信息系统管理师9大管理过程输入输出工具技术
项目管理9大体系
项目管理九大知识体系：范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底……风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在……沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通”回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的I T项目，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延?“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
【高项第四版教材10大管理】49过程、输入输出工具和技术总结
5 大过程组：
◆ 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一 组 ◆ 过程——千里之行、始于足下(名正言顺、人鬼佛神) 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程—— 运 ◆ 筹帷幄、决胜千里(多算趋吉、少算得凶) 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。—— 言 ◆ 出必行、行必结果(依计而行、行必有果) 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变 更 ◆ 的一组过程。——审时度势、沉着应变(审偏纠差、控制变化) 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。——有始有终、如 履薄冰启(慎终如始、好戏杀青)
6.实施整体变更控制
5.确认范围 6.控制范围
6.控制进度
2.管理质通
6.实施风险应对
2.实施采购 3.管理干系人参与
4.控制成本 3.控制质量 6.控制资源 3.监督沟通
7.监督风险
3.控制采购 4.监督干系人参与
7.结束项目或阶段
49 个过程简介
资源管理 沟通管理
风险管理
采购管理
干系人 管理
1.识别干系人
1.规划资源管理 2.估算活动资源
1.规划沟通管理 1.规划风险管理 2.识别风险 3.实施定性风险分析 4.实施定量风险分析 5.规划风险应对 1.规划采购管理
2.规划干系人管理
执行 监控 收尾
3.指导与管理5.监项控目项工目作工作
4.管理项目知识
6000，吃饭…满意了吧。） 15.制定预算： 汇总所有项目活动成本形成预算（eg:汇总一下成本，哎，承诺的2万块预算好像不太够，老爸，项目 新总预算3万，得再加钱）
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀
信息系统项目管理师资源管理itto记忆口诀为了更好地管理项目资源，信息系统项目管理师需要熟悉ITTO（Inputs, Tools and Techniques, Outputs）的资源管理过程。
资源管理可以包括识别、计划、获取、开发、管理和控制项目所需的资源。
在资源管理的ITTO中，有许多关键的输入、工具和技术以及输出需要掌握。
下面是一些有用的ITTO口诀，可以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs):a. 与项目章程和项目管理计划对齐b. 企业环境因素c. 组织过程资产2. 工具和技术(Tools and Techniques):a. 人力资源规划b. 出席式和离开式会议c. 专家判断d. 面板技术e. 责任分配矩阵f. 成本估算工具g. 变更管理工具h. 绩效评估和审查技术i. 报告维度绩效指标3. 输出(Outputs):a. 人力资源管理计划b. 项目团队组建c. 项目管理计划更新d. 培训计划e. 团队绩效评估f. 工作绩效数据g. 变更请求h. 项目文件更新接下来，我们将解释每个ITTO元素的重要性，并提供一些记忆技巧和口诀，以帮助您轻松记忆。
1. 输入(Inputs)a. 与项目章程和项目管理计划对齐(Aligned with the Project Charter and Project Management Plan) 输入中的第一项是与项目章程和项目管理计划对齐。
这意味着资源管理过程中的每一步都要遵循项目章程和项目管理计划的要求。
例如，您的资源管理计划应该与项目管理计划中的进度计划和预算计划协调一致。
记忆技巧：记住输入必须与项目章程和项目管理计划对齐。
口诀：ITTO，总是记住与项目计划对齐。
b. 企业环境因素（Enterprise Environmental Factors）企业环境因素(EF)是影响项目实施的内部和外部环境因素，它们可以影响资源获取和资源分配的过程以及项目管理计划的制定过程。
信息系统项目管理师(第三版)十大管理输入输出-及管理工具技术
一、项目整体管理
制定项目章程－>制定项目管理计划->指引和管理项目执行－>监控项目工作->整体变更控
规划进度管理-＞定义活动->排列活动顺序->估算活动资源->估算活动持续时间－>制定进
估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储藏分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术;成本管理技术９种:成本汇总、储藏分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理EVM、预测、竣工尚需绩效指数ＴCPI、绩效审查、项目管理软件)
规划质量管理－>实行质量保证->质量控制
规划人力资源管理->组建项目团队-＞建设项目团队->管理项目团队
规划沟通管理->管理沟通－＞控制沟通
规划风险管理-＞辨认风险->实行定性风险分析->实行定量风险分析->规划风险应对-＞监控风险。
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。
10大管理47个过程强化记忆手册
产品分析：针对以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。包
1、项目范围说明 书 2、项目文件更新
