组织文化

目录
第1节 组织文化概述 第2节 组织文化的描述与测量 第3节 组织文化建设
一、库克等人的模型
库克（Cooke）等人通过测量与组织成员所持有的共享的信念和价值 观相关的行为规范和预期来探讨和评估组织文化，并且以“规范性信 念”及“共享的行为预期”为核心概念，发展出了完整的组织文化量 表（organizational culture inventory, OCI）。
防御性文化（passive culture）：即组织成员以不威胁自己安全的防 御方式与他人互动的文化。
二、奎因和卡梅隆的研究
奎因和卡梅隆认为组织文化可以通过组织所信奉的价值观、主导性的 领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映。 他们在竞争价值观框架的基础上构建了组织文化评价量表 （organizational culture assessment instrument，OCAI）。
文化类型
组织文化 子维度
建设性文化 人性化 友好 成就 自我实现
进攻性文化 反对 权力 竞争 完美主义
防御性文化 赞同 常规 依赖 回避
一、库克等人的模型
建设性文化（constructive culture）：即组织成员乐于与人互动， 增进满足度的文化。
进攻性文化（aggressive culture）：即组织成员以强而有力的方式 处理工作，以保护自身的地位和职务的文化。
第6章 组织文化
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第1节 组织文化概述 第2节 组织文化的描述与测量 第3节 组织文化建设
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第1节 组织文化概述 第2节 组织文化的描述与测量 第3节 组织文化建设
一、组织文化的内涵
（一）组织文化的定义
1）群体规范，在一个企业中的工作群体内部形成的规范； 2）主导性价值观，包括类似于产品质量、价格领导者等组织中所信奉的
市场型文化：强调工作导向及目标完成，重视市场及产品，对市场有 敏锐的洞察力。
活力型文化：强调创新与创业，组织比较松弛、非规范化，强调不断 的成长和创新，鼓励个人主动创新并自由发挥。
四、霍夫斯塔德的跨文化分析模型
荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德从1968年开始对40个国家中为IBM公司工作的 11.6万名员工进行了调查，以了解与工作有关的基本价值观和信念。起初他 发现，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异。
独特性
意识性
可塑性
系统性
导向性
凝聚性
一、组织文化的内涵
（三）组织文化的结构——冰山模型
显现的、可以 观察到的部分
隐藏的、无法 观察到的部分
•人工制品：建筑物、装饰品、物质 性产品等 •语言表达的行为：故事、演讲、笑 话等 •非语言表达的行为：仪式、典礼等
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
一、组织文化的内涵
不确定性规避：一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。不确定性 规避上得分高的国家，人们的焦虑水平更高，表现为更明显的紧张、压力和攻击性。
长期导向和短期导向：生活在长期导向文化中的人们，总是想到未来。而短期导向 的人们看重的是过去和现在，强调对传统的尊重以及社会义务的履行。
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第1节 组织文化概述 第2节 组织文化的描述与测量 第3节 组织文化建设
兼并和收购的障碍。不同组织的个性分明的组织文化，可能使得本可以整 合的利益关系变得不可能。
三、组织文化与组织氛围
（一）相似之处
两者都关注组织的总体工作氛围。 它们都涉及组织的社会背景，都会影响组织成员的行为。 在理论基础上，文化研究的根源来自于社会构成，氛围研究的根源来自于
勒温的场理论。近期出现的大量研究开始对二者的理论基础进行交叉尝试。
（三）组织文化的结构——睡莲模型
组织文化的外在表露形式 组织公开倡导的价值观
深层次的基本假设
二、组织文化的功能
（一）组织文化的正功能
导向功能。组织文化可以使组织成员的思想、价值观、行为与组织的目标 保持一致，从而确保组织目标的实现。
凝聚功能。组织文化是一种黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰 当标准，把整个组织聚合起来。
层级型
稳定性
市场型
关注内部
宗族型
活力型
灵活性
关注外部
二、奎因和卡梅隆的研究
层级型文化：强调规则至上，凡事皆有规章可循，组织重视结构化与 正规化，稳定与恒久是重要的观念，领导者以组织有良好的协调和效 率为荣。
宗族型文化：强调人际关系，组织就像一个大家庭，彼此帮忙，忠诚 和传统是重要的价值观，重视人力资源开发所带来的长期利益、士气 和凝聚力。
二、组织文化的维系与传承
（二）制度化
（1）甄选
（2）最高管理层的活动
组织文化的维系
（3）社会化
二、组织文化的维系与传承
（二）组织文化的传承
树立模范或英雄人物，进行典型引导
对组织文化进行反复宣传和强化
组
组和组织强织对化对和文文强化化化的的灌灌输输
通过组织领导者的示范进行强化 健全规章制度，规范组织行为
权力距离：一个国家的人民对于机构和组织权力分配不平等这一事实的认可和接纳 程度。
