错误示范；②该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；③作业者对相关程式不了解或认识不清。
人类质量问题的问题与解决方案
人类质量问题的问题与解决方案随着全球化的推进，人类的生活水平和健康意识不断提高，但是随之而来的健康问题却不断增多。
人类质量问题一直是困扰社会的问题，它既包括身体健康问题，也包括心理健康问题。
对于人类质量问题，需要深入探讨其问题的原因以及解决方案，以此来解决这一复杂问题。
一、人类质量问题的原因1.生活环境污染现代社会的工业化、城市化以及全球化进程导致了环境污染的日益严重，其中空气、水、土壤等环境的污染特别突出。
空气污染由于工业和交通尾气的排放，导致了各种疾病，比如肺癌、呼吸道疾病等。
水污染主要依靠污水处理和废品处理系统来解决，水污染除了会直接影响水质，也会通过饮用水，导致疾病和健康问题。
土壤污染在长期接触导致神经和免疫系统的损害。
2.暴饮暴食和不良饮食习惯随着生活水平的提高，人们的饮食习惯开始变得奢侈化、快餐化以及多样化，导致了营养不良和肥胖等问题的出现。
过多的热量和脂肪摄入会导致肥胖、脂肪肝等严重疾病的出现。
而营养不良则是导致严重疾病和身体机能退化的原因。
3.心理压力现代社会对人们的工作和学习压力越来越大，自由、个性和尊重的价值观也越来越受到冷落，导致精神压力增加。
许多身体疾病，多数为是由于心理上的不适应和压力造成的，例如精神分裂症、抑郁症、自闭症等。
二、人类质量问题的解决方案1.加强环境保护环保意识的普及是解决环境问题的关键。
各级政府、企业和公众必须清晰认识到污染治理的紧急性和重要性。
政府应该加大同污染权交易机制、建设更多的公园、绿地、花坛、环保限行等，企业应该加强自身的环保意识和环保设备的投入，公众应该从生活中做起，建立科学的垃圾分类方法、节能减排，减少对环境的破坏。
2.建立健康的生活习惯食品安全问题十分关键，应该逐步完善食品安全保障体系，加强减少食品添加剂和农药的使用，多食用天然食品。
除此之外，如每天的适量运动、多喝水、晚上早睡早起等健康行为都能有效改善生活习惯。
3.关注心理健康心理呵护意识是非常关键的，要通过课程教育、心理辅导和人工智能等方式，建立起对心理健康问题的应对措施，帮助人们排解压力。
质量问题原因分析及整改措施
质量问题原因分析及整改措施背景质量问题是一个企业不可避免的挑战。
为了提高生产和服务的质量，我们需要分析质量问题的原因，并制定相应的整改措施。
原因分析质量问题的原因可以有多种，以下是我们对几个常见原因的分析：1. 设备问题：如果生产设备损坏、老化或不正常运行，可能导致产品的质量下降。
因此，我们应该加强设备的维护保养，并及时更换老化的设备。
2. 员工技能不足：如果员工缺乏必要的培训或技能，可能会在生产过程中犯错误，造成质量问题。
因此，我们需要提供定期培训，并确保员工掌握必要的技能。
3. 原材料质量不合格：原材料的质量直接影响最终产品的质量。
如果原材料质量不合格，可能会导致产品出现质量问题。
因此，我们应该与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的质量符合我们的要求。
4. 生产过程控制不严格：如果生产过程缺乏有效的控制措施，可能会导致生产出的产品不符合要求。
因此，我们应该加强对生产过程的监控和控制，确保每个环节都符合质量标准。
整改措施为了解决质量问题，我们可以采取以下整改措施：1. 设备维护保养：制定设备维护保养计划，定期检查设备运行状况，及时修复和更换损坏的设备。
2. 培训和技能提升：制定培训计划，培养员工的技能，提高他们的专业水平。
3. 供应链管理：与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的质量符合要求。
4. 生产过程控制：建立有效的生产过程控制系统，监控生产过程中的关键环节，及时发现和解决问题。
结论通过对质量问题的原因分析，我们可以采取相应的整改措施来提高生产和服务的质量。
要做到这一点，我们需要加强设备维护保养、提高员工技能、管理供应链和加强生产过程控制。
只有通过持续的改进，我们才能不断提高质量，满足客户的需求。
为什么我们总是质量问题不断---品质部凭什么总挨骂？
没有技术部门行不行？ ----也许可以
没有检验设施行不行？ ----大概行吧
没有过程管控行不行？ ----这能凑合
……尝试那么做试试呢？
似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。
这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。
七、究竟谁是谁的供方？
在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
为什么我们总是质量问题不断（原创）
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本帖最后由 yijiayige 于 2012-12-25 12:30 编辑
首先，郑重感谢以下几位坛友/前辈让我理顺了思路，甚至被我直接借用部分内容，他们的ID如下：
RANTO、steventec 、メ空中☆花园、RANTO、jacd、jcjun、科比
四、为什么我们没有“质量意识”？
机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于是我们永远别指望生产过程能在CP达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少废品。
