第十二章组织与组织文化
第十二章 行政组织文化与管理
三、行政组织文化创建的主要方法
1、示范法，即通过总结宣传模范人物的事迹、发挥党 员和干部的模范带头作用、表彰先进人物等方法，使 行政组织文化成为组织成员行政行为的导向。 2、激励法，即运用精神与物质的鼓励或两者相结合， 通过开展评比、奖励、提口号、目标和要求等活动， 给先进以荣誉或实惠，激发全体组织成员的进取心， 促使他们努力工作，并把自身的行政工作成就建立在 有利于国家、社会和组织发展的基础之上。同时，设 法解决他们生活上的困难，解决后顾之忧。 3、感染法；4、自我教育法；5、灌输法。
一、行政组织文化走向：
封闭型——开放型；人治型——法制型； 集权型——参与型；全能型——分化型；管制型— —服务型
二、我国行政组织文化的基本内涵： 1、以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化； 2、以“廉价政府”为代表的效率型行政组织文化； 3、以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化； 4、以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化。小结：
一、行政组织文化概述 二、我国行政组织文化 三、行政组织文化的构建
第三节 行政组织文化的构建
一、行政组织文化建设的原则
1、目标原则；2、价值原则；3、创新原则；4、参与原
则；5、以人为中心原则。
二、构建行政组织文化建设的基本途径
（一）加强成员的责任感。
（二）有一个较高素养的好领导。 （三）在组织中建立激励机制。 （四）为成员营造和谐的工作氛围。 （五）创造一个文明的办公环境。
二、行政组织文化的特点：
（一）民族性 （二）无形性和潜在性 （三）稳定性和变革性 （四）软约束性和强制性的统一
（五）观念性和实践性的统一
第十二章组织文化与组织发展(ppt课件)
4、组织文明的表现方式
第一，文字符号。如一些标语和口号：〝勾搭 妥协〞，〝爱厂如家〞，〝厂兴我兴〞等。
第二，实物笼统和艺术造形表现方式。如商标、 厂牌、优质产品、雕像、纪念碑、人物塑像等 等
第三，现代迷信技术方法表现方式。例如，广 播电影，激光音响声像结合的广告、现代科技 产品等方式
〝戴尔灵魂〞的主要外延：
戴尔的企业文明被公司概括为 〝戴尔灵魂 〞，主要外延：
客户第一：客户的忠实度来源于享用具有 最正确价值的客户体验。我们力图向其提 供基于行业规范技术的最正确产品及效劳， 从而带来特殊的客户体验。
戴尔团队：继续的成功来自团队的严密协 作以及不懈努力。我们在全球市场力图开 展，力图吸引并保管最正确人才。
〔2〕组织文明的约束
·革新的约束 ·多样化的约束 ·兼并和收买的约束
6、组织文明的特征
〔1〕组织文明的看法性； 〔2〕组织文明的系统性； 〔3〕组织文明的凝聚性； 〔4〕组织文明的导向性； 〔5〕组织文明的可塑性； 〔6〕组织文明的临时性。
案例分析
案例： 戴尔文明解析
思索题： 戴尔文明的主要外延是什么？
2．企业的中心人才和中坚 人才
• 企业中心和中坚人才是企业文明树 立的第二要素
• 一是要共同参与企业愿景与中心价 值观的制定。
• 二是提炼阅历，总结经验，探寻方 法，确立准那么，行为带动。
• 三是将中心价值观融入制度树立和 流程树立之中。
3、企业文明树立的顺序
三个顺序：
第一，就是企业文明体系的构建提炼，就是开 掘基因、挑选梳理、精炼 Nhomakorabea华等等；
• 3.为什么企业在组织革新与流程再造中员工感 到迷茫、踌躇而不愿跟进？组织革新与流程再 造的实质是文明革新。
组织与组织文化概述(PPT 73页)
应敏捷、灵活可变、维持起来费用低廉， 而且职责明确。其弱点也是很明显的。
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（二）官僚制结构
经理
部门A
部门B
部门C 112
成员a1
成员a2
成员b1
成员b2
成员c1
成员c2
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• 特点：由工作专门化员工能得到十分规范 的操作任务，非常规范的规章制度。将任 务根据职能部门进行组合，集中权威，控 制跨度窄，通过命令链来进行决策。
7ห้องสมุดไป่ตู้
• （二）按满足心理需求分类 • １、正式组织：正式组织是指人们按照一
定的规则，为完成某一共同的目标，正式 组织起来的人群集合体。我们一般谈到的 组织都是指正式组织 • ２、非正式组织：所谓非正式组织，就是 未经正式筹划而由人们在交往中自发形成 的一种个人关系和社会关系的网络。
8
第二节 组织结构
• 一、组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标，
在管理工作中进行工作协调，在职务范围，在职 务范围、责任、权利方面所形成的机构体系。 • 组织结构理论的发展分两个阶段 • １、第一阶段从亚当斯密1776年《国富论》中的 的分工理论开始到20世纪80年代。这一阶段强调 高度分工的科层制结构 • 2、第二阶段自20世纪90年代开始，这一阶段强 调简化组织，减少管理层次，使组织扁平化。
2
• （二）组织的特性：开放性、系统性、目 的性、协作性、整体性
3
• 二、组织的要素及其管理 • （一）组织要素的定义及其组成 • 组织要素：是组成组织系统的各个部分或
成分，是组织的基本单位。组织要素决定 了组织的结构、功能、属性和特点。
第十二章 行政组织文化与管理
（二）行政组织文化的概念
• 行政组织文化—指在一定的社会历史背景 下，行政组织在长期的实践活动中逐步形 成的并为组织成员普遍认可和接受的，对 组织及其成员具有持久影响力的行政价值 观、行政意识、行政规范和行政思维模式 的总和。