项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约要因素的 描述 详细描述了项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工 作。 记录了整个范围，包括项目和产品范围。 代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。 制约因素的特点：不可变、限制了团队的可选方案、不是渐进明细的、是必 须接受的。 假设条件的特点：是渐进明细的、是风险识别的一项重要输入、是有时间限 制性的、当时所能得到的最准确信息为基础。
头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 名义小组法：头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 思维导图：把头脑风暴中创意整合成一张图；属于群体创新技术 亲和图：大量创意分组，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 多准则决策技术：对众多方案进行评估和排序的技术，不确定性下的决策准则 （风险管理）；属于群体创新技术 德尔菲技术：背靠背，匿名，多轮次，取得一致意见100%同意；属于群体决策 技术 大多数原则：超过50%同意；属于群体决策技术 相对多数原则：候选超过两个时使用；属于群体决策技术 独裁：一言堂；属于群体决策技术 问卷调查：通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 观察：针对不愿意说出需求，可以工作跟踪（看）和/或参与观察（做） 原型法：先造出该产品的实用模型，原型是有形的实物，符合渐进明细理念 标杆对照：将实际的项目实践与可比项目的实践进行对照，识别最佳实践，形
口诀：计划验收（没业）主。 会议分析有专家。 资产更新交成果。
规划范围管理 （项目范围）
创建范围管理计划，书面描 述将如何定义、确认和控制 项目范围的过程，作用是在 整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向
信息系统项目管理师项目范围管理六大过程
信息系统项目管理师项目范围管理六大过程十大管理一直是信息系统项目管理师考试中的重点，整理了信息系统项目管理师范围管理6大过程。
项目范围管理范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。
范围管理一共有六个过程，分别是规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围。
每个过程又有单独的输入输出和工具技术。
这些内容在大家复习过程中会不断以各种题型的方式出现。
所以记住还是很有必要的。
规划范围管理论文中如何描述：通过参阅项目管理计划，项目章程等资料，根据甲方要求，和甲方的关注，对某个点特别关注，最终得到需求管理计划、范围管理计划。
举个例子：俗话说得好，要着眼于那最初的一小步，科学的范围管理计划是项目成功的一半。
从项目一开始，我就以项目章程为依据，组织项目团队成员整理业务系统日志信息，请业务专家规划部署架构，请大数据专家提供数据接入方案，统计项目干系人信息，并让相关干系人参与到信息收集、资源申请、公共组件管理等工作中，获取干系人对工作的认可。
我借鉴以往类似项目的范围管理计划的模板，详细描述了需求管理、范围管理的工作方法，为后续工作展开提供了书面的指导。
收集需求论文中如何描述：重点突出需求的重要性，需求搞清楚后，才能解决项目的界限，防止做多做的项目，为了收集需求，我们运用了各种技术，焦点小组，引导式研讨会，调用大家思考项目的需求，对需求进行归类，分析，最终得到甲方的认可和确认，最后形成需求文件，这对后续界定项目范围奠定基础。
举个例子：范围定义是为实现项目目标而必须完成的工作，并且往往与需求有关，需求的“蔓延”是项目失败最常见的原因之一。
在本项目中，为了避免需求遗漏和需求多次变更，在定义范围之初，我多次召集项目干系人展开需求讨论，围绕着项目章程和证标委秘书处秘书处的意见要求，确认项目边界，围绕着业务信息，确认实施工作范围。
在需求清晰之后，我安排需求分析工程师在功能性需求与非功能性需求上周期性地向用户确认，并建立需求跟踪矩阵，以保证项目团队与用户在需求理解上达成一致。
系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出背诵
输入 1.活动清单 2.活动属性 3.活动资源需求
4.资源日历 5.项目范围说明书
6.事业环境因素 7组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 4.储备分析
输出
1.活动持续时间 2.项目文件（更新）
制定进度计划
1.活动清单 2.活动属性
输入
3.进度网络图
4.活动资源需求
输入
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3工作绩效信息 4.组织过程资产
工具与技术
1.绩效审查 2.偏差分析 3项目管理软件 4.资源平衡
5.假设情景分析 6.利用时间提前量与滞后量
输出
1、工作绩效测量结果 2、组织过程资产（更新） 3、变更请求 4、项目管理计划 4、项目文件（更新）
7进度压缩 8进度计划编制工具
制定项目章程
输入 1.项目工作说明书
2.商业论证 3.合同
4.事业环境因素 5.组织过程资产
定项目管理计划
输入 1.项目章程
2.其他规划过程的 输出
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具与技术 1.专家判断
输出 1.项目管理计划
指导与管理项目执行
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输出
1.产品、或服务成果 2.组织过程资产（更新） 3.项目文件（更新）
收集需求
输入
1项目章程 2.干系人登记册
工具与技术 1.访谈
2.焦点小组会议 3.引导式研讨会
4.群体决策 5.问卷调查
6.观察 7.原型法
输出 1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1风险管理计划
2风险登记册
1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略
1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）
6风险控制
1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告
1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议
3资源优化技术（平衡平滑）
4进度压缩
5计划评审技术（PERT三点估算法）
6制定项目计划步骤
1进度基准
