组织设计与组织文化
《管理学》教案 第8课 了解组织设计与组织文化
1课题 了解组织设计与组织文化课时2课时（90 min ） 教学目标知识技能目标：（1）了解组织设计的原则 （2）熟悉组织设计的程序（3）理解组织文化的概念与功能，以及组织文化的培育方式（4）能够在协调责权关系的基础上进行组织设计并建立简单的组织结构 素质目标：在学习组织文化的过程中，感悟中国共产党人的革命精神，建立政治自信教学重难点 教学重点：组织设计的程序；组织文化的概念与功能教学难点：在协调责权关系的基础上进行组织设计并建立简单的组织结构 教学方法 讲授法、问答法、案例分析法、分组讨论法 教学用具 电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学设计课前任务→考勤（2 min ）→互动导入（8 min ）→传授新知（63 min ）→过关检测（12 min ）→课堂小结（3 min ）→作业布置（2 min ）教学过程 主要教学内容及步骤设计意图课前任务⏹ 【教师】布置课前任务，和学生负责人取得联系，让其提醒同学完成课前任务请大家联系实际说一说：你参加过哪些组织？他们的组织文化是什么？ ⏹【学生】完成课前任务通过课前任务，让学生对组织文化有初步了解，以便做好教学准备考勤 （2 min ）⏹ 【教师】使用APP 进行签到 ⏹ 【学生】按照老师要求签到培养学生的组织纪律性，掌握学生的出勤情况互动导入 （8 min ）⏹【教师】通过向学生展示案例——谁拥有权力（详见教材），让学生思考：1．王明和严高的权力分别来自何处？2．严高在实际工作中行使的是什么权力？作为高级顾问，他应行使什么职权？3．这家下属工厂在管理中存在什么问题？如果你是总公司经理助理，请你就案例中该工厂存在的问题向经理提出建议以改善现状。
⏹【学生】每3～5人一组，并以小组为单位，通过APP 观看思考提示，各小组成员在组内轮流发言，阐述自己对案例的理解并讨论通过阅读案例，让学生以小组为单位思考组织中的权力是如何分配的，激发学生的学习兴趣⏹【教师】参与到每组的讨论中，及时为学生答疑解惑⏹【学生】分小组阐述观点⏹【教师】总结学生的回答，导入本节课课题并板书：任务二了解组织设计与组织文化传授新知（63 min）⏹【教师】讲授新知：组织设计、组织文化一、组织设计（一）组织设计的概念与原则1．组织设计的概念组织设计即设计清晰的组织结构，分析和规划组织内各职能部门的职责与职权，确定组织中直线部门、职能部门和参谋部门的活动范围并编制职务说明书，建立相应的整合协调机制等。
组织文化与组织设计
【拓展】组织文化与组织设计•一、组织文化的概念对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
个人基于在组织中所看、所听、所经历的一切来感受组织的文化。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用类似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
最后，组织文化是一个描述性术语。
它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织。
它是描述而不是评价。
组织文化的内涵十分广阔和深刻，从广义上讲，是指组织在环境的作用下，在社会实践过程中所创造的物质文明和精神文明的总和；从狭又上讲，是指组织在社会环境中，通过实践逐步形成的共同的文化理念、价值观念、行为准则、道德规范、生活信念和发展目标等，它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。
组织议论代表了组织成员所持有的共同观念。
在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、神话以及惯例的体系或模式。
这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对世界的反应。
•二、组织文化的层次组织文化的内涵具有明显的系统性，物质文化层是组织文化结构的外表部分，包括组织开展活动所需要的各种物质条件及产出的各种物品物件和劳务;制度文化层是组织文化结构的中间部分，它包括保证组织健康运行的各种规章制度、道德规范、行为准则、责权利的关系等;精神文化层是组织文化的核心层，它包括组织的价值观、管理理念、组织精神和组织道德及教育等，精神文化层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核心和灵魂。
三个层次辩证统一，相辅相成，密不可分。
•三、组织文化与组织设计文化会对组织结构产生一定的影响，例如，当组织强调对外应变的开放式、创新式文化时，组织便需要一个宽松而富有弹性的结构；相反，若组织具有重视内部稳定的文化特征时，则组织结构会趋于严谨，以较高的规范化及集权来加强内部控制，保证组织内部的稳定状况。
在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计。
组织设计与组织文化习题
第三章组织设计与组织文化1.下列组织设计陈述不正确的是 .A、组织设计是对企业的组织结构的设计B、组织设计从型式上可以分静态设计和动态设计C、对新建企业的组织结构设计,依据的是企业战略和目标D、企业原有组织结构进行的再设计称为组织结构的变革2．现代的动态组织设计中运行制度设计的内容包括下列的 .A、管理规范B、分工协作C、绩效评估制度D、责任权力E、激励体系3．企业的组织结构是指方面的结构体系.A、分工协作B、职务范围C、横向协调D、责任E、权力4．企业的组织结构定义的含义不包括有 .A、本质是企业员工的分工协作关系B、目的是为了实现组织的目标C、形式是企业正常运行的各项管理制度和方法D、内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系5．组织结构主要内容有 .A、职能结构B、层次结构C、部门结构D、职权结构E、流程结构6组织的横向结构即组织的 .A、职能结构B、层次结构C、部门结构D、职权结构7．完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系称为 .A、职能结构B、层次结构C、部门结构D、职权结构8．组织结构包含的要素不包括 .A、复杂性B、规范性C、专业化程度D、集权度9．下列为组织结构特征因素的是 .A、专业化程度B、地区分布C、关键职能D、人员素质E、制度化程度10．下列为组织结构权变因素的是 .A、企业战略B、企业技术C、企业专业化程度D、企业人员结构E、企业生命周期等11．描述一个组织纵向复杂程度的组织结构的特征因素是 .A、管理层次B、管理幅度C、管理跨度D、管理难度12．