管理学第05章 组织设计与组织文化
【专升本-管理学复习资料】第五章 组织设计
第五章组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计1、组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
2用哪些指标可以描述组织结构？组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
《管理学》教案 第8课 了解组织设计与组织文化
1课题 了解组织设计与组织文化课时2课时（90 min ） 教学目标知识技能目标：（1）了解组织设计的原则 （2）熟悉组织设计的程序（3）理解组织文化的概念与功能，以及组织文化的培育方式（4）能够在协调责权关系的基础上进行组织设计并建立简单的组织结构 素质目标：在学习组织文化的过程中，感悟中国共产党人的革命精神，建立政治自信教学重难点 教学重点：组织设计的程序；组织文化的概念与功能教学难点：在协调责权关系的基础上进行组织设计并建立简单的组织结构 教学方法 讲授法、问答法、案例分析法、分组讨论法 教学用具 电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学设计课前任务→考勤（2 min ）→互动导入（8 min ）→传授新知（63 min ）→过关检测（12 min ）→课堂小结（3 min ）→作业布置（2 min ）教学过程 主要教学内容及步骤设计意图课前任务⏹ 【教师】布置课前任务，和学生负责人取得联系，让其提醒同学完成课前任务请大家联系实际说一说：你参加过哪些组织？他们的组织文化是什么？ ⏹【学生】完成课前任务通过课前任务，让学生对组织文化有初步了解，以便做好教学准备考勤 （2 min ）⏹ 【教师】使用APP 进行签到 ⏹ 【学生】按照老师要求签到培养学生的组织纪律性，掌握学生的出勤情况互动导入 （8 min ）⏹【教师】通过向学生展示案例——谁拥有权力（详见教材），让学生思考：1．王明和严高的权力分别来自何处？2．严高在实际工作中行使的是什么权力？作为高级顾问，他应行使什么职权？3．这家下属工厂在管理中存在什么问题？如果你是总公司经理助理，请你就案例中该工厂存在的问题向经理提出建议以改善现状。
⏹【学生】每3～5人一组，并以小组为单位，通过APP 观看思考提示，各小组成员在组内轮流发言，阐述自己对案例的理解并讨论通过阅读案例，让学生以小组为单位思考组织中的权力是如何分配的，激发学生的学习兴趣⏹【教师】参与到每组的讨论中，及时为学生答疑解惑⏹【学生】分小组阐述观点⏹【教师】总结学生的回答，导入本节课课题并板书：任务二了解组织设计与组织文化传授新知（63 min）⏹【教师】讲授新知：组织设计、组织文化一、组织设计（一）组织设计的概念与原则1．组织设计的概念组织设计即设计清晰的组织结构，分析和规划组织内各职能部门的职责与职权，确定组织中直线部门、职能部门和参谋部门的活动范围并编制职务说明书，建立相应的整合协调机制等。
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测
2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。
我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。
第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。
2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。
3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。
第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。
2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。
第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。
2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。
第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。
2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。
第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。
2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。
第六章：领导与领导力1。
什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。
2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。
第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。