2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）
3进度数据
4项目日历
5项目管理计划更新
6项目更新文件（活动资源需
求、活动属性、日历、风险登记册）
7
控制进度
1项目管理计划
2项目进度计划
3工作绩效数据
1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求
1质量控制测量结果
2确认的变更3核实的可交付成果
4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新
7项目文件更新
（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新
6人力资源管理
序号
过程
输入
工具技术
输出
1
规划人力资源过程
1项目管理计划
2活动资源需求
1范围管理计划
2需求管理计划
2
收集需求
1范围管理计划
2需求管理计划
3干系人管理计划U
4项目章程
5干系人登记册
1访谈
2焦点小组
3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出及工具(修订版)
一、项目整体管理过程名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议（合同，备忘录、意向及协议书）4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、项目管理信息系统（PMIS）3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新4、监控项目工作1、项目管理计划2、进度预测1、分析技术2、项目管理信息系统1、变更请求2、工作绩效报告3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素3、会议4、专家判断3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、实施整体变更控制1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、组织过程资产5、事业环境因素1、会议2、变更控制工具3、专家判断1、批准的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过程名输入工具和技术输出1、编制范围管理计划（规划范围管理）1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断1、范围管理计划2、需求管理计划2、收集需求1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、需求文件2、需求跟踪矩阵3、定义范围1、范围管理计划1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会2、项目文件更新4、创建工作分解结构（WBS）1、范围管理计划2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产1、分解2、专家判断1、范围基准2、项目文件更新5、确认范围1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、检查2、群体决策技术1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新6、范围控制1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产1、偏差分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目文件更新4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新三、项目时间管理过程名输入工具和技术输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、项目进度管理计划2、定义活动1、进度管理计划2、范围基准3、组织过程资产4、事业环境因素1、分解2、滚动式规划3、专家判断1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单3、排列活动顺序1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产7、项目范围说明书1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单1、专家判断2、备选方案分析1、活动资源需求2、资源分解结构3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产3、发布的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算3、项目文件更新5、估算活动持续时间1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件更新6、制定进度计划1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新7、活动持续时间估算8、项目范围说明书9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产7、进度压缩8、进度计划编制工具7、控制进度1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新四、项目成本管理过程名输入工具和技术输出1、制定成本管理计划（规划成本）1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、成本估算1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理软件9、卖方投标分析10、群体决策技术1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新3、成本预算（制定预算）1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产5、参数模型4、成本控制1、项目管理计划2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产1、挣值管理2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件（PM软件）6、储备分析1、工作绩效信息2