二、行政组织文化的特点
• • • • • （一）民族性 （二）无形性和潜在性 （三）稳二、我国行政组织文化的走向
• 第一，由封闭型行政组织文化向开放行政组织文 化转变。 • 第二，由人治型行政组织文化向法治型组织文化 转变。 • 第三，由集权型行政组织文化向参与型行政组织 文化转变。 • 第四，由全能型行政组织文化向分化型行政组织 文化转变。 • 第五，由管制型行政组织文化向服务型行政组织 文化转变。
行 政 与组 管织 理文 化
第 十 二 章
教学目的和要求： 了解组织文化的含义，了解我国行政组 织文化的特点与走向； 理解组织文化的类型和功能； 掌握组织文化建设的策略。
第一节 行政组织文化概述
• 一、行政组织文化的定义 • （一）组织文化的概念 • 组织文化的概念并未达到一致，概括起来 讲，主要有以下三种观点： • 第一种是大组织文化概念 • 第二种是小组织文化概念 • 第三种是辩证综合概念
三、行政组织文化创建的主要方法
• • • • • 第一种，示范法。 第二种，激励法。 第三种，感染法。 第四种，自我教育法。 第五种，灌输法。
三、行政组织文化的类型
• 第一，根据产生时间，行政组织文化可分为传统 行政组织文化和当代行政组织文化。 • 第二，根据文化在行政组织 所占有的地位，行政 组织文化可以分为主文化和亚文化。 • 第三，根据组织文化的影响力大小，行政组织文 化可以分为强文化和弱文化。 • 第四，根据国家的行政职能的侧重点，行政组织 文化可以为分统治型行政组织文化、社会管理型 行政组织文化和社会服务型行政组织文化。
第十二章组织结构
组织结构系统的五个基本组成部分包括：工 作核心层；战略高层；直线中层；技术专家 结构；辅助人员。
组织结构的五种流程系统，即组织中的工作 和人员交往的关系，可分为：正式的权力系 统；规章制度流程系统；非正式沟通的流程 系统；工作群体流程系统和特殊决策流程系 统。
3.组织是一个整合的系统，组织建立在其各个子 系统的相互依存上，离不开与环境的相互作用。因 此，组织整合了各子系统与环境的关系。
（二）组织的类型
1．按组织的性质分类 组织可以分为经济组织、政治组织、文化组
织、群众组织和宗教组织。
2.按组织的形成方式分类 组织可以分成正式组织和非正式组织。
（5）流程再造的组织理论
20世纪末，哈默博士提出，他认为流程再造 是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以 使在现今衡量表现的关键因素：如成本、品
质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。
三、组织设计
（一）组织设计的原则 1.任务目标原则 2.精干高效原则 3.分工协作原则 4.指挥统一原则 5.有效幅度原则
6.责权利结合原则 7.集权分权原则 8.稳定适应原则 9.执行监督原则
（二）组织设计的趋势 1.组织结构扁平化 一方面，组织结构的变革要求管理跨度的减小。另
一方面，组织结构的变革也要求管理幅度的加大。
2.组织结构柔性化 柔性指生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳
定性的能力。
法约尔的直线职能制
法约尔（Henri Fayol）创立了第一个有关 行政管理的理论。他对组织结构理论的贡献 有：
1.“跳板”原则。法约尔提出了允许横跨权力 线进行交往联系的“跳板”原则。
2.直线参谋机构。 这种参谋机构直接听命于总经理，但不能直
国开《行政组织学》章节测试名词解释与简述答案
国开《行政组织学》章节测试名词解释与简述答案国开行政组织学章节测试名词解释与简述答案第一章行政组织学导论1、组织：组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
2、行政组织：行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。
3、非正式组织：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。
4、正式组织：正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。
5、团体意识：团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。
团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。
第二章组织理论的发展1、霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。
他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。
霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。
2、“需要层次论”：马斯洛创立的。
他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。
在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。
3、帕森斯：美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。
第六讲 组织文化
物质文化