2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。
管理学-第五章-组织
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
17
三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
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五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
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五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
《管理学》习题与答案——第05章 管理伦理
第五章管理伦理一、教学要点1、伦理的功利观的基本观点。
2、伦理的权利观的基本观点。
3、公平理论伦理观的基本观点。
4、综合社会契约理论观的基本观点。
5、伦理管理的特征。
6、影响管理伦理的因素。
7、道德发展所经历的三层次和六阶段的基本内容。
8、改善伦理行为的途径。
9、伦理行为的具体体现。
10、关键名词：伦理的功利观、伦理的权利观、公平理论伦理观、综合社会契约理论观、道德发展阶段、个人特征、自我强度、控制中心、组织文化、伦理守则、决策规则二、习题(一)填充题1. 有关伦理的观点包括_________，__________，_____________，_____________。
2.伦理的功利观认为决策要完全依据其___________或__________做出。
3.功利主义的目标是为尽可能多的人提高尽可能多的___________。
4.伦理的权力观认为决策要在尊重和保护_______________的前提下作出。
5.合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从_____________角度看问题。
6.合乎伦理的管理不仅把人看成___________，更把人看作___________。
7.合乎伦理的管理以_______________为行为导向。
8.道德发展要经历________，___________，_______________三个层次。
9.人们发现有两个个性变量影响个人行为，这两个变量是_________，____________。
10.综合社会契约理论观主张把__________和__________两种方法并入商业伦理中。
11. 企业的伦理行为可以体现在__________，__________，___________，__________，_____________，____________等方面。
12.合乎伦理的管理以组织的______________为行为导向。
13.正式的规章制度可以降低模糊程度，从而__________伦理行为的产生。
组织设计与组织文化
組織及成員以穩定的規則為基礎，從事 各項相關的決策及活動，提升組織效率
具有高度複雜性、高度正式化、低度集 中化的特質
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
高度複雜性
任務被分割為多個專業化的子任務
高度正式化
員工一切要按照規章制度辦事
高度集中化
高階管理當局負責大部分重要決策制訂
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
有機式組織 (2/2)
網路結構
當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
團隊結構
組織內存在著各種為期較長的任務團隊，團 隊成員則是來自各部門
機械式組織及有機式組織的比較
影響組織設計的情境因素
組織所在的環境不確定性 組織所採行的策略 組織所採用的生產技術 組織的規模 組織所在的生命週期
普遍性
組織中有多少成員、多少部門被特定文化感 染籠罩
強度
成員接受文化的程度
組織文化的具體展現
象徵符號
傳達某種意義的事物、行動、事件
組織內經常流傳的小故事
讓組織文化具體化的功能，尤其是與組織高 層管理者相關的小故事，更具有值得解讀的 意涵
儀式典禮也可以傳達組織文化
次文化
次文化：組織內一些經常互動、認為彼 此是組織內獨特成員的共同認同
規模
組織的規模擴大
就會制訂出一套標準的規章制度來解決不斷 出現的同樣事務，組織設計的正式化程度會 提高
出現更多的部門及層級，使得組織的複雜度 提高，出現更多的整合需求
最高層會將部分較例行性事務的決策權下授， 組織分權化的程度會提高
組織生命週期
组织设计-组织与组织文化概述(PPT73页)
（四）职能式结构
直线式结构的基础上，为各级领导设立的职能机构或人员----- 协助领导，指挥下属。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
20
• 优点： • 1、职责容易明确规定 • 2、每一个管理人员都固定归属于一个职能结构，专门
从事某一项职能工作，在此基础上建立起来部门间联 系能够长期不变，组织有较高的稳定性。 • 3、专业化分工，强化专业管理，提高工作效率。 • 4、管理权力高度集中便于对整个企业实施严格控制。 • 缺点： • 1、 横向协调差 ，易造成本位主义、分散主义，造成 许多摩擦和内耗。 • 2、适应性差。 • 3、领导负担重。 • 4、 不利于培养素质全面的人才。