下列管理层次与管理幅度关系陈述不正确的是.A、两者存在反比的数量关系B、两者存在正比的数量关系C、两者正反比的数量关系不确定D、管理层次决定管理幅度,管理幅度对管理层次也存在一定的制约作用E、管理幅度决定管理层次,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用１3．企业各职能工作分工的精细程度是组织结构特征的因素.A、专业化程度B、分工形式C、职业化程度D、集权程度１４．员工以同种方式完成相似工作的程度,是组织结构特征的因素.A、专业化程度B、规范化C、制度化程度D、职业化程度１５．企业中采用书面文件的数量可以反映其的程度.A、专业化程度B、规范化C、制度化程度D、职业化程度１６．企业员工为了掌握本职工作,需接受正规教育和培训的程度可以反映其的程度.A、专业化程度B、规范化C、制度化程度D、职业化程度１７．通常可以用作为衡量职业化程度高低的指标.A、员工的平均文化程度B、员工的平均上岗职业培训期限C、部门科室数量的多少D、职务岗位数量的多少E、员工以同种方式完成相似工作的程度１８．在企业中常见的分工形式有 .A、职能制B、产品制C、地区制D、事业部制E、混合制19．组织设计过程中的首要工作是.A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、设计组织结构的框架D、管理规范的设计２０．组织设计过程中的主体工作是.A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、设计组织结构的框架D、管理规范的设计２１．组织设计过程中起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构作用的工作是.A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计２２．组织设计过程中应采用从下而上和从上而下两种方法相结合的工作是.A、联系方式的设计B、职能分析和职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计２３．组织设计过程中工作是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键.A、联系方式的设计B、职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计２４．职能设计工作的主要内容不包括.A、基本职能设计B、关键职能设计C、辅助职能设计D、职能的分解２５．下列组织设计工作陈述不正确的是.A、组织设计的基本方针和原则包括确定管理幅度宽窄、部门分工形式、集权分权制等B、框架设计重点在于将企业的经营管理活动各个组成部分连成整体C、组织设计时不必考虑企业现有人员的具体情况,实施时要按设计要求的数量和质量来配备人员D、组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正２６．常用的组织设计的类型包括.A、行政层级式组织形式B、按职能划分的组织形式C、虚拟组织形式D、事业部制形式E、矩阵组织形式２7．下列行政层级组织陈述正确的是.A、行政层级模式的组织中,权力集中程度较高,对权力等级较为侧重B、在行政层级模式的组织中,工作的分工较为精细C、行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范D、不同组织或同一组织的不同部门,对规章和程序的侧重程度会有所差别E、决定工作地位的是技术能力和绩效及其他非个人因素２8．行政层级组织在环境下最为有效.A、复杂／静态B、简单／静态C、复杂／动态D、简单／动态29.对职能制的主要特点陈述不正确的是 .A、职能分工B、直线一参谋制C、管理权力分散到各职能部门D、管理权力高度集中30. 职能制的优点包括 .A、有明确的任务和确定的职责B、对资源充分地利用C、整个组织系统对外部环境变化的适应性较强D、有利于强化专业管理,提高工作效率E、整个组织有较高的稳定性31. 职能制的缺点包括 .A、狭隘的职能观念B、职能部门之间的协调比较困难C、企业领导负担重D、整个组织的稳定性较差E、不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才32. 职能制的组织形式在环境中效果较好A、复杂／静态B、简单／静态C、复杂／动态D、简单／动态33. 职能制结构主要适用于的企业.A、产品品种比较单一B、于中小型的C、生产技术发展变化较慢D、外部环境比较稳定E、决策时需要多种类型的专业判断和技术知识34.下列矩阵组织形式陈述正确的是.A、是把按职能组合业务活动,以及按产品组合业务活动结合起来运用的一种组织设计形式B、在同一组织内,同时设置了具有纵向报告关系的若干职能部门和具有横向报告关系的若干产品部门C、代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的——种平衡D、复杂／静态环境中较为有效E、矩阵组织形式容许多个中心存在35. 矩阵组织形式的主要特点有 .A、一名员工有两位领导B、组织内部有两个层次的协调C、管理权力高度集中D、产品部门所形成的横向联系灵活多样E、高度的专业化分工36. 矩阵组织形式的优点有 .A、有利于加强各职能部门之间的协作配合B、有利于提高企业的适应性C、有利于减轻高层管理人员的负担D、有利于精简机构,减少用人E、有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现37. 矩阵组织形式的缺点有 .A、组织的稳定性较差B、高层管理人员负担较重C、双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象D、不利于加强各职能部门之间的协作配合E、机构相对臃肿,用人较多38. 矩阵组织形式的适用于 .A、科研、新产品试制和规划工作B、面临很多不确定因素,常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题的企业C、具有创新性强、管理复杂的特点的企业D、外部环境比较稳定的企业E、军事工业、航天工业公司39. 下列事业部制组织形式陈述正确的是.A、事业部制实行的是集中决策指导下按产品或地区的分散经营B、每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位C、事业部由相应的职能部门扩展而来D、实行相对的独立经营,单独核算、自负盈亏E、适用于产品种类多且工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快的大型企业40. 事业部制组织形式的优点表现在.A、有利于总公司最高层集中精力于战略决策和长远规划B、有利于增强企业的活力C、有利于联合化、专业化结合,提高生产率D、有利于整个公司的协调一致性E、有利于降低费用和管理成本41.