三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？
为什么你的质量总是有问题
工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求…于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。
于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？于是，我们学会了建立或提升“质量意识”。
我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。
当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。
因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”。
为什么我们没有“质量意识”？一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。
后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。
前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可；”“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知；”“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小；”……上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”。
我们扪心自问：在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平？当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的？当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的？然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？沟通，这是一个问题某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位，进而引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做，结果出问题了，怎么办？“是的，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。
通常情况下，产生质量问题主要存在的原因是什么
通常情况下，产生质量问题主要存在的原因是什么⏹原因分两方面：⏹第一方面：⏹生产者的国家法律法规及标准的无知，及对生产环节的缺乏监督管理，检验的缺失。
是产生质量问题的主要原因。
⏹(一)生产者缺乏质量意识，不了解国家法律法规及标准相关要求。
没有建立行之有效的管理制度。
⏹(二)生产者出于经济考虑，没有按照标准要求对产品全面检验，使得产品质量没有保证。
(三)生产者生产产品，为谋取更高利益，故意掺杂、掺假，以假充真、以次充好，以不合格产品冒充合格产品。
⏹现在商场销售的产品绝大多数没有严格全面经过检验。
⏹产品明示的产品标准及质量等级以实际不符。
⏹第二方面：销售者销售者（商场）⏹《质量法》规定：⏹第二十一条销售者应当执行进货检查验收制度，验明产品合格证明和其他标识。
第二十二条销售者应当采取措施，保持销售产品的质量。
⏹商场缺乏专业、必要的能力，来采取有效措施，建立进货验收制度，保证产品质量。
解决方案⏹生产者委托权威检验机构，帮助建立产品检验流程，全面控制产品质量。
⏹大连质检所为思凡、锋牌、衣念、桑扶兰提供了咨询、检验服务，保证了产品质量。
⏹销售者需要权威检验机构，强强联手，专业的事请专业的部门来做。
⏹大连质检所为商场提供深入、细致、周到的服务。
⏹以商场联合成立商品验货检验部门，帮助商场新品上柜之前进行检查，定期检查销售产品，提出整改意见，帮助解决消费者投诉及相关质量问题。
如何选择产品标准⏹选择服装产品标准依据：⏹服装面料的纤维含量（棉、毛、丝、化纤等）⏹服装产品的款式（单夹服装、西装、风衣、裙类等）⏹服装面料的形式（机织面料、针织面料、针织拼接）商场如何建立行之有效的验货制度⏹1、商场管理人员熟悉各种商品涉及到的标准要求，并按标准发现问题，解决问题（消费者投诉）。
⏹2、商品上柜前索要商品质检报告（过程控制）。
⏹质检报告要求。
⏹a、质检报告须有资质的检验机构出具。
⏹b、检验报告，检测项目须包括纤维含量、安全项目及产品标准中规定的重要项目。
为什么你的质量问题一直解决不了
为什么你的质量问题总是解决不了由于质量问题导致批量退货、成本上升、客户满意度下降，最终将导致市场的丧失，进而会引发公司的生存危机。
这不是危言耸听，这是许多企业血的教训。