矛盾 29
• （二）团队型组织结构
30
• （三）网络型组织
31
• （四）学习型组织
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第三节 组织理论
• 组织理论是组织行为研究者对于组织设计、 形成、发展的一些基本认识和体系化的思 想。
• 古典组织理论（19世纪末-20世纪初） • 行为组织理论（20世纪30年代-） • 现代组织理论（二战后-） • 后现代组织理论（20世纪末-）
• 矩阵制结构既存在于像大学、医院这样的 组织中，也存在于科研院所、工厂等组织 中。有时它是为了适应临时性的需要，有 时是专业划分的需要。
28
• 矩阵制结构型组织的优点：1、机动、灵 活。
• 2、促进横向沟通 • 3、有利于信息沟通 • 4、有利于减少官僚主义现象 • 5、便于专家的高效配置。 • （主要是指临时性的矩阵组织） • 缺点：1、项目负责人的责任大于权力 • 2、出现双重管理，容易发生冲突 • 3、临时性组织的工作可能与日常工作相
管理学原理 05组织原理
信息技术的应用，“信箱之门的敞开”
4、规模 彼得· 布劳和斯蒂芬· 罗宾斯 P·
组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职能 化程度等方面的分化程度随之提高 但组织规模对组织结构的影响程度会减弱
如：2000名
增加500人
300名
增加500名
凯伦的组织发展的五阶段论
创业阶段。 职能发展阶段。 分权阶段。 参谋激增阶段。 再集权阶段。
五、组织结构的类型 （一）直线制
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：简单易行、权力集中、责任明确 、命令统一、决 策迅速、维持成本低
缺陷：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险， 对成长后的组织不适用
（二）职能制
在实际 工作中， 事实上 不存在 纯粹的 职能型 组织结 构。
第一节 组织与组织工作
一、组织和组织工作的含义
组织（organization）
由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组 合而成的有机整体。 实体：明确的目的、人员、系统性 为了实现组织的目标，按照一定程序构建相应的 分工协作体系，创立和完善组织要素合理配置和 高效使用的系统运行机制的一系列活动。 一个组织结构的创设过程。
（四）事业部制
适用于 规模大、 产品种 类多、 技术复 杂和市 场变化 较快的 企业。
特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日 常事务，有利于培养高级管理人才 缺陷：机构重叠，管理效率较差，内耗大
（五）矩阵结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
(完整word版)管理学(马工程)教案
《管理学》第一章——管理学基本概念教学目标：1. 理解管理学的定义和功能2. 掌握管理学的五大基本职能3. 理解管理者层次和管理幅度4. 掌握组织的基本类型和结构教学内容：1. 管理学的定义和功能2. 管理学的五大基本职能3. 管理者的层次和管理幅度4. 组织的类型和结构教学过程：1. 导入：通过提问方式引导学生思考管理的重要性，激发学生学习兴趣。
2. 讲解：详细讲解管理学的定义、功能、基本职能、管理者层次、管理幅度、组织类型和结构等内容。
3. 案例分析：选取典型案例，让学生深入理解管理学的应用。
4. 课堂讨论：组织学生进行课堂讨论，分享彼此对管理学的理解和看法。
5. 总结：对本节课的主要内容进行总结，强调重点知识点。
教学方法：1. 讲授法：讲解管理学的定义、功能、基本职能、管理者层次、管理幅度、组织类型和结构等内容。
2. 案例分析法：通过案例分析，让学生深入理解管理学的应用。
3. 课堂讨论法：组织学生进行课堂讨论，培养学生的思考和表达能力。
教学评价：1. 课堂问答：检查学生对管理学基本概念的理解程度。
2. 案例分析报告：评估学生在案例分析中的分析和思考能力。
3. 课堂讨论：评价学生在讨论中的参与程度和表达能力。
《管理学》第二章——管理道德与社会责任教学目标：1. 理解管理道德的含义和意义2. 掌握企业社会责任的基本概念和内容3. 理解管理道德和企业社会责任在实践中的重要性教学内容：1. 管理道德的含义和意义2. 企业社会责任的基本概念和内容3. 管理道德和企业社会责任在实践中的重要性教学过程：1. 导入：通过提问方式引导学生思考管理道德和企业社会责任的意义，激发学生学习兴趣。
2. 讲解：详细讲解管理道德的含义、意义、企业社会责任的基本概念、内容以及管理道德和企业社会责任在实践中的重要性。
3. 案例分析：选取典型案例，让学生深入理解管理道德和企业社会责任的应用。
4. 课堂讨论：组织学生进行课堂讨论，分享彼此对管理道德和企业社会责任的理解和看法。
第五章组织(大学管理学)
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部