下列团队结构形式陈述不正确的是 .A、团队结构形式的主要特点是打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中B、当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构C、大型组织中,团队结构一般作为事业部组织形式的补充D、组织可因团队结构形式的存在而增强灵活性42. 下列虚拟组织形式陈述不正确的是 .A、这是虚拟组织的实质是“可以租用,何必拥有”B、虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要职能的核心组织C、决策集中化程度很低D、部门化程度很低或根本就不存在43. 下列无边界组织形式陈述不正确的是 .A、寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链B、对管理幅度加以限制C、取消职能部门D、授权的团队44．组织文化 .Ａ、指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范Ｂ、是组织成员的共同价值观体系Ｃ、形成不受外部环境影响Ｄ、使组织独具特色Ｅ、从最高管理层树立的典范发展而来45. 组织文化形成的影响因素包括 .Ａ、最高管理层的行为方式和管理风格Ｂ、工作群体的特征Ｃ、组织特征和管理过程Ｄ、组织规模和业务范围Ｅ、管理者和基层主管的领导模式46. 组织文化的功能包括 .Ａ、把组织整体及组织成员个人的价值及行为取向引导到组织目标上来Ｂ、使整个组织朝多元化的方向发展Ｃ、用无形的、思想上的约束形成一种软规范,制约员工的行为,弥补规章制度的不足Ｄ、形成凝聚员工的感情纽带和思想纽带Ｅ、组织创新并激励员工为实现自我价值和组织发展而不断进取47.下列组织文化陈述正确的是 .Ａ、组织文化理论使组织目标与个人目标矛盾、管理者与被管理者矛盾等管理难题获得解决Ｂ、组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识Ｃ、组织文化强调以人为中心的管理方法Ｄ、组织文化具有巨大的辐射作用,社会文化是组织文化的一部分Ｅ、组织文化是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证48. 下列组织文化具体内容陈述正确的是 .Ａ、善于分析和注意细节Ｂ、鼓励员工进行创新和冒险的程度Ｃ、活动时围绕团队而非个人进行组织Ｄ、组织活动更重视维持现状49. 组织文化的结构可分为三个层次.Ａ、物质层Ｂ、行为层Ｃ、制度层Ｄ、精神层Ｅ、核心层50. 组织文化的物质层包括 .Ａ、企业的名称Ｂ、产品的外观及包装Ｃ、建筑风格Ｄ、企业规章制度Ｅ、纪念物51.组织文化的精神层包括 .Ａ、对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分Ｂ、能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识的外显标识,Ｃ、组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准Ｄ、职业道德Ｅ、组织的精神风貌52. 下列组织文化结构陈述正确的是 .Ａ、精神层是组织文化的外在表现Ｂ、物质层制度层和精神层的物质基础,是组织文化的里层Ｃ、精神层则制约着物质层及制度层的建设Ｄ、精神层是形成物质层及制度层的思想基础,是组织文化的核心和灵魂Ｅ、组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志53. 下列桑南菲尔德提出的标签理论陈述不正确的是 .Ａ、有助于认识组织文化的形成Ｂ、有助于认识个体与文化的合理匹配的重要性Ｃ、有助于认识组织文化之间的差异Ｄ、确认了4组织种文化类型54. 标签理论确认的组织文化类型包括 .Ａ、学院型Ｂ、俱乐部型Ｃ、团队型Ｄ、棒球队型Ｅ、堡垒型55. 学院型组织的特征是 .Ａ、适合想全面掌握每一种新工作的人Ｂ、喜欢雇用年轻的大学毕业生Ｃ、提供大量的专门培训Ｄ、鼓励冒险和革新Ｅ、培养在特定的职能领域内从事各种专业化工作的人才56. 俱乐部型组织的特征是 .Ａ、非常重视适应、忠诚感和承诺Ｂ、资历是关键因素Ｃ、对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度Ｄ、对于喜欢流动性、挑战性的人来说,具有一定的吸引力Ｅ、把管理人员培养成通才57. 棒球队型组织的特征是 .Ａ、重视创造发明,鼓励冒险和革新Ｂ、薪酬制度以员工绩效水平为标准Ｃ、大型零售店、会计、法律、投资银行、软件开发、生物研究领域,这种组织比较普遍Ｄ、员工一般都拼命工作来保证企业的生存Ｅ、从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人58. 堡垒型型组织的特征是 .Ａ、眼于公司的生存Ｂ、工作安全保障不足Ｃ、喜欢雇用年轻的大学毕业生Ｄ、对于喜欢流动性、挑战性的人来说,具有一定的吸引力Ｅ、薪酬制度以员工绩效水平为标准59.进行适合于组织文化发展的组织设计, 应当具体考虑的方面有组织的 .Ａ、制度化、规范化Ｂ、管理幅度Ｃ、集权程度Ｄ、招聘制度Ｅ、绩效评估体系和薪酬制度60. 下列组织文化与组织设计关系陈述正确的是 .Ａ、组织设计影响组织文化的形成Ｂ、应使组织设计适合于组织文化发展Ｃ、鼓励创新、开放的组织文化,需要降低组织的制度化程度Ｄ、组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性,但对形成强劲的组织文化不利Ｅ、强调等级制的组织结构设计下,很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化61. 下列组织文化与组织设计关系陈述不正确的是 .Ａ、管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性Ｂ、集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化Ｃ、员工的多样化程度高、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化Ｄ、强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是可以相容的Ｅ、一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义62．下列组织变革陈述错误的是 .Ａ、组织变革是为了适应内外环境的变化,对自身进行整理和修正Ｂ、一个组织中,人员的变革是最根本和最重要的变革Ｃ、组织变革可以从多个方面进行,但任何一方的变革都会引起其他方面的变化Ｄ、相对来说技术的改变对一个组织并非至关重要63. 当组织面临下列情况之一时,就是组织进行必须进行变革的征兆Ａ、决策失灵Ｂ、沟通不畅Ｃ、组织不能发挥效率Ｄ、利润下降Ｅ、缺乏创新64. 