回顾公司最近年来在质量管理上产生的各种问题，归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区：01 / 出厂产品与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符，如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同；又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符，而各生产厂（或车间）没有协调统一，有的依样衣，有的依制单，结果出来的产品工艺效果差异巨大；再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急，为赶货而放低质量要求，最终让一些存在疵点的产品正常出货，虽然我们通过货品部（营销部门）说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品，而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性，但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制，大家可能觉得这没什么错，因为我们有很多客观的理由。
但我们的客户不会接受这些牵强的理由，服装并非高科技产品，它极易被模仿和雷同，市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛，如果我们的产品质量得不到保证，随时会遭到消费者的抛弃！若将这种将质量不一致的情况，视为当然而泰然处之，势必会产生一连串的问题。
因为问题连续产生，逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”，因此形成恶性循环！02 / 未有效设定工作的评核标准或质量的定义造成员工各行其是在公司，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向，比如说，产品有3%的不良品时，质量标准就订为“标准不良率3%”。
这样的质量标准看似精确又科学，其实已经显示出公司在制造能力上的薄弱程度。
当员工发觉未能符合进度，或未能有效控制材耗时，他们自然会发展出“进度优先，成本次之，质量第三”的观念。
“合格率”是生产过程中常用到的一个术语，当大家都认定在操作过程中无法避免错误时，下一步就是制定一个容许错误的数字。
【经验】一位经理的反思：为什么我们总是质量问题不断？
【经验】一位经理的反思：为什么我们总是质量问题不断？品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？非也，品质改善的核心是改变人。
1员工动作的规范和优化，是解决品质问题的第一个思路。
很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。
我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。
所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。
2进行横向控制，就是互相检查。
横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。
3大面积排查问题，在点上解决问题。
通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。
注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。
还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。
这样的排查方法也是一种非常好的方法。
做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。
要改变人就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。
佛家说：“何其自性，能生万法。
”人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。
约束员工的时候，一定要坚持做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。
像一位项目主任所说：“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。
为什么没有用？就是因为之前没有严格约束员工，员工一受约束就难受，就会不配合，他们一不配合我们就没办法。
所以，我们要过这关。
”当员工因约束而产生痛苦的时候，我们要坚持。
在坚持的过程中不要怀疑某个项目就是这样，一开始推横向控制时，大家互相不肯开罚单，怎么办？派稽核员去打破僵局，你不开别人的罚单，我就开你的罚单，结果效果马上就出来了。
所以，在坚持的过程中一定不要怀疑，一旦启动方案，我们就要一根筋做到底。
如何减少、避免、控制质量及品质问题？(质量及品质问题频发的8大原因与解决方法、质量及品质管理办法)
如何减少、避免、控制质量及品质问题？质量及品质问题频发的8大原因与解决方法质量及品质管理办法一、质量是由客户决定的：产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。
制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。
1. 满足客户现在的需求：•符合特定的规格；•功能好；•使用方便；•外观精美。
2. 保障客户未来的需求：•经久耐用，不易发生故障；•安全可靠；•外在环境影响小；•为客户设想周到。