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新五、项目质量管理过程名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、干系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管理工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量控制测量结果5、项目文件1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新3、质量控制（控制质量）1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审查已批准的变更请求1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、可交付成果7、项目文件8、组织过程资产6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理过程名称输入工具和技术输出1、编写人力资源计划（规划人力资源管理）1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交住3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划2、项目人员分配表3、资源日历1、人际关系技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具1、团队绩效评估2、事业环境因素更新4、管理项目团队1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新七、项目沟通管理过程名称输入工具和技术输出1、制订沟通管理计划（规划沟通管理）1、项目管理计划2、干系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志4、工作绩效数据5、组织过程资产1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、其他项目计划更新5、组织过程资产更新八、项目采购管理过程名称输入工具和技术输出1、编制采购计划（规划采购）1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、干系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件3、供方选择标准4、卖方建议书5、项目文件6、自制外购决策7、采购工作说明书8、组织过程资产1、投标人会议2、建议书评价技术3、独立估算4、专家判断5、刊登广告6、分析技术7、采购谈判1、选择的卖方2、合同3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新6、项目文件更新3、控制采购1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件3、合同4、批准的变更请求5、工作绩效报告6、工作绩效数据2、检查与审计3、采购绩效审查4、报告绩效5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新4、结束采购1、合同2、合同收尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同收尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过程名称输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、项目章程3、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算8、活动持续时间估算9、干系人登记册10、项目文件11、采购文件12、事业环境因素13、组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册3、实施定性风险分析1、风险管理计划2、范围基准3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、风险概率和影响评价2、概率和影响矩阵3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估6、专家判断1、风险登记册更新2、假设条件日志更新4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量风险结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急响应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效测量5、储备分析。
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出和工具
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输
出和工具
一、项目策划过程：
1.输入：
a)项目发起文件：该文件应包含项目的基本情况（包括项目目标、预算、客户等）；
b)组织策略：应包括客户和项目团队结构、项目工作安排、执行范围、责任分配及职责定义等；
c)可用资源：可以是物资、设备，也可以是项目经理的专业知识和技能；
d)业务及技术要求：主要涵盖系统建设的客户功能要求、技术要求、
性能指标、支持机制、用户需求及可用资源等；
e)风险分析：应包括市场变动、技术方向、人员变动、职能变化、合
作伙伴、预算变动等。
2.工具：
a)项目管理软件：用于制定项目进度，检查质量，监督进展，分析风险，规划项目资源，控制成本等；
b)需求分析工具：用于识别客户的实际需求，发现业务要求和技术限制，拓宽客户的想象力；
c)技术分析工具：采用技术分析工具，可以识别项目风险，分析项目
的技术负荷，优化项目技术设计；
d)风险识别工具：采用风险识别工具，可以及时发现项目的风险，制定恰当的方案，控制项目的风险。
3.输出：。
系统集成项目管理工程师9大管理记忆口诀
9大管理：沟质整范进，成人风采【沟通、质量、整理、范围、进度、成本、人资、风险、采购】进成质范【进城吃饭】是核心只是领域、形成项目的具体目标
风沟采人【疯狗踩人】辅助只是领域
整理管理
过程：程书计划、指管执行、监控整变、项目收尾
范围管理：---------管计定义分工、范围确认控制
家板|分析家识别、模版分解动格式、检查|偏差订计划、变更委员和配置