组织变革的内部环境原因是发生变化.Ａ、成员的工作态度Ｂ、士气Ｃ、生产依赖的技术Ｄ、人员素质Ｅ、员工的期望、个人价值观65. 组织变革的方法有 .Ａ、以人员为中心的变革Ｂ、以结构为中心的变革Ｃ、以制度为中心的变革Ｄ、以技术为中心的变革Ｅ、以系统为中心的变革66. 提高人的知识和技能,特别是改变人的态度、行为及群体行为等,以便达到提高组织效率之目的变革是 .Ａ、以人员为中心的变革Ｂ、以结构为中心的变革Ｃ、以技术为中心的变革Ｄ、以系统为中心的变革67. 以结构为中心的变革包括 .Ａ、重新划分和合并新的部门Ｂ、调整管理层次和管理幅度Ｃ、任免负责人Ｄ、对组织工作流程再设计Ｅ、明确责任和权力68. 以技术为中心的变革不包括 .Ａ、对组织工作流程再设计Ｂ、建立组织管理体系Ｃ、改变完成组织目标所采取的方法和设备Ｄ、提高员工的知识和技能69.下列以系统为中心的变革陈述错误的是 .Ａ、必须以系统的观点采考虑整个组织的变革Ｂ、不存在孤立进行的人员变革,或结构变革,或技术变革Ｃ、组织的变革时应考虑组织系统与外部环境之间的平衡Ｄ、为了适应环境不断变化,组织内部结构需不断分化和统合,这种分化与统合就是组织系统变革70. 变革程序包含的步骤为 .Ａ、确定问题Ｂ、组织诊断Ｃ、变革计划Ｄ、实行变革Ｅ、变革效果评估71. 组织变革的程序的确定问题阶段可以采用心理学的调查方法, 不包括有 .Ａ、市场调查Ｂ、消费行为调查Ｃ、组织问卷Ｄ、民意测验72.组织变革的程序的组织诊断阶段常用的组织诊断方法有 .Ａ、组织问卷Ｂ、职位说明书Ｃ、组织结构图Ｄ、民意测验Ｅ、组织手册73. 下列组织发展陈述错误的是 .Ａ、寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福Ｂ、组织发展的概念注重的是人性与民主因素Ｃ、组织发展是有计划变革及干预措施的总和Ｄ、组织发展的目的在于重视组织的成长、人员的竞争与参与过程以及磋商精神74. 组织发展所蕴涵的观念与针对的目标是 .Ａ、对人的尊重Ｂ、信任、支持和权力平等Ｃ、正视问题Ｄ、引起竞争Ｅ、鼓励参与75. 传统的组织发展方法包括 .Ａ、结构技术Ｂ、人文技术Ｃ、团队建设Ｄ、全面质量管理Ｅ、质量监督小组76．现代组织发展方法包括 .Ａ、结构技术Ｂ、人文技术Ｃ、团队建设Ｄ、全面质量管理Ｅ、质量监督小组77．下列结构技术陈述正确的是 .Ａ、是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权程度的技术Ｂ、是影响工作内容和员工关系的技术Ｃ、可以通过无结构小组的交互作用方式来改善员工行为Ｄ、可以通过合并职能部门,减少垂直分化度,简化规章,扩大员工自主性Ｅ、可以通过对工作进行再设计,使工作变得更具挑战性、趣味性78. 人文技术包括 .Ａ、敏感性训练Ｂ、质量圈Ｃ、团队建设Ｄ、调查反馈Ｅ、团际发展79. 敏感性训练不能被称为 .Ａ、实验室训练Ｂ、T团体训练Ｃ、团队活动训练Ｄ、交友团体训练80. 敏感性训练的作用在于 .Ａ、了解人与人之间如何相互作用,并借此表达团体成员自己的思想、观念、态度Ｂ、使团体成员通过观察和参与而有所领悟,了解自己,了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己Ｃ、可以使成员的自我知觉更为现实,群体凝聚力更强,功能失调的人际冲突减少Ｄ、鼓励团体成员进行讨论,发表不同的意见,以试图寻找出解决问题的办法Ｅ、使功能失调的人际冲突减少,达到个人和组织更为一体化之目的81. T团体训练是指 .Ａ、通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术Ｂ、用来评估组织成员的态度,了解员工们在认识上的差异的一种专门调查工具Ｃ、用来化解和改变工作团体之间态度、成见和观念,以改善团体间的相互关系的一种方法Ｄ、通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法82人文技术的调查反馈方法的调查内容涉及 .Ａ、决策方法Ｂ、沟通的有效性Ｃ、生产中出现的问题Ｄ、部门间的协调Ｅ、对组织、工作、同事和上司的满意程度83. 多个员工小组自愿定期与主管会面,以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法,然后将这些提议送交给高层管理部门审查,获得批准的方案由员工参与完成,指的是 .Ａ、调查反馈方法Ｂ、质量圈Ｃ、全面质量管理Ｄ、团队建设84. 下列质量圈陈述正确的是 .Ａ、企业必须设立明确的项目目标, 并告知所有相关人员Ｂ、创造一种有益于参与管理的组织气氛Ｃ、必须由一位专家作顾问Ｄ、项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训Ｅ、最高管理层要给予积极的支持85.下列全面质量管理陈述正确的是 .Ａ、全面质量管理甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施Ｂ、强调依靠协同工作,得到组织中的每个人对质量的承诺Ｃ、要达到全面质量管理的要求,变革必须根植于企业最根本的部分,即组织文化Ｄ、挑选具有高度责任感的员工是全面质量管理的一个重要环节Ｅ、全面质量管理规划需要从下向上推行,并持续地从上向下付诸实施86. 好的团队的特征是 .Ａ、规模小Ｂ、规模适当Ｃ、能力互补Ｄ、有共同的意愿、目标和工作方法Ｅ、情愿共同承担责任87. 针对工作的方法团队建设的程序为 .1 发展团队成员之间的人际关系2 目标设定3 明确团队工作程序4 明确每个成员的角色和责任的角色分析Ａ、1,2,3,4Ｂ、2,1,4,3Ｃ、32,1,4Ｄ、4, 32,1答案：。
经济师人力资源第3章-组织设计与组织文化
第一部分组织行为学——第三章组织设计与组织文化知识点：组织设计概述一、组织设计概述【组织】：为实现企业目标或执行战略决策，将企业人力资源进行调配形成的社会组织机构。
（一）组织设计的基本内容1.组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。
2.包括（1）组织结构设计①新建企业的组织结构设计；根据企业的战略和目标进行全新设计。
②对现有企业的组织结构设计。
（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计3.从形式上分为（1）静态设计：只对组织结构进行设计。
古典组织设计理论主要是静态设计。
（2）动态设计：针对组织结构、运行制度、方法进行设计。
现代组织设计理论主要是动态设计。
（二）组织结构设计1.组织结构（1）概念为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
（2）本质、设计目的与内涵①本质：企业员工的分工协作关系；②设计目的：实现组织的目标，是手段；③内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