物质文化：是组织文化的表层 文化,是指组织如企业物质基础、 物质条件和物质手段等方面的 总和。 物质文化的特点：就是看得见、 摸得着、很直观。 为什么要把这些属于物质实体 的东西作为文化来看待呢?这是 因为,不仅仪器设备、技术装备、 工艺流程、操作手段等这些与 企业生产直接相关的物质现象 要体现企业的文化素质,而且厂 区布局、建筑形态、工作环境 等也要体现企业的文化素质。
制度文化
制度文化层主要内容有组织与领导制度、 工艺与工作管理制度、职工管理制度、分 配管理制度等方面。应该说,不同的文化意 识,就会有不同的制度建设思想。
行为文化
从内容看：行为文化既包括企业的生产行 为、分配行为、交换行为和消费行为所反 映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、 企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 对企业来说,生产行为文化的建设是企业文 化建设的最重要最基础的文化建设,生产行 为的合理化、有效性直接影响分配行为、 交换行为和消费行为的有效性。
七、组织文化的作用
1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、 领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作 用 2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取 向,确定着成员的共同目标 3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体 利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规 范组织全体成员的行为 4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有 着密切的联系 5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形 成模式化后,就具有很强的稳定作用
•自发的企业文化和自觉的企业文化 •主流企业文化和支流企业文化
管理学基础试题及答案第十二章
管理学基础试题及答案第十二章第十二章：组织文化与变革管理一、选择题1. 组织文化的核心是什么？A. 组织结构B. 组织价值观C. 组织规章制度D. 组织领导风格答案：B2. 组织文化对员工行为的影响主要体现在哪些方面？A. 工作态度B. 工作绩效C. 工作满意度D. 所有以上选项答案：D3. 变革管理中，以下哪项不是有效的变革策略？A. 强制变革B. 渐进变革C. 创新变革D. 计划变革答案：A4. 组织变革的阻力通常来源于哪些因素？A. 员工的恐惧和不确定性B. 组织结构的稳定性C. 管理层的反对D. 所有以上选项答案：D5. 以下哪项不是组织文化与组织变革的关系？A. 组织文化可以促进变革B. 组织文化可以阻碍变革C. 组织变革可以改变组织文化D. 组织文化与组织变革无关答案：D二、简答题1. 简述组织文化的定义及其对组织的影响。
答：组织文化是指一个组织内部共享的价值观、信仰、习惯、行为规范和象征等的总和。
它对组织的影响主要体现在塑造员工的行为模式、决策方式以及组织的整体氛围，进而影响组织的绩效和竞争力。
2. 描述变革管理的三个主要阶段。
答：变革管理的三个主要阶段包括：（1）准备阶段，识别变革需求并制定变革计划；（2）实施阶段，执行变革计划并监控变革过程；（3）巩固阶段，评估变革效果并确保变革成果的持续。
三、案例分析题案例：某公司决定引入新的工作流程以提高效率。
然而，一些员工对此表示担忧，担心新流程会取代他们的工作。
请分析该公司在变革管理中可能面临的挑战，并提出解决方案。
答：该公司在变革管理中可能面临的挑战包括员工的抵抗、沟通不畅、变革计划的不完善等。
解决方案可以包括：（1）加强与员工的沟通，解释新流程的好处和必要性；（2）提供培训和支持，帮助员工适应新流程；（3）确保变革计划的可行性和灵活性，以适应不同员工的需求；（4）建立反馈机制，及时调整变革策略。
结束语：通过本章的学习，我们了解到组织文化对组织行为和变革管理的深远影响。
2024版《组织文化》PPT课件
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
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06
组织文化变革与创新
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组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
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行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
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灵活型组织文化
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适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
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跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
4 组织与组织文化
（六）生命周期影响