成本管理-----估预控
人力资源-------计划编制、组建管团
沟通管理----------计划信息保证控制
采购管理---------采询计、询价供选、管理收尾
风险管理-----------计划识别、定性定量、应对监控
核对管理数据库、德尔头思检查图、概率矩阵分类评、蒙卡货币计算审、规移轻接拓分离、
进度管理---------活动序资源、历时化控制
分模滚家规、导箭网赖滞、家多估软下、家比数点备、网关缩景平、链软历滞模、告控效软偏、横平景缩工。
质量管理---------计划保证控制
效基功决流实质、分管审|测抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活。
信息系统项目管理师九大管理领域输入输入
监督和控制项 项目管理计划 目 工作绩效信息 绩效报告 整体变更控制 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物
项目收尾
项目管理计划 合同文件 组织过程资产
范围管理 编制范围管理 项目章程 项目范围管理 专家判断 项目人力资 项 目 人 力 资 计划 计划 源管理 源计划编制 项目范围说明书 模板、表格和标 （初步） 准 组织过程资产 环境因素和组织 因素 项目管理计划 范围定义 项目章程和初步 范围说明书 项目范围管理计 划 项目范围说明 产品分析 书（详细） 更新的项目文 识别出多个可选 档 方案 专家判断法 WBS和 WBS 字 分解 典 范围基准 工作分解结构模 板 编码格式 更新的项目管 WBS 理计划 滚动波式计划 可接受的项目 检查 可交付物和工 变更申请 更新的 WBS 和 WBS字典 变更请求 偏差分析 重新制定计划 变更控制系统和 变更控制委员会 配置管理系统
风险登记 单（已识 别的风险 清单、潜 在应对措 施清单、 风险基本 原因、风 项目风险 的相对排 序或优先 按照类别 分类的风 需要在近 期采取应 对措施的 风险清单 需要进一 步分析与 应对的风 低优先度 风险观察 风险定性 分析结构 的趋势 项目的概 率分析 实现成本 和时间目 标的概率
德尔菲技术 头脑风暴法 SWOT分析 检查表 图解技术 风险概率与影 响评估 概率和影响矩 阵 风险分类
可 能 做 出 采购 的项目管 理计划更 虚拟团队 项 目 团 队 建 项 目 人 员 分 团 队 绩 效 通用管理技能 设 配 员 配 备 管 评估 人 培训 理计划 团队建设活动 基本规则 集中办公 奖励与表彰 项目团队管 项目人员分 理 配 项目人力资 源管理计划 绩效报告 已 更 新 的 观察和交谈 项目管理 变更请求 项目绩效评估
软考记忆口诀
2015年下半年的信息系统项目管理师在11月7日举行全国统考，希赛软考学院为了给广大考友提供更多帮助，整理了重要知识点的串联记忆口诀，如下：九大管理:范进整狗子成人风采范围管理——范进度管理——进整体管理——整沟通管理——狗质量管理——子成本管理——成人力管理——人风险管理——风采购管理——采IOS7层:巫术忘传会飚鹰物理层————巫数据链路层——术网络层————忘传输层————传会话层————会表示层————飙应用层————鹰软件维护的4个特性:就是鱼丸纠正性——就适应性——是预防性——鱼完善性——丸信息系统生命周期：花开云消(散):花——信息系统规划阶段开——信息系统开发阶段云——信息系统运行与维护阶段消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)信息系统开发阶段的几个阶段：划分即实验划——总体规划阶段分——系统分析阶段即——系统设计阶段实——系统实施阶段验——系统验收阶段UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累部——部署队——对象图袱——复合图够——构件图累——类图UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制用——用例图东——活动图西——顺序图装——状态图信——通信图是——定时图管——交互概观图制——制品图记忆沟通管理的:干腚不理鸡干--干——识别干系人腚--订——制订沟通管理计划不--布——发布信息理--理——管理干系人期望鸡--绩——报告绩效质量特性：功能靠用小护翼功能性——功能可靠性——靠可用性——用效率———小可维护性—护可移植性—翼质量特性的21个子特性：故事是这样的，某外语课，老师说了一段外语，谐音“是准用一安”（可以理解为：是准备用一安培），某同学错误翻译成“学姐操石源(日本人)”结果老师判定不及格，某同学试着修改定下的分数，别人告诉她，应该装一个套套去...故事简洁些就是：是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T（套套一般都用T代替）记忆时的顺序按照我前面编的口诀：功能靠用小护翼和533244来记。
软考高级信息系统项目管理师十大知识领域47个过程的输入、输出、工具技术背诵表
工具与技术
输出
输入
合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
合同 合同收尾程序 项目管理计划 采购文件
工具与技术
采购审计 采购谈判 记录管理系统
输出 合同收尾 组织过程资产更新
管 输入 范围管理计划
理 项目章程 6 需求文件
组织过程资产
工具与技术 专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会
5.确认范围 （监控）
输入 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 工作绩效数据
工具与技术 检查 群体决策技术
输出 范围管理计划 需求管理计划
输入 范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 干系人登记册
项目范围说明书
风险登记册
项目管理软件
事业环境因素
三
、 5.估算活动持续时间 （计划）
输入
工具与技术
进 进度管理计划
专家判断
度 活动清单 活动属性
管 活动资源需求 理 资源日历
项目范围说明书
7 风险登记册
类比估算 参数估算 三点估算 群体决策技术
储备分析
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产
6.制订进度计划 （计划）
输出 活动持续时间估算 项目文件更新
输入 进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求
工具与技术 进度网络分析 关键路径法 关键链法 建模技术 提前量和滞后量