（3）组织结构体系内容①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；②层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）；③部门结构：各管理部门的构成（横向结构）；④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
（4）组织结构三要素复杂性：分工层次、细致程度。
规范性：指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
集权度：决策权集中程度。
2.设计的主要参数（1）特征因素①管理层次和管理幅度管理层次：描述纵向结构。
管理幅度：直接领导的下级人员数量。
管理层次与管理幅度的关系层次越多，幅度越小；层次越少，幅度越大。
②专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度。
③地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。
区域越广，结构越复杂。
④分工形式也就是横向分工所采用的形式。
例如：职能制、产品制、地区制、混合制。
⑤关键职能处于中心位置、具备较大职责和权限的职能部门，对实现企业战略目标起关键作用。
组织设计与组织文化
第三章组织设计与组织文化【本章重要考点】1.组织设计概述2.组织设计的类型3.组织文化4.组织设计与组织文化5.组织变革与发展考点1：组织设计概述1.组织设计2.组织结构设计（又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。
）【例题：单选】关于组织设计的说法，错误的是（）。
A．组织设计在形式上分为静态设计和动态设计B．静态设计只对组织结构进行设计C．动态设计只对组织运行制度进行设计D．现代的组织设计理论同时关注组织结构设计和运行制度设计【答案】C【解析】组织设计在形式上分为（1）静态设计（古典的组织设计理论）：关注对组织结构进行的设计；（2）动态设计（现代的组织设计理论）：关注组织结构和运行制度进行的设计。
组织设计影响组织文化的形成。
1.行政层级式组织形式（常用1）【记忆】重视权力、规章和程序，复杂少变动。
2.按职能划分的组织形式（常用2）【记忆】专业、集中、简单少变动。
3.矩阵组织形式（常用3）【记忆】横纵2结合，有利配合高层省心，人多复杂不稳定。
4.事业部制形式5.其他：【例题：多选】关于各类组织的形式说法，正确的有（）。
A．事业部制组织会增加费用和管理成本B．职能制结构有利于强化专业管理，适应性好C．行政层级式的组织在复杂/动态的环境中较为有效D．矩阵组织形式的稳定性较差E．无边界组织部门化程度很低或根本不存在【答案】AD【解析】职能制结构适应性差；行政层级式的组织在复杂/静态的环境中较为有效；虚拟组织部门化程度很低或根本不存在。
考点3：组织文化1.结构【例题：单选】关于组织文化说法正确的是（）。
A.物质层是组织文化的表层部分，是组织文化的外在表现B.组织文化的制度层使得组织独具特色C.精神层是组织文化的中间层，制约和规范着物质层和制度层的建设D.组织文化的里层是组织文化的核心和灵魂【答案】A【解析】物质层（表层）：包括企业的名称、产品外观包装等，折射出企业的情况。
制度层（中间层、里层）：组织中的行动准则或规章制度。
第三章组织设计与组织文化
第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述第二节组织文化第三节组织变革与发展近三年考情分析第一节组织设计概述一、组织设计概述（一）组织设计的基本内容组织设计的基本内容：组织结构设计；保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
组织设计从形态上分为：静态设计：只对组织结构进行的设计；古典组织设计理论动态设计：对组织结构和运行制度进行的设计；现代组织设计理论（二）组织结构设计1.组织结构的定义结构是为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
◆组织结构的本质——是企业员工的分工协作关系；◆设计组织结构的目的——是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；◆组织结构的内涵——是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
组织结构又称权责结构，主要内容有：职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。
层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度。
2.组织结构设计的主要参数组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素。
特征因素是描述一个组织结构各方面内在特征的标志或者参数。
权变因素是影响组织结构形式构成的外在条件和环境因素。
组织结构的特征因素：①管理层次和管理幅度②专业化程度③地区分布④分工形式⑤关键职能⑥集权程度⑦规范化⑧制度化程度⑨职业化程度⑩人员结构管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
一个企业管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次和管理幅度关系密切。
首先，二者存在着反比关系；其次二者之间互相制约，其中管理幅度起决定作用。
管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，同时，管理层次也对管理幅度起着一定的制约作用。
组织设计与组织文化
組織及成員以穩定的規則為基礎，從事 各項相關的決策及活動，提升組織效率
具有高度複雜性、高度正式化、低度集 中化的特質
機械式組織 (1/2)
機械式組織特質
高度複雜性
任務被分割為多個專業化的子任務
高度正式化
員工一切要按照規章制度辦事
高度集中化
高階管理當局負責大部分重要決策制訂
促成跨部門間的合作，讓組織內各單位 的界線不至於成為完成特定任務的障礙
有機式組織 (2/2)
網路結構
當企業將許多功能交由其他企業執行，企業 間是以資訊科技進行協調整合
團隊結構
組織內存在著各種為期較長的任務團隊，團 隊成員則是來自各部門
機械式組織及有機式組織的比較
影響組織設計的情境因素
組織所在的環境不確定性 組織所採行的策略 組織所採用的生產技術 組織的規模 組織所在的生命週期
普遍性
組織中有多少成員、多少部門被特定文化感 染籠罩
