企业战略管理培训第5章-在经营层面中审视外部环境

第5章在经营层面中审视外部环境I、行业的定义行业可以定义为确定彼此之间非常接近的产品或服务的企业群体，行业的界限是从客户的观点来界定的。

在定义行业时我们需要问以下问题：✧哪一种产品是个人愿意为满足自己的某种需要而购买的产品？✧答案是：所有他们看来基本具有相同功能的产品。

II、行业分析和竞争分析的定义为了分析行业未来的盈利前途，我们要尽力获得所需的关于行业结构的要素，并发现和描述最重要的竞争对手的行为特点。

本章的主题是介绍用于完成上述分析的五种方法：A、波特行业结构分析框架：五力模型。

B、基于外部因素分析的经营层面上的外部环境审视（SWOT中的OT）C、战略组团分析。

D、财务报表分析框架E. 利益相关者分析A、行业结构分析∶五力模型为了选择经营业务希望具有的竞争地位，必须首先对它所属的行业进行评价。

为完成这项任务，我们就必须理解能够决定行业长远利益的基本因素。

这项指标体现的是对行业吸引力的整体评价。

在评价行业吸引力时，最有影响力、使用最广泛的框架是迈克·波特的五力模型。

五力模型由Michael Porter于世级80年代提出，对战略制定产生深远的影响。

波特认为，五种有代表性的力量在本质上塑造了行业结构：✧竞争者之间的竞争强度✧新进入者的威胁✧替代品的威胁✧购买者的议价能力✧供应商的议价能力这五种力量决定了价格、成本和投资需求；而这些正是解释长期盈利性的前途和今后行业吸引力的基本因素。

图⒌1举例说明了行业的基本结构组成，包括主要的参与者（竞争者、购买者、供应商、替代品及新加入者），它们的相互关系（五种力置）以及五力背后有助于决定行业吸引力的其他因素。

图⒌1 行业结构的要素波特的五力图新进入者的威胁进入壁垒✧经济规模✧产品差异性✧品牌认知度✧转移成本✧进入分销渠道的途径✧资金要求✧获得最新技术的途径✧经验和学习的作用政府行为✧行业保护✧行业管制✧政策的一贯性✧国家间的资金转移✧风俗要求✧外币兑换✧外国所有制✧对竞争对手的辅助竞争对手之间的对抗✧竞争对手之间的集中性和平✧衡性行业增长✧固定（或存储）成本✧产品差异性✧生产能力的间断或增加转移成本✧企业战略的利害关系退出壁垒✧资产的专业化✧一次性退出成本✧与其他业务的战略关系情感壁垒✧政府和社会的限制行业竞争对手对抗的强度供应商的议价能力✧取决于主要供应商数量和行业集中度✧替代品的可获得性✧产品的差异性或者转移成本✧供应商的前向一体化的战略威胁✧行业后向一体化的威胁✧供应商产品对企业质量的影响✧行业对于供应商利润的重要性（影响的主要方式是提高价格，以此榨取买方的盈利，降低所提供产品或服务的质量）✧✧进行相似替代的可行性✧使用者的转移成本✧替代生产者的赢利性和进攻性✧替代的价格和价值购买者的议价能力✧购买者的力量✧主要陶买者的数量✧行业产品替代品的可获得性✧购买者的转移成本✧购买者的后向一体的威胁✧行业前向一体化的威胁✧对购买的产品的质量和服务的贡献✧行业造成的购买者的总成本✧购买者的赢利性（购买者能强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务）一、竞争者之间的竞争强度新进入者的威胁替代的威胁供应商购买者新进入者替代竞争者在这里指的是与自己处于同一梯队的竞争对手，在决定行业吸引力的五种力量中，竞争对手之间的对抗是最核心的力量。

除了图5.1中表达的许多关于竞争的决定力量之外，还有四种力量十分重要：✧行业增长；✧企业总增值的固定成本比例；（现有竞争力的供应增加）✧产品差异的程度；✧竞争对手的集中度（集中度：衡量一定数量的企业的销售额占全部行业的百分比的办法）与平衡程度。

如果行业表现出高增长率、低相关固定成本、广泛而多样的差异能力和高集中度，那么这个行业的参与者就很可能获得良好的盈利机会；反之亦然。

例如，我们知道在美国解除对生产国内航空运输工具的管制后，刚才提到的四种力量为大多数参与者创造了使该行业缺乏吸引力的条件。

上述四种力量是决定竞争对抗的最重要因素。

✓如果行业迅速发展，那么每个参与者都会获发展机会，随之而来的机遇将成为无限财富的源泉；✓固定成本似乎对经营管理方式有心理上的冲击力。

如果企业面对高额固定成本，收支平衡点将会上升至占全部生产能力的较大比例，如果不能达到这个层次的产量，企业最普遍的反应降低价格以促进需求，而不会考虑这样的行动会对整个行业造成什么样的影响。