二、质量不是增加成本，而是可以降低成本。
人们一提到质量，首先就想到意味着成本的增加。
这是对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。
为什么？理由如下：•对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：•不需要花费检验、修正不良品的成本；•没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；•因不良品的减少而有更多生产机会；•在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。
三、品质管理：品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。
品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。
1. 要从不稳定的产品质量抓起。
不稳定的因素来源于：人员、设备、材料、方法、环境等。
2. 重视品质管理基础。
标准化：标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。
（统一化、通用化、系列化、简便化）。
信息化：数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。
所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。
质量教育：持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。
质量成本分析：预防成本、鉴定成本、故障成本。
质量缺陷分析：轻微缺陷、一般缺陷、严重缺陷、致命缺陷、产品质量缺陷严重性分级。
设备管理：设备优化、设备保养。
四、“三按”和“三检”：“三按”：•要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；•要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；•要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。
质量问题不断,到底该如何应对？
质量问题不断，到底该如何应对？基本在做精益的企业，都是碰到QCD的各种问题才想到要找老师指导改善，而不管是D交期的问题，还是C成本的问题，都必然存在很突出Q质量的问题，这是我诊断和辅导的企业基本都有的症状。
面对工厂质量问题频发，我们到底该如何改善呢？为什么质量问题会频发？从我的分析和判断来讲，质量不良主要由这几方面的导致：1. 原材料、外协质量问题突出多数企业都面临这个问题，比如原材料来料不良比例高达20%，外协进厂不良高达10%，这是比较严重的。
这样的来料不良，企业内部要想控制好质量，是相当有难度的。
一方面很多中小民营企业在大的供应商那里没有话语权，比如钢厂不会理你，加上今年钢材行情疯狂上涨，拿货都难，爱要不要。
另一方面，很多外协厂因为你的订单小，再加上他自己也是小作坊，也没有能力配合你提升质量。
这些都让质量改善蒙上了一层厚厚的阴影。
2. 工厂内部无有效运行质量体系这在中小民营企业很常见，初一看还以为没有质量体系，细一问都有ISO9000，可为啥文件没有编号、受控、下发和执行呢？甚至好多文件都没有。
这样的企业也就没有真正运行好这套质量管理体系，何来全员质量管理？何来有效的质量改进？3. 人为质量问题比例最大在所有质量问题原因中，人为质量问题最多，比例最大，几近75%，人为质量问题又绝大多数是因为首检、自检和巡检没有做到位，导致批量不良返工或者报废。
比如材料问题没有及时发现而流到产线上；比如过程制造的不良流到下工序；还比如成品检没有及时发现流到客户端，这些情况都屡见不鲜。
质量问题频发，到底该如何改善？还是针对上面的问题来展开对应。
1. 改善供应商质量问题虽然供应商很强大很难搞，也虽然供应商很弱小搞不了，但面对自己企业的生存，我们还是无路可选，只能硬上梁山。
怎么搞？我认为还是要帮助其提升。
不管是大的供应商还是小的手工作坊，他们不可能不想提升质量，缺的可能是没有资金升级装备，也可能是没有人才可用，还可能是你们标准不统一。
工作中常见质量问题的原因分析
工作中常见质量问题的原因分析第一节：导言在现代社会，质量问题频繁出现，给企业和个人带来了不小的困扰。
究其原因，质量问题产生的根源是多方面的。
本文将从产品设计、生产加工、人员素质等角度着重分析工作中常见质量问题的原因。
第二节：产品设计产品设计是影响质量的首要因素之一。
一方面，不合理的设计导致产品使用功能不完善，容易出现故障；另一方面，材料选择不当、结构设计不合理也会直接影响产品质量。
举个例子，如果汽车发动机的设计不合理，导致散热不良，则容易发生过热等故障。
第三节：生产加工生产加工环节是质量问题的重要来源。
一方面，生产设备的精度、稳定性和操作技术的熟练程度都会直接影响产品的质量。
另一方面，生产过程中的工艺流程是否合理、操作规范是否严格也会对产品质量造成重要影响。
例如，在制造电子产品过程中，如果印刷电路板焊接温度、时间控制不准确，则会产生焊接不牢固、导电不良等问题。
第四节：原材料选择原材料的质量也是产品质量的关键因素之一。
低质量的原材料容易导致产品使用寿命缩短、性能不稳定等问题。
举例来说，如果建筑材料中应用的水泥含有过多的杂质，那么建筑物的强度和耐久性将受到极大的影响。