強度
成員接受文化的程度
組織文化的具體展現
象徵符號
傳達某種意義的事物、行動、事件
組織內經常流傳的小故事
讓組織文化具體化的功能，尤其是與組織高 層管理者相關的小故事，更具有值得解讀的 意涵
儀式典禮也可以傳達組織文化
次文化
次文化：組織內一些經常互動、認為彼 此是組織內獨特成員的共同認同
規模
組織的規模擴大
就會制訂出一套標準的規章制度來解決不斷 出現的同樣事務，組織設計的正式化程度會 提高
出現更多的部門及層級，使得組織的複雜度 提高，出現更多的整合需求
最高層會將部分較例行性事務的決策權下授， 組織分權化的程度會提高
組織生命週期
组织设计-组织与组织文化概述(PPT73页)
（四）职能式结构
直线式结构的基础上，为各级领导设立的职能机构或人员----- 协助领导，指挥下属。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
20
• 优点： • 1、职责容易明确规定 • 2、每一个管理人员都固定归属于一个职能结构，专门
从事某一项职能工作，在此基础上建立起来部门间联 系能够长期不变，组织有较高的稳定性。 • 3、专业化分工，强化专业管理，提高工作效率。 • 4、管理权力高度集中便于对整个企业实施严格控制。 • 缺点： • 1、 横向协调差 ，易造成本位主义、分散主义，造成 许多摩擦和内耗。 • 2、适应性差。 • 3、领导负担重。 • 4、 不利于培养素质全面的人才。
矛盾 29
• （二）团队型组织结构
30
• （三）网络型组织
31
• （四）学习型组织
32
第三节 组织理论
• 组织理论是组织行为研究者对于组织设计、 形成、发展的一些基本认识和体系化的思 想。
• 古典组织理论（19世纪末-20世纪初） • 行为组织理论（20世纪30年代-） • 现代组织理论（二战后-） • 后现代组织理论（20世纪末-）
• 矩阵制结构既存在于像大学、医院这样的 组织中，也存在于科研院所、工厂等组织 中。有时它是为了适应临时性的需要，有 时是专业划分的需要。
28
• 矩阵制结构型组织的优点：1、机动、灵 活。
• 2、促进横向沟通 • 3、有利于信息沟通 • 4、有利于减少官僚主义现象 • 5、便于专家的高效配置。 • （主要是指临时性的矩阵组织） • 缺点：1、项目负责人的责任大于权力 • 2、出现双重管理，容易发生冲突 • 3、临时性组织的工作可能与日常工作相
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指对一个组织的结构、职责和流程进行规划和安排，以实现组织的战略目标。
在进行组织设计时，有六大要素及核心需要考虑，分别是组织结构、组织文化、组织职责、组织流程、组织人员和组织技术。
下面将详细介绍每一个要素及其核心内容。
一、组织结构：组织结构是指组织内部各个部门之间的关系和职权的分配。
一个良好的组织结构能够提高组织的效率和灵便性。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下核心内容：1. 分工与协作：确定各个部门的职责和权限，确保各个部门之间的协作和配合，避免工作重复或者遗漏。
2. 层级关系：确定各个部门之间的上下级关系，确保信息的流通和决策的高效性。
3. 部门职能：明确各个部门的职能和责任，确保各个部门能够专注于自己的工作领域，提高工作效率。
二、组织文化：组织文化是指组织内部的价值观、行为规范和共同信念。
一个良好的组织文化能够增强员工的凝结力和归属感。
在进行组织文化设计时，需要考虑以下核心内容：1. 价值观：明确组织的核心价值观和信念，鼓励员工积极向上的行为和思维方式。
2. 行为规范：制定明确的行为规范，引导员工在工作中遵循道德和职业操守，保持良好的工作态度。
3. 激励机制：建立激励机制，奖励员工的优秀表现，激励员工积极工作和创新。
三、组织职责：组织职责是指各个部门和岗位在组织中的职责和任务。
一个明确的组织职责能够提高工作效率和责任心。
在进行组织职责设计时，需要考虑以下核心内容：1. 岗位职责：明确每一个岗位的职责和任务，确保员工清晰自己的工作职责和目标。
2. 职责分配：合理分配工作任务，确保各个岗位之间的协作和衔接，提高工作效率。
3. 职责评估：建立职责评估机制，定期评估员工的工作表现，及时调整和优化岗位职责。
四、组织流程：组织流程是指组织内部各个工作流程的规范和优化。
一个高效的组织流程能够提高工作效率和质量。
在进行组织流程设计时，需要考虑以下核心内容：1. 流程规范：明确各个工作流程的步骤和要求，确保工作按照规定的流程进行，减少工作中的错误和失误。
组织设计及文化
Ch5组织设计与组织文化
第三节
组织结构的常见形式
职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
职能组 班组长
车间主任
车间主任
职能组
班组长
8-16
16 班组长
Ch5组织设计与组织文化
第三节
组织结构的常见形式
三、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设 置相应的职能部门。只有直线人员才具有对 下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、 思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专 家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾
8-25
Ch5组织设计与组织文化
组织结构
学者一般将组织结构分为：
官僚式组织
• 组织采用的管理结构是根据理性–法律型权威所 架构出来的，就可称之为官僚式组织
机械式组织
• 任务被高度分割，按照规章制度办事，重要决策 的制订由高阶管理当局负责的组织
有机式组织
• 具有弹性及应变的组织结构
8-26
Ch5组织设计与组织文化
17
8-17
Ch5组织设计与组织文化
第三节
组织结构的常见形式
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
职能组 班组长
车间主任
车间主任
职能组
班组长
8-18
18 班组长
Ch5组织设计与组织文化
第三节
组织结构的常见形式
四、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化) 特点:在一个企业内对具有独立产品市 场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 19 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
组织设计的五大影响因素
组织设计的五大影响因素组织设计是指在建立和发展组织过程中，考虑各种因素以达到预期目标的过程。