之间协调难；对管理者要求高。
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
重视非正式组织中领导核心的重要性
三、组织结构的基本类型
直线制 直线职能制 职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能机 构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。 2．优点 结构简单；沟通迅速；指挥 统一；责任明确。 3．缺点 对管理者要求高；管理者负 担过重；难以胜任复杂职能。
1）在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形 式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企 业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不 是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业 的产权管理关系。
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段 是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董 事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事 会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
二、组织设计的原则： ①目标至上原则 ②管理幅度原则 ③统一指挥原则 ④权责对等原则 ⑤精简与效益原则
管理学复习要点
第一章1．作为学习、研究管理学的总的方法论指导是（唯物辩证法）。
2．管理的二重性是指：（自然属性与社会属性）3．管理者的首要职能是（计划）。
4.管理学是一门艺术，这是强调管理的（实践性）。
5．就管理的职能而言，法约尔认为（管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制）。
6.“管理就是决策”是（西蒙）的观点。
7. 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（人际角色）。
8．(人际技能)对于所有层次管理的重要性大体相同。
9.管理者在作为组织代表与外界联系时，他扮演的角色是（代表人）。
10.及时发现问题、抽象形成概念的能力对（高层）管理人员更为重要。
第二章1.《科学管理原理》是（泰罗）的代表作。
2.（《工业管理与一般管理》）是法约尔的代表作。
3.法约尔提出了管理的（十四）条原则。
4.（梅奥）不是古典管理理论的代表人物。
5.组织理论之父是（韦伯）。
6.（泰罗）是科学管理理论的杰出代表人物。
7. 科学管理的基础是（工时研究）。
8.行为科学理论认为，人是（社会人）。
9.（霍桑实验）提出了重视管理中人的因素。
10一般认为管理过程学派的创始人是（法约尔）。
11.主张通过分析经验来研究管理问题是指（案例学派）。
12.把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”的管理学家是（孔茨）。
13.现代管理理论中，决策理论学派的代表人物是（西蒙）14.（权变学派）认为没有一成不变的，“最好的”管理理论和方法。
第三章1．狭义的计划指的是（制定计划）。
2．涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是：（计划是一种无意识形态）。
3．计划工作应当是一项（普遍）的工作。
4．（预算）也被称为数字化的计划。
5．目标管理的一个主要优点是（把目标的制定和对个人的激励联系了起来）。
6．战略性计划一般由（高层管理人员）负责制定。
7．公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制订了假期工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于（规划）。
2024版《组织文化》ppt课件完整版
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
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05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
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识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
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组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
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创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