• 奎因（Robert E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把生命周期 划分为四个阶段： • 1、创业阶段.组织规模小，官僚体制不明显，个人能力重要。高 层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一 产品的生产和服务。 • 2、集合阶段.组织的青年期。组织成长迅速，雇员受到激励并服 从组织的使命，尽管某些程序已经出现，但规范化仍然较低， 继续成长是组织的主要目标。 • 3、规范化阶段.组织进入中年期并呈现出官僚化特征。组织中人 员增加，管理层次增多，分工更加细化。企业创新工作可能通 过建立独立的研究和开发部门来实现。企业的主要目的是内部 稳定性和扩大市场。高层管理者要善于授权以调动下属的积极 性。 • 4、精细化阶段.成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演 化可能使组织进入衰退期。此时，管理者可能通过尝试组建团 队来阻止进一步官僚化，技术创新则通过使研究与开发部门机 构化来实现。维护和提升组织的荣誉与名誉是此阶段的重要任 务。
事例 通用重组必用的手段
在过度官僚化的气氛中，很容易忘记公司经 营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的 竞争实力。过多的控制限制了公司管理者， 减低了决策效率，阻碍了他们跟上日新月异 的经营环境的变化步伐。 • “减少层次”极力倡导的是雷厉风行的实干 精神。80年代期间，通用电气的事业部主管 向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定 向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁 和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责 范围。业务主管们直接对CEO办公室，即韦 尔奇和两位副董事长，负责并汇报工作。 •
• 引入案例：全球家电业开始对组 织结构动手术 • 问题： • 1、何为组织结构，为什么要对 组织结构进行变革？ • 2、什么是事业部制？ • 3、客户经济时代有些什么特征 ？ • 导入案例2：杰克· 韦尔奇， 多余的管理层必须去掉
组织与组织文化共89页PPT
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
组织与组织文化
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
管理学基础——组织变革与组织文化(教案).docx
第十二章组织变革与组织文化课题：组织变革与组织文化学时安排〔2学时|授课时间教学目的和要求通过本章学习，使学生理解组织变革的动因、类型、内容及目标，掌握组织变革的程序，掌握组织变革的阻力，压力及其管理，掌握如何管理组织冲突；理解组织文化的概念和特征，掌握组织文化的结构与内容，掌握组织文化的功能与塑造途径。
重点与难点：本章的教学重点在于组织文化的概念，组织变革的概念、动因、内容及目标，组织变革的程序，组织变革的阻力，压力及其管理，难点在于如何管理组织冲突，组织文化的结构与内容，组织文化的功能与塑造途径。
第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这己成了常态” O组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须口觉地研究组织变革的内容、阻力及其一半规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
2、组织变革的动因（1）外部力量1）整个宏观社会经济环境的变化；2）资源变化的影响；3）科技进步的影响；4）竞争观念的改变。
（2）内部力量1）组织机构适时调整的要求2）保障信息畅通的要求3）克服组织低效率的要求4）快速决策的要求5）提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型P196（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革。
2、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性；（2）是管理者更具有环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。
三、组织变革的内容1、对人员的变革：是指员工工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（复杂性、止规化、集权化、职务设计）3、对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修止和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
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不是在执行人员的领导之下
执行与监督分离的案例
案例1：党的领导 案例2：企业内的监督机构 案例3：自己给自己定工资和奖金 案例4：生产与检验分开 案例5：出纳与会计
三、 组织结构的形式
人尽其才 专业分工与技术训练：效率 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度：激
励
3.3 对正式组织理论的评价
效率
人治
法治 文治
组织发展
补充：帕金森定律
出于自私的目的，人们总是希望增加自己的 下属，一来显得自己重要，二来自己可以分 而治之。这样组织自动会变得越来越大。
官僚组织的产生