有效的组织设计可以帮助组织更好地适应内外部环境的变化，并提高工作效率和绩效。
下面将介绍组织设计的五大影响因素。
1. 组织目标和战略组织的目标和战略是组织设计的基础。
组织设计应该与组织的目标和战略保持一致，以确保组织的各项工作都能够顺利实现。
不同的组织目标和战略可能需要采取不同的组织结构和管理方式。
2. 组织结构组织结构是组织设计的核心要素之一。
组织结构包括组织的层次关系、职权和责任划分、工作流程等。
合理的组织结构可以提高工作效率、减少工作冲突，并促进组织内部的沟通和协作。
3. 组织文化组织的文化是指组织成员共同分享并认同的价值观、信念、行为规范等。
组织文化对组织设计有着重要的影响，它可以影响员工的工作态度和行为，进而影响组织的绩效。
组织设计应该与组织文化相匹配，以促进组织的发展和成长。
4. 组织环境组织环境是指组织所处的内外部环境条件。
内部环境包括员工素质、技术水平、资源配置等；外部环境包括经济、政治、法律等各个方面的因素。
合理的组织设计应该考虑到组织的环境特点，以适应环境的变化并提高组织的适应能力。
5. 组织管理组织管理是组织设计的实施和运营过程。
有效的组织管理可以保证组织设计的顺利实施和运行，包括招聘与选用、培训与发展、激励与奖惩等方面。
组织设计与组织管理相互关联，需要协同合作以实现组织的目标。
综上所述，组织设计的五大影响因素包括组织目标和战略、组织结构、组织文化、组织环境和组织管理。
合理考虑这些因素，可以帮助组织更好地适应变化并提高绩效，从而实现组织的长期发展目标。
中级经济师(人力 笔记)组织设计与组织文化
第三章组织设计与组织文化高频考点：组织设计的基本内容1.组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。
（1）对新建企业的组织结构设计（全新设计）。
（2）对现有企业的组织结构设计（组织结构的变革）。
2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
3.组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计：（1）静态设计：只对组织结构进行的设计——古典的组织设计理论是静态的。
（2）动态设计：对组织结构和运行制度进行的设计——现代的组织设计理论是动态的。
高频考点：组织结构基本内容1.组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。
这个结构体系的主要内容有以下四个方面：（1）职能结构是达到企业日标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。
（2）层次结构是各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
（3）部门结构是各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
（4）职权结构是各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。
2.组织结构包含三个要素：①复杂性，指任务分工的层次、细致程度；②规范性，指使用规则和标准处理方式规范工作行为的程度；③集权度，指决策权的集中程度。
3.组织结构设计的主要参数组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。
（1）组织结构的特征因素主要特征因素包括十个方面：①管理层次和管理幅度；②专业化程度；③地区分布；④分工形式；⑤关键职能；⑥集权程度；⑦规范化程度；⑧制度化程度；⑨职业化程度；⑩人员结构。
特征因素内容（1）管理层次和管理幅度①管理层次：也称组织层次，它是指从组织最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组织等级。
每一个组织等级就是一个管理层次，它表明组织结构的纵向复杂程度。
②管理幅度：也称管理跨度，它是指一名管理者直接领导的下级人员的数量。
它的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。
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1 16 256 4096
管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人
5.2 组织结构设计
5.2.2 组织设计的六个关键要素
集权与分权
集权：决策权集中于某一点的程度
影响集权与分权的因素 组织的规模 环境稳定性 决策重要性 控制技术发展的程度 企业的经营战略 组织的成长 人才的素质 技术业务特征
5.3 组织变革
5.3.2 组织变革的动因
组织外部环境的变化
1. 科学技术的进步 2. 国家有关法律、法规的颁布与修订 3. 国家宏观经济调控手段的改变 4. 国家产业政策的调整与产业结构的
主要内容
5.1 理解组织 5.2 组织结构设计
5.3 组织变革 5.4 组织文化
学习目标
理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基 本步骤 掌握组织结构的一般类型的优 缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的 阻力 理解组织文化的概念，掌握组 织文化的构成与类型
b. 建立组织的标准工作规程 c. 制定采取纠正行动的程序
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
直线型组织结构
优点
✓ 命令直线传递，权力集中，决策迅速 ✓ 权责明确，不易产生目标不清的情况 ✓ 易维持组织纪律，确保组织秩序 ✓ 灵活 ✓ 管理费用低
缺点
✓ 要求最高管理者要通晓多种专业知识 ✓ 权力完全集中于一人，容易发生失误 ✓ 只关心本部门工作，横向协调差
一个管理者可以
有效地指导多少
个员工？
5.2 组织结构设计
5.2.2 组织设计的六个关键要素
工作专门化
利——弊 趋势:工作扩大化与丰富化
部门化
主要方法:职能、产品、地区、 顾客、流程、利润中心等 趋势：顾客部门化 、多功能 型团队
命令链
传统：职权和命令统一性 趋势：增加柔性和灵活性
为什么做多了还贵？
的机会
5.3 组织变革
内容
1
5.3.1 什么是组织变革
>>>
Content
2
5.3.2 组织变革的动因
3
5.3.3 组织变革的阻力及对策
5.3 组织变革
5.3.1 什么是组织变革
组织变革 Change
组织管理人员主动对组织的原有状态进 行改变，以适应内外部环境的变化， 更好地实现组织目标的活动
当今一些组织变革举措
从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通， 一个是单向的沟通