个人主义和集体主义：个人主义指的是一个国家的人民喜欢以个体为单元活动而不 是作为群体成员一分子进行活动的程度。集体主义则与个人主义相反。
生活数量和生活质量：生活数量是人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥有以 及竞争的程度。生活质量指人们重视关系，并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。
核心价值观； 3）游戏规则，为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必
须学会这种规则才能被接受； 4）组织气候，组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部
的风气和感情； 5）思维习惯、心智模式、语言模式，包括组织成员共享的思维框架。
一、组织文化的内涵
（二）组织文化的特征
长期性
一、组织文化的形成
（三）从制度到习惯
组织文化形成的关键在于要让文化从理念到行动、从抽象到具体、从 口头到书面，要得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常 工作行为，形成组织成员的习惯。 对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化。
组织高层领导者信守组织的价值信念，并身体力行。
树立榜样，进行典型引导。
三、组织文化与组织氛围
（二）不同之处
从理论根源和学科基础上来看，组织氛围以应用心理学为背景，而组织文 化以人类学和社会学为背景。
在研究范式上，组织氛围研究采用唯理论的演绎式方法来了解知识，采取 逻辑实证的分析态度，注重量化研究；而组织文化研究更多地采用自然论 的做法，运用整体的个案研究。
从定义上看，组织氛围的定义着重于组织成员对于组织环境的知觉，组织 文化的定义则聚集于成员间共享的价值观。
织
对组织成员进行教育和培训
文
化
设计仪式
的
传 承
故事
仪式
成成员员对对组组织织文文化化的的 学习 学习
物质特征
语言
三、组织文化的维系与传承
（三）组织文化变革
组织文化变革发生的情形
组织文化变革的步骤
大规模危机的出现。 组织高层领导更换。 组织小而新时。 组织的文化力弱。
建立文化变革的指导机构。 调查组织的内外环境。 对组织的现有文化进行诊断。 制定并实施变革方案。 巩固文化变革的结果。
（二）组织文化的负功能
变革创新的障碍。面对变革和调整时，组织内部根深蒂固的文化就可能变 成一种可怕的惯性，束缚组织的手脚和成员的思想，不敢或不愿创新或对 组织进行变革，使组织难以适应变幻莫测的环境。
多样化的障碍。当组织文化——特别是强文化——大大削弱了来自不同背 景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍。
组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行 为方式来把企业文化的诸多成果巩固下来。
组织制度的程序化过程可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并 以规章制度的形式将其具体化，从而为组织成员认识和掌握核心价值观与 信念提供具体的标准。
组织制度提供的奖惩标准可以引导组织成员接受和内化组织文化的核心价 值观和信念等。
在深度上看，组织氛围关注的是组织的表层现象，而组织文化更注重深层 的组织价值观以及建立在这些组织价值观基础上的假设。
在广度上看，组织文化更关注组织发展，而组织氛围则更关注某一时间段 内的组织。
从研究取向上看，组织文化研究是对一个组织的特征进行描述，而组织氛 围研究是通过组织间的对比来进行研究的。
首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员； 其次，创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化； 最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值
观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。
一、组织文化的形成
（二）制度化
所谓组织文化的制度化，就是将组织倡导的价值观、理念转变为具有 可操作性的管理制度的过程，制度化在组织文化的形成过程中发挥着 重要的作用，具体来说表现在以下几个方面：
一、组织文化的形成
组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存及 发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。
创始人的 经营理念
组织的甄选等 人力资源政策
高级管理 层的活动
社会化
组织文化
一、组织文化的形成
（一）创始人
组织的创始人对组织早期文化影响巨大。组织文化的形成，常常与组 织创始人的经营思想、工作风格和管理艺术，以及他们的个人品格、 胆识和魄力直接相关。具体主要通过以下三种途径：
约束功能。组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 激励功能。组织文化能够满足员工的多重需要，并对不合理的需要予以约
束，使组织成员从内心产生高昂的情绪和奋发进取的精神。 树立组织形象。组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划
分界限的作用，使组织和其他组织区分开来。
二、组织文化的功能