A
B
A
C
D
2、控制幅度
控制幅度的概念 控制幅度过宽（窄）的缺点 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法
2.1 控制幅度的概念
控制幅度也叫管理幅
度，指一个人直接管
效率
理的下级人数
人数
2.2 控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
监督不严 下级等上级，浪费时
间
下级感到不被重视 上级劳累过度
控制幅度过窄
权力与责任原则的两个问题
问题1：高层管理人员一般是权力大于责任, 对高层应加强责任追查
问题2：低层管理人员一般是责任大于权力， 因此应适当放权
高官落马 百姓缴税
4、 授权
授权的必要性 授权的优缺点 影响授权的因素 有效的授权
4.1 授权的必要性
管理所处的时代背景已经发生了很大的变化， 没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来 解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授 权式的管理成为必需。 ——法约尔
二、 组织设计的基本原则
统一指挥 控制幅度原则 责任与权力 授权 执行与监督分开
1、统一指挥
一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 避免多头领导 避免跨级指挥
一个真理: “任何一种行政工作，如果涉及
到两个不同的个人或团体，而且双方对大政 方针具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定，而事 业也必然会受到相应的影响。反之，如果任 何一方完全掌握方向的话，那么掌权的即使 是错误的一方，事业仍会继续发展，并且双 方也许会和睦相处。”
职能分工，发挥专业辅助作用 两类管理人员：直线管理人员、职能人员
一、组织的基础理论
组织结构 分工 韦伯的正式组织理论
1、组织结构
组织（organization）：是指为了实现既定 的目标，按一定规则和程序而设置的多层次 岗位及其有相应人隶属关系的权责角色结 构
组织结构（organizational structure）： 一个组织的构成框架，它界定了任务是如何 正式分工、分组和协调的
3.1 韦伯其人
Weber: 德国社会学家 组织理论之父 研究教会，军队，政府的效率 效率高的组织有一些共同的特点
3.2 正式组织的主要特征
组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行 使职权：靠法制规范行为
组织的结构是一层层控制的体系：上下级关系 人与工作的关系：对事负责 根据资格限制（资历或学历）公开甄选人才：
直线制 直线职能制 事业部制 矩阵结构
1、直线制
老板
员工A
员工B
员工C
直线制的优缺点
优点：机构简单，统一指挥，责权明确 缺点：成败取决一人，管理很粗糙 适用于新建小企业，某些军事部门，项目小
组
2、直线职能制
总经理
职能1
职能1
职能3
职能4
主管1
主管2
主管3
直线职能制的应用
直线职能制是目前我国很多组织采用的一种 组织形式
组织结构通常以组织结构图来反映
2、分工
分工的必要性 分工的类型 分工的优缺点
2.1 分工的必要性
一个人不可能完成所有的工作，所以需要对 工作进行分解
按专业分解比按数量分解效率要高得多 正是分工才使管理（协作）显得十分重要 分工被认为是管理的第一原则
2.2 分工的类型
按专业进行分工 按产品进行分工 按流程进行分工 按区域进行分工 按顾客进行分工
4.2 授权的优缺点
授权的优点
上级集中精力抓大事
下级有积极性，也得 到锻炼
下级有时更了解情况
可以迅速行动，提高 效率
授权的缺点
容易失控 容易产生官僚 容易失去利益
4.3 如何实行有效的授权
品德判断 能力培养 明确授权 保持知情 最终罢免
5、执行与监督分离
没有监督的系统是正反馈系统，是失衡的系统 高素质的人很多，但不能保证每个人都是高素
管理层次增加，费用 增加
信息流通慢，效率低 管理太严，下属不满 可做的事太少，无聊
2.3 最佳控制幅度的定量方法
第一感觉：7个人
一般原则
中上层
4-8人
中下层
8-15人
2.4 控制幅度的定性分析方法
工作性质
独立性 复杂性 协调工作量
上下级的能力 授权程度 地区间隔
案例: HUST外事处该怎么改
2.3 分工的优缺点
分工的优点
熟练程度提高 减少时间损失 提高工作效率 人尽其才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构,人浮于事 协调工作性增加
讨论
分工应该更细还是更粗?
分工利弊分析
效率
民企
国企
分工程度
3、韦伯的正式组织理论
韦伯其人 正式组织的主要特征 对正式组织理论的评价
第十二章 组织与组织文化
张永军 博士 河南大学工商管理学院
引例
“两个领导，我该听谁的？” 实验室的文化
问题
组织结构又哪些表现形式？ 组织设计的原则？ 什么是组织文化？ 组织文化可以对员工产生什么样的影响？
主要内容
组织的基础理论 组织设计的原则 组织结构的形式 组织结构的影响因素 组织文化及作用 组织文化构成 组织文化的创建与维系
处长
副处长 科长
副处长
科长
HUST外事处该怎么改
处长
副处长
HUST 外事处怎么改
处长
副处长
科
秘
长
书
副处长 科 长
3、责任与权力
权力：支配资源的能力 责任：对后果应承受的义务 原则：权责对等。有多大的权力就应负多大的
责任；或负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任：滥用权力 责任大于权力：巧妇难做无米之炊