第五节：人员素质工作人员的素质是影响质量的重要因素之一。
一方面，工人的技术能力和经验水平决定了产品加工的质量；另一方面，工作人员的责任心和自我要求也会对产品质量产生明显影响。
例如，一个对自己工作负责、严格执行质量检测标准的员工，生产出的产品质量必然会得到提高。
第六节：质量管理质量管理是企业内部控制质量的重要手段之一。
一方面，缺乏有效的质量管理制度和流程会导致质量问题的出现；另一方面，质量管理人员的监督和指导能力也直接影响质量控制效果。
例如，如果企业没有制定完善的质量检验流程和标准，那么很难保证每个工艺环节都能达到要求。
第七节：市场竞争压力市场竞争压力是导致质量问题的外部因素之一。
为了降低成本、提高利润，企业可能会牺牲产品质量，采用次品材料或降低工艺要求。
质量缺陷的根源究竟在哪里
质量缺陷的根源究竟在哪里在我们的日常生活和工作中，质量缺陷是一个时常困扰我们的问题。
无论是购买的商品存在瑕疵，还是工作中交付的成果未能达到预期标准，质量缺陷都可能带来诸多不便和损失。
那么，这些质量缺陷的根源究竟在哪里呢？首先，人为因素是导致质量缺陷的一个重要原因。
在生产制造过程中，工人的技能水平、工作态度和责任心都会直接影响产品的质量。
如果工人缺乏必要的培训和技能，对操作流程不熟悉，就很容易在生产过程中出现失误，从而导致产品存在质量缺陷。
比如，在电子产品的组装线上，如果工人没有正确安装某个零部件，就可能导致产品在使用过程中出现故障。
另外，工作态度不端正也是一个问题。
有些工人可能对工作缺乏热情和敬业精神，只是为了完成任务而草草了事，不注重细节和质量，这样生产出来的产品自然容易出现缺陷。
责任心的缺失同样不容忽视，一些工人可能对产品质量问题抱着无所谓的态度，认为只要完成自己的工作就行，而不管最终产品的质量如何。
其次，生产设备和工艺的不完善也是质量缺陷的一个根源。
先进的生产设备和合理的工艺流程能够有效地提高产品质量，减少缺陷的产生。
然而，如果企业在生产过程中使用的设备老化、性能不稳定，或者工艺流程不合理、存在漏洞，就很难保证产品的质量。
例如，在机械加工行业，如果机床精度不够，加工出来的零件尺寸就可能存在偏差，从而影响产品的装配和性能。
再者，原材料的质量问题也会引发质量缺陷。
优质的原材料是生产出高质量产品的基础，如果原材料本身存在质量问题，如纯度不够、性能不稳定等，那么无论后续的生产过程如何严格控制，都难以避免产品出现质量缺陷。
比如，在建筑行业，如果使用的钢材强度不达标，就会影响建筑物的结构安全。
此外，管理不善也是导致质量缺陷的一个重要因素。
有效的质量管理体系能够对生产过程进行全面的监控和管理，及时发现和解决质量问题。
但如果企业的质量管理体系不完善，缺乏严格的质量标准和检验流程，就无法有效地控制产品质量。
发生质量问题的原因
发生质量问题的原因首先嘛，咱们得说到一个大头：生产过程中的“马虎”。
我真觉得，有些工厂的工作环境就像个大杂院，生产线上的工人有时候根本没太多时间去精细把控每一个环节。
你想想啊，有的工人一天得赶工，眼皮都快打架了，还能专心把每个零件都对得滴水不漏？结果呢，问题一个接一个冒出来。
产品做出来看着不错，但往往就是一个微小的瑕疵，差点不把好东西搞砸了。
你要是说这个锅只能怪工人，我觉得也不完全是。
有时候“马虎”源于背后那一堆繁琐的管理制度和赶工的压力。
谁都知道，这年头，“快”比什么都重要，甚至比质量还重要。
你想想，大家都为了赶时间，哪个不想多做几单，多赚几毛钱？可是一旦质量出问题，客户投诉来了，卖家都得想哭。
然后，还有一件事也很关键，就是原材料的“问题”。
你别看外面那堆堆的包装好像看起来都很正规，实际上，谁知道里面有多少“猫腻”？原材料的质量不好，直接影响到成品。
很多时候，企业为了降低成本，选用了不合格的原材料，结果就掉进了“节省一时，赔了大钱”的坑里。
比如说某些产品用的塑料本应该更耐高温，结果用了便宜货，最后客户一用，塑料一热就变形了，差点炸锅，结果还不是得花大钱赔偿客户和修复形象。
真是“赔了夫人又折兵”！再说说技术环节。
哎呀，说到这里，真是让人“忍俊不禁”。
咱们常常看到一堆企业吹嘘自己有多高端的技术，但实际上呢，技术人员可不是每个都能打出好成绩的。
有时候生产线上装配的过程就像打游戏一样，明明可以完美通关，却差点被一个小小的细节给搞垮了。
技术不过关，机器操作不当，或者生产工艺不成熟，很多时候，问题都藏在这些“小漏洞”里。
尤其是对于那些自动化生产的工厂，如果没有一个精准的控制系统，再先进的机器也不过是“纸上谈兵”。
很多时候，真是机械失误引发的质量问题比人工失误还要让人“抓狂”。
对了，别忘了一个不可忽视的原因：设计本身就不合理。
哎，这个问题更是让人抓心挠肝了！很多时候，设计师在纸面上大张旗鼓地设计了一个所谓的“完美”产品，可一到实际生产时就发现，根本没法按图纸生产出来。
质量问题分析
质量问题分析质量问题是企业运营中不可避免的一部分。
无论是制造业还是服务业，都可能面临质量问题的困扰。
本文将对质量问题进行分析，探讨其原因、影响和解决方法，以期帮助企业有效应对质量问题，提升产品和服务的质量水平。
一、质量问题的原因1. 设计问题：产品设计不合理或不符合客户需求，导致产品的功能、性能不达标，从而产生质量问题。
2. 材料问题：选用低质量的原材料或者过程中出现供应链问题，导致产品在生产制造过程中质量下降。
3. 工艺问题：生产制造过程中的操作不规范、工艺参数不合理或者设备状况不良，都可能导致质量问题的发生。
4. 人为因素：员工操作不规范、缺乏培训或者管理不到位也是质量问题的常见原因之一。