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分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
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2. 确定基本职能
必须解决三个重要问题： a.组织应该具备哪些基本职能？ b.各种职能之间相互联系和相互制约 的关系是怎样的？ c. 各种职能中的关键职能是什么？
5. 职务分析，建立规范
对每一个职位进行职务分析，形成该 职位的职务说明书
6. 管理控制
为了保证整个组织结构按照设计要求 正常运行所进行的过程控制 a.对于组织设计过程的管理控制必须 以组织目标为导向 b.建立组织的标准工作规程 c. 制定采取纠正行动的程序
3. 分析职能，设置机构
对组织的基本职能给予细分和归类， 确定各职能的纵向层次和横向跨度， 确定组织的部门机构
5.2 组织结构设计
适用
一种普遍适用的组织形式 主要适用于环境简单稳定，用标准化 技术进行常规性大批量生产的组织
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
事业部制组织结构
事业部
“M”型结构、“斯隆模型”
具备独立的产品和市场，是产品责任或市 场责任单位 具有独立的利益，实行独立核算，是一个 利益责任单位，即利润中心 具有足够的权力，能自主经营，是一个分 权单位
外部环境
是指对组织绩效起着 潜在影响的外部因素 的总和
具体环境
亦称微观环境或任务 环境， 环境，是指与特定组 织直接发生联系的那 些环境因素
5.2 组织结构设计
1 5.2.1 什么是组织结构 2 3 4 5 6 5.2.2 组织设计的六个关键要素 5.2.3 组织设计的影响因素 5.2.4 组织设计的基本步骤 5.2.5 组织结构的一般类型
按组织目标的不同
营利性组织 目标：利润最大化 非营利性组织 目标：向社会提供服务
5.1 理解组织
5.1.2 组织环境
一般环境 内部环境 组织环境
包括所有组织边界之 外的因素， 外的因素，主要有产 业、政府、顾客、供 政府、顾客、 应商和金融机构等 亦称宏观环境或社会 大环境， 大环境，是指对某一 特定社会中所有组织 或其他组织都会产生 影响的环境因素， 影响的环境因素，包 括组织外的一切因素
组织 设计
管理跨度 一个管理者可以 有效地指导多少 个员工？ 个员工？
5.2 组织结构设计
5.2.2 组织设计的六个关键要素
工作专门化
利——弊 趋势:工作扩大化与丰富化
为什么做多了还贵？ 为什么做多了还贵？
一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚美 尼亚的原始部落．部落里有一位老者，安静 地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸 引了一位法国商人。他想：要是将这些草帽 运到法国,巴黎的女人戴着它，将是多么风 情多么时尚啊!想到这里，商人激动地问： “这些草帽多少钱一件?” “10块钱!”老者微 笑着回答。“天啊，这么便宜，这会让我发 大财的！”商人心喜若狂。他问：假如我买 10 万 顶 这 样 的 草 帽 ， 你 能 够 优 惠 多 少？”“那样的话，就得要20元一顶。” “什么?”商人简直不敢相信自己的耳朵，他 几乎大喊道：“为什么？”老人也生气了。 “做10万顶一模一样的帽子，我都烦死了!”
优点
使人力、设备等资源在不同的产品／服务 之间灵活分配 提高了组织的灵活性，能适应不断变化的 外界要求
适用
科研、设计、规划项目等创新性任 务较多、生产经营复杂多变的组织 跨国公司里普遍使用
问题
如何控制下属：多头领导？
IBM：“活着的”立体网络——多维矩阵 ： 活着的”立体网络 多维矩阵
5.2 组织结构设计
第5章 组织设计与组织文化
市场部成立之前
市区中心
我们受采购 员约束太大 无法实现艺术上 的创新与完美
浦东中心
那我们在市区中心再 设个市场部吧，专门 负责分析市场需求和 挖掘市场潜力，并向 采购员提出建议
市场部成立之后
市区中心
市场部多余 市场部干涉 我们的工作
浦东中心
采购员和设计员 墨守成规，缺乏 远见，无法沟通
5.2.5 组织结构的一般类型
直线型组织结构
优点
命令直线传递，权力集中，决策迅速 权责明确，不易产生目标不清的情况 易维持组织纪律，确保组织秩序 灵活 管理费用低
缺点
要求最高管理者要通晓多种专业知识 权力完全集中于一人，容易发生失误 只关心本部门工作，横向协调差
适用
小型组织或是现场的作业管理 所处环境简单并且易变 组织突然面临困难环境
从管理的方法来讲，一个是集权式的管理， 一个是分权式的管理 从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权， 一个是高度的集权 从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向， 一个是以自己的规划为导向 从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层 级结构，上下既有规范，也有变通；一个 是从上至下单一的职能结构 从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通， 一个是单向的沟通