输出 进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新
项目管理十大过程域—信息系统项目管理师
过程 规划质量管理
管理质量 控制质量
项目质量管理过程
输入
项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产
项目管理计划 项目文件 组织过程资产
项目管理计划 项目文件 可交付成果 工作绩效数据 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
工具和技术
专家判断 数据收集 数据分析 决策技术 数据表现 测试与检查的规划 会议 数据收集 数据分析 决策技术 数据表现 审计 面向 X 的设计 问题解决 质量改进方法
工具和技术
专家判断 数据分析 会议
专家判断 数据收集 数据分析 决策 数据表现 人际关系与团队技能 系统交互图 原型法 专家判断 数据分析 决策 人际关系与团队技能 产品分析
专家判断 分解
检查 决策
数据分析
输出
范围管理计划 需求管理计划
需求文件 需求跟踪矩阵
项目范围说明书 项目文件（更新）
范围基准 项目文件（更新） 验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件（更新） 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
专家判断 知识管理 信息管理 人际关系与团队技能
专家判断 数据分析 决策 会议
专家判断 变更控制工具 数据分析 决策 会议
专家判断 数据分析 会议
输出
项目章程 假设日志
项目管理计划
可交付成果 工作绩效数据 问题日志 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）
经验教训登记册 项目管理计划（更新） 组织过程资产（更新）
资源需求 估算依据 资源分解结构 项目文件（更新）
物质资源分配单 项目团队派工单 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新）
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆信息系统项目管理师在日常工作中经常需要处理各种输入和输出，这些输入包括来自客户的需求、团队成员的反馈、项目数据等，输出则是项目计划、报告、成果等。
通过有效地管理输入和输出，项目管理师可以提高工作效率，确保项目顺利进行。
输入联想记忆客户需求客户需求是信息系统项目管理师最重要的输入之一。
客户可能提出的需求包括功能要求、性能要求、操作要求等。
处理客户需求时，项目管理师需要详细了解客户的需求，分析其关联性，以便为项目制定合理的计划。
团队反馈团队成员通常会提供关于项目进展、问题、建议等方面的反馈。
项目管理师需要及时回应团队的反馈，根据反馈调整项目进度和资源分配，确保团队的协作顺利进行。
数据分析项目数据是项目管理师决策的重要支持。
通过对项目数据的分析，项目管理师可以了解项目进展情况，预测风险，制定适当的应对措施。
输出联想记忆项目计划项目计划是项目管理师的主要输出之一。
项目计划包括项目范围、进度、资源、成本等方面的计划，是项目实施的指导性文件。
项目报告项目报告是项目管理师向上级管理者和客户通报项目进展情况和成果的重要途径。
项目报告可以包括项目进度、问题、风险、成本等方面的信息。
项目成果项目成果是信息系统项目管理的最终目标。
项目管理师需要确保项目交付的成果符合客户需求，达到预期效果。
通过有效地管理输入和输出，信息系统项目管理师可以提高项目管理水平，确保项目高效、顺利完成。
信息系统项目管理师需要不断学习提升自身的项目管理技能，以应对不断变化的项目环境和需求。
系统集成项目管理工程师项目九大知识点(必考)
1 、制订项目章程；2、制订项目范围说明书(初步)；3 、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入工具与技术输出⑪合同：来自客户的采购组织⑪项目选择方法项目章程⑫工作说明书(SOW)：对内部项目：基于业⊙收益测量方法(即对照法、评分模型、收益分布或者经济务需要或者产品(服务)的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部份从客户那里得到。
⑬环境的和组织的因素⑭组织过程资产。
2、项目范围说明书输入⑪项目章程⑫工作说明书(SOW)⑬环境与组织因素⑭组织过程资产3、制订项目管理计划输入项目范围说明书(初步)项目管理过程环境和组织因素组织过程资产4、指导和管理项目实施模型)；⊙数据模型；⊙决策模型、⑫项目管理方法：匡助项目管理团队有效地制定项目章程。
⑬项目管理信息系统(PMIS)⑭专家判断工具与技术⑪项目管理方法论。
⑫项目管理信息系统(PMIS)。
⑬专家判断工具与技术⑪项目管理方法论。
⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬专家判断输入1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程5、监督和控制项目工作. 输入⑪项目管理计划⑫工作绩效信息⑬被拒绝的变更需求6、整体变更控制输入⑪项目管理计划⑫申请的变更⑬工作绩效信息⑭建议的预防措施⑮建议的纠正措施工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬挣值管理⑭专家判断工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬专家判断输出⑪可交付物⑫申请的变更⑬已实施的变更申请⑭已实施的纠正措施⑮已实施的预防行动⑯已实施的缺陷修复⑰工作绩效信息输出⑪建议的纠正措施⑫建议的预防措施⑬预测⑭建议的缺陷修复⑮变更申请输出⑪已批准的变更申请⑫被拒绝的变更申请⑬项目管理计划更新⑭项目范围说明书更新⑮已批准的纠正措施输出制定出范围说明书输出⑪项目管理计划1 、范围计划； 2、范围定义； 3、工作分解结构； 4、范围确认； 5 、范围控制； 1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或者项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
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四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；
和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。