二、质量问题的影响1. 影响企业声誉：质量问题一旦发生，会对企业声誉造成负面影响。
消费者对质量问题敏感，一旦发现产品或服务存在质量问题，可能会导致消费者对企业失去信任，从而影响销售和市场份额。
2. 增加成本：质量问题需要进行售后服务、退换货等额外成本，还可能引发对产品的召回等措施，进一步增加企业的成本负担。
3. 损失客户：质量问题会导致客户不满意，甚至流失。
失去现有客户的同时，还可能失去潜在客户，从而减少收入。
4. 法律风险：一些质量问题可能导致法律问题和诉讼风险，企业可能面临赔偿责任或行政处罚。
三、质量问题的解决方法1. 建立严格的质量控制体系：制定质量管理制度和标准，并确保其落地执行。
加强对设计、采购、生产等环节的质量管控，确保从源头把控产品和服务的质量。
2. 加强供应链管理：建立稳定的供应链合作伙伴关系，审核供应商的资质，制定严格的供应商评估标准。
定期进行供应商质量管理和监督，确保原材料和零部件的质量稳定。
3. 加强员工培训和管理：提供必要的培训，提升员工的技能和意识。
制定明确的工作流程和操作规范，落实岗位责任，加强对员工的监督和管理。
4. 引入先进技术和设备：采用先进的生产技术和设备，提高产能和质量水平。
质量问题重复发生的原因解析
质量问题重复发生的原因解析让质量部头疼的问题是同样的质量问题重复犯，通常存在几个方面的问题：质量问题产生的根本原因没找到，制定的纠正预防措施不合理，改善措施执行不到位。
找到问题的根本原因是后续纠正预防措施的基础，需要注意哪些方面？出现问题，分析问题，找到问题发生的原因，制定预防措施，避免问题再次发生，这是处理问题的标准流程，可以看出，分析问题是后续措施的基础。
如果没有找到问题的根本原因，就算制定了措施也无法达到预期的效果。
可以从哪些方面入手？一、收集更多的问题信息当产品在客户端发生问题，问题现象和信息很多时候是通过销售转发客户邮件，信息传递到工厂，对于问题信息的获取不完整，不准确，如何来处理？§ 通过销售人员协助，联系客户端实际测试人员或者使用人员§ 邮件不能表达清楚则需要通过电话、视频会议进行详细沟通§ 条件允许情况下安排技术人员到客户现场进行问题确认§ 客户的使用环境和使用方式需要详细了解§ 对于问题信息的完整性可以通过“5W2H”进行逐项确认，确保信息完整、清楚。
二、问题产品是问题分析的重要证据问题产生，存在各种可能性，问题产品的物料、生产加工、测试和检验各环节存在不同。
在问题产品没有从客户端返回工厂之前，我们只能通过产品追溯系统调查物料、人员、加工、测试、检测各环节的信息记录，但是大多数情况下，如果记录信息都不符合客户要求肯定不会安排发货。
要获取准确的原因，最好的办法是通过对问题产品的深入分析。
有几点需要注意：§ 在问题产品分析过程中，需要每一步进行拍照存档，留存证据；§ 对于产品的测试需要模拟客户的使用环境，不能以内部测试环境为主；§ 对于不良原因要多问几个WHY ，层层深入，人员操作失误通常不是根本原因；三、鱼骨图有助于原因分析鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。
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前言：从我进入质量管理的圈子已十年了，加入现在这个公司也已六年了，回首往事的时候，总觉得心里塞了点什么不吐不快，于是我想到了“为什么我们总是质量问题不断”，这是一个很难的题目。
每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？我大致看了在我到公司的2007-2012六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而我们公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。
一、质量管理者的奢望当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。
天长日久质量管理者觉得：质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。
……质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。
于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。
二、什么是质量问题？“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。
……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。
而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。
从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。
”----摘选自杨钢《质与量的战争》说一个故事：多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：“……根本没有所谓的…质量问题‟。
我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品，从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……”“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。
当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。
”“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的…质量问题‟！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做…质量问题‟，把什么乱七八糟的东西都往…质量问题‟的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。
”“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。
”“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。
”看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。
三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。
于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。
我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。
当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。
因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。
四、为什么我们没有“质量意识”？机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于是我们永远别指望生产过程能在CP达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少废品。
多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。
当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。
一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。
后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。
前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。
我们扪心自问，在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。
然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？五、沟通，这是一个问题。
某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。
（图传不上来）“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。
我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。
好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。
我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。
我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。
我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。
照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？六、原因发生在哪里？有一次，我们发生了一个问题（真事），产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。
事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。
故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。
我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
七、究竟谁是谁的供方？在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。
然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。
怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？没有通过ISO认证行不行？ ----有些可以没有质量管理者行不行？----有时可以没有技术部门行不行？ ----也许可以没有检验设施行不行？ ----大概行吧没有过程管控行不行？ ----这能凑合……尝试那么做试试呢？似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。