市场部多余 这该怎么办? 问题究竟出在 什么地方？
问题： 问题：
凯迪公司出现的问题其根源是： 没有很好的认识到，设计企业组织结构重要性
结论： 结论：
管理 组织
管理是一切组织的基本活动，组织离不开管理； 脱离组织的管理活动也无法开展
学习目标
理解组织和组织环境 理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基 了解组织设计的影响因素和基
5.3 组织变革
1
5.3.1 什么是组织变革
2
5.3.2 组织变革的动因
3
5.3.3 组织变革的阻力及对策
5.3 组织变革
5.3.1 什么是组织变革
组织变革
Change
Hale Waihona Puke 组织管理人员主动对组织的原有状态进 行改变，以适应内外部环境的变化，更 好地实现组织目标的活动
当今一些组织变革举措
使组织变“扁”：扁平化 层次的减少 使组织变“瘦”：大规模裁员 使组织变“柔”：团队 结构 快速应变 使企业变“小”：内部市场化—大企 业内部“小企业化经营”
适用
任务较复杂的社会管理组织 生产技术复杂、各项管理需有专门知 识的企业管理组织
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
直线职能组织结构
优点
既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的 作用 权责清晰，效率较高 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的 情况下，易于发挥组织的集团效率
缺点
部门间缺乏信息交流 直线部门与职能部门（参谋部门）之间目 标不易统一 职能部门之间横向联系较差，上层主管的 协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理 人才 系统刚性大，适应性差
1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 1 16 256 4096 管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人
5.2 组织结构设计
5.2.2 组织设计的六个关键要素
集权与分权
集权：决策权集中于某一点的程度 影响集权与分权的因素 组织的规模 环境稳定性 决策重要性 控制技术发展的程度 企业的经营战略 组织的成长 人才的素质 技术业务特征 授权的原则 “闲可钓鱼” 的王业震 “无暇吃鱼” 的步鑫生
人力资源的特点
组织的劳动力技术含量越高，需要团 结成集体或团队来执行任务的人越多， 组织就越可能使用弹性分权制结构
技术因素
按“工艺技术连续性”的程度分为三 种类型： 单件生产 大量生产 连续生产
5.2 组织结构设计
5.2.4 组织设计的基本步骤
1. 明确组织目标
依据组织宗旨确定组织的基本目标
4. 分解职能目标，设置职位
5.1 理解组织
1
5.1.1 什么是组织
2
5.1.2 组织环境
5.1 理解组织
5.1.1 什么是组织
动词 organize
实现组织的总体目标而把基本物质资源和 人力资源组合在一起的有序方法的过程， 人力资源组合在一起的有序方法的过程， 也可以称其为组织工作
名词 organization
为了实现目标，使群体或团队能够比个人 为了实现目标， 更有效地工作而组建的社会实体
主要内容
5.1 理解组织 5.2 组织结构设计 5.3 组织变革 5.4 组织文化
本步骤 掌握组织结构的一般类型的优 掌握组织结构的一般类型的优 缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的 理解组织变革的动因及变革的 阻力 理解组织文化的概念， 理解组织文化的概念，掌握组 组织文化的概念 织文化的构成与类型
组织成立条件 能够互相进行信息交流的人 这些人愿意做出贡献，具有协 作的意愿 实现一个共同目的
组织的构成要素 信息交流 协作意愿 共同目的
组织理论的代表人物切斯特巴纳德认为：组织是一个有意识地对人的活动 或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系
5.1 理解组织
5.1.1 什么是组织
工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化
应该在多大程度上 利用规章制度 ？ 正规化 集权与分权 决策权放在哪 一级？ 一级？ 把人物分解到各自独 立的工作需要细化到 什么程度？ 什么程度？ 工作专门化 对工作进行分类的 基础是什么？ 基础是什么？ 部门化 命令链 员工个人和工作群 体向谁汇报工作？ 体向谁汇报工作？
5.2 组织结构设计
5.2.6 企业外部的中间性组织形态
控股型结构
特点： 基于持股关系实现控制或 是关联关系的集团企业
战略联盟
特点： 因各自目标中的共同利益而建立起来的正式的合作关系 每个组织分享管理权威、社会联系并共同拥有所有权 联盟通常是实现目标更快、更经济的方法 战略联盟得到的不仅只是这一次合作的回报，它还能开创新的、未曾预料到 的机会