主要原因在于：授权的问题
5.2 组织结构设计
5.2.3 组织设计的影响因素
组织战略
组织壮大、公司战略转变，就要求采 用相对复杂、严格的结构形式，以适 应变化了的组织战略
组织规模
组织的规模对其结构具有明显的影响
技术因素
按“工艺技术连续性”的程度分为三 种类型：
易被封杀 ✓ 个人责任不清。
适用
✓ 一些生产规模大且生产过程连续 性和整体性强的企业
5.2 组织结构设计
5.2.6 企业外部的中间性组织形态
网络型结构
特点：
• 利用现代信息技术 • 以契约关系为基础
有精干的中心机构 • 职能“外购”
优点：
• 职能“外购” 大大减少管理层次， 提高灵活性，利于有效发挥中心组 织的核心业务专长
5.1.1 什么是组织
按组织目标的不同
营利性组织 目标：利润最大化 非营利性组织 目标：向社会提供服务
5.1 理解组织
5.1.2 组织环境
5.2 组织结构设计
1
5.2.1 什么是组织结构
内容
>>>
Content
2 5.2.2 组织设计的六个关键要素
3
5.2.3 组织设计的影响因素
4
5.2.4 组织设计的基本步骤
·
管 理 学
管 理 职 能 篇
第5章 组织设计与组织文化
引导案例：凯迪公司的问题
市场部成立之前
市区中心
我们受采购 员约束太大
浦东中心
那我们在市区中心再 设个市场部吧，专门 负责分析市场需求和 挖掘市场潜力，并向
采购员提出建议
无法实现艺术上 的创新与完美
引导案例：凯迪公司的问题
市场部成立之后
市区中心
缺点：
• 缺乏紧密的控制 • 协调困难 • 设计创新易被窃取
5.2 组织结构设计
5.2.6 企业外部的中间性组织形态
控股型结构
特点： • 基于持股关系实现控制或
是关联关系的集团企业
战略联盟
特点： • 因各自目标中的共同利益而建立起来的正式的合作关系 • 每个组织分享管理权威、社会联系并共同拥有所有权 • 联盟通常是实现目标更快、更经济的方法 • 战略联盟得到的不仅只是这一次合作的回报，它还能开创新的、未曾预料到
管理的混乱 ✓ 职能部门各自为政，横向协调困难 ✓ 管理人员增加，机构较庞大，管理费用
较高
适用
✓ 任务较复杂的社会管理组织 ✓ 生产技术复杂、各项管理需有专门知 识的企业管理组织
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
直线职能组织结构
优点
✓ 既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的 作用
✓ 权责清晰，效率较高 ✓ 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的
5.2.5 组织结构的一般类型
模拟分权制组织结构
优点
✓ 能集思广益，提高决策的质量 ✓ 可防止个人滥用权力，也可避免忽视某个
层次、某个方面人士的意见和利益 ✓ 有助于部门间及有关人员间的沟通和协调 ✓ 增加参与决策的范围，提高决策可接受性
和执行效果
缺点
✓ 决策迟缓，费时费钱 ✓ 折衷调和，富有新意的主张和方案因而容
5.1 理解组织
内容
1 5.1.1 什么是组织
>>>
Content
2 5.1.2 组织环境
5.1 理解组织
5.1.1 什么是组织
动词 organize
实现组织的总体目标而把基本物质资源和 人力资源组合在一起的有序方法的过程， 也可以称其为组织工作
名词 organization
为了实现目标，使群体或团队能够比个人 更有效地工作而组建的社会实体
•单件生产 •大量生产 •连续生产
组织的环境
在稳定的环境中运作有效的组织结构， 一旦处于动态、不确定的环境中将不 能适应，从而使组织效率降低
人力资源的特点
组织的劳动力技术含量越高，需要团 结成集体或团队来执行任务的人越多， 组织就越可能使用弹性分权制结构
5.2 组织结构设计
5.2.4 组织设计的基本步骤
使组织变“扁”：扁平化 层次的减少 使组织变“瘦”：大规模裁员 使组织变“柔”：团队 结构 快速应变 使企业变“小”：内部市场化—大企
业内部“小企业化经营”
哈默和钱皮在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）看成是 影响市场竞争最重要的三种力量，并认为 三种力量中尤以变革最为重要，“变革不 仅无所不在，而且还持续不断，这已成了 常态”
5.2 组织结构设计
5.2.2 组织设计的六个关键要素
管理层次与管理跨度
管理层次：纵向管理等级
管理跨度：直接指挥和监督的下属 人数
管理跨度影响因素 管理者的能力； 下属的成熟程度； 工作的标准化程度； 工作条件； 工作环境； 沟通的有效性； 监管手段
趋势：扁平化
1 4 16 64 256 1024 4096
5.2.2 组织设计的六个关键要素
工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化
把人物分解到各自独
立的工作需要细化到
什么程度？
工作专门化
应该在多大程度上 利用规章制度 ？
正规化
组织
对工作进行分类的 基础是什么？ 部门化
集权与分权 决策权放在哪
一级？
设计
管理跨度
命令链 员工个人和工作群 体向谁汇报工作？
5 5.2.5 组织结构的一般类型
6 5.2.6 企业外部的中间性组织形态
5.2 组织结构设计
5.2.1 什么是组织结构 组织结构 Organization Structure
组织内关于职务及权力关系的一套形式化 系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负 责及内部协调机制
组织结构图
5.2 组织结构设计
1. 明确组织目标
依据组织宗旨确定组织的基本目标
2. 确定基本职能
必须解决三个重要问题： a. 组织应该具备哪些基本职能？ b. 各种职能之间相互联系和相互制约
的关系是怎样的？ c. 各种职能中的关键职能是什么？
3. 分析职能，设置机构
对组织的基本职能给予细分和归类， 确定各职能的纵向层次和横向跨度， 确定组织的部门机构
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
事业部制组织结构
事业部 “M”型结构、“斯隆模型”
✓ 具备独立的产品和市场，是产品责任或市 场责任单位
✓ 具有独立的利益，实行独立核算，是一个 利益责任单位，即利润中心
✓ 具有足够的权力，能自主经营，是一个分 权单位
关键
✓ 最高层和下级经营机构之间的集权和分权 关系
情况下，易于发挥组织的集团效率
缺点
✓ 部门间缺乏信息交流 ✓ 直线部门与职能部门（参谋部门）之间目
标不易统一 ✓ 职能部门之间横向联系较差，上层主管的
协调工作量大 ✓ 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理
人才 ✓ 系统刚性大，适应性差