例如，—家航空公司在波士顿和旧金山之间，以波音747飞机执行正常的航班计划。

如果100个航班都只乘载一半乘客，那么，解决日常开支的成本负担就成了困扰企业的主要问题。

这可能促使航空公司的管理层采取行动，诸如削价、提供各种附加服务，以及用于吸引乘客的其他竞争手段。

而这时就不会考虑这些行动是否会损害整个行业的业绩。

✓产品差异性是决定竞争对抗程度的重要因素。

在行业盈利性方面，“商品特点”的影响力非常大，如果产品或服务的差异性不大，就没有人可以声称比竞争对手提供的更有优势，客户就完全依赖价格出购买决定，这就意味着价格战。

如果一种产品具有商品的特点——例如主要金属——那么它主要面对的战略挑战就是如何避免价格战这个竞争陷阱。

这意味着该企业应当采取一切努力，在自己的外部特点上而不是内部特点上使自己的产品与众不同。

在技术服务、财务状况、销售时间、形象、营销技巧、客户反馈，以及其他所有客户认为具有独特性的重要特点方面，创造性的思考总是能发现机会、创造竞争优势。

✓集中度与平衡。

企业都希望参与到这样行业：只有四个竞争对手，占有85%的市场份额，并且每家企业都具有类似的竞争理念（即使我们不是领导企业，也希望这样的竞争环境）。

我们不希望在一个有数百个均衡发展并且有不同竞争理念的参与者的市场。

在第一种选择中，游戏规则已明确地表达出来，企业会生存在“求略大于供”的市场状态。

没有竞争者会因为短期利益而采取损害整个行业的行动，对行业有损的活动最终可能导致在长期时间内每位参与者都遭到伤害。

如果在竞争上大量的参与者都能够保持彼此的差异，就很少发生上述的恶性竞争。

对竞争者之间的竞争强度起决定性作用的四个核心因素以外其他的因素还有：（—）间歇性的生产能力过剩在生产能力可以迅速增加的行业中，如铝业和大城市写字楼供应等，整体行业供给情况具有周期性，即生产能力大量闲置与推动价格上升的供给不足交替出现。

当高价格刺激所有竞争者一起生产时，将产生生产能力的新高峰，于是将进入一个全行业利润下降的新循环。

（二）品牌认知品牌认知构成了产品差异的重要来源，因此企业都在努力营造坚实的品牌基础，耗费巨资打造品牌并积极追求高的品牌的认知度。

但是也企业只提供一般性而不是品牌产品。

这些企业会撼动了具相当差异性的竞争对手的定位，蚕食了它们的利益基础。

在药品和超市，我们可以看到一般性产品以大大低于具有较高品牌认知度的产品的价格销售。

（三）转变成本在行业中，客户越容易转换使用的产品，行业的竞争强度就越高。

因此，企业常采用一些战略手段或使转变更加困难，例如许多航空公司发起的累计乘机积分计划。

（四）退出壁垒和企业风险在成熟和衰退的市场中，极高的退出壁垒是导致行业吸引力恶化难以避免的原因。

当行业处于其生命周期的最后阶段时，由于已没有足够的机遇维持那些在较好的行业结构状态下进入的参与者，因此会出现竞争者的数量减少。

如果退出市场非常困难或者根本不可能，例如在资本专用性和退出成本非常高的情况下，所有的竞争者都将遭受严重的利益损失。

不仅以上有形因素决定了退出的难易程度，有时，还有更为重要的所谓情感障碍，如与其他企业间的战略关系，以及政府和社会的限制等。

所有这些都阻止或严重延迟了退出决定。

最后，有些企业不考虑财务方向正确与否，而审慎地寻求在某个行业的永恒存在，同时把成为“竞争骚扰者（Competitive Harasser）”作为目标。

当企业属于“多点竞争者（Multipoint Competitors）”的时候，下面这种情况就可能发生：企业之间要以极为不同的相关优势，在不同的行业间展开竞争。

例如，以下三家著名的金融公司都在不同的基础上具有个体优势：✧美林证券公司（Merrill Lynch）（最初被看作是经纪公司）；✧美国运通公司（American Express）（在旅游－娱乐－体闲方面的正规公司）；✧美国花旗银行（Citicorp）（在全球范围发挥重要作用的美国银行）。

它们可能在不同行业面对互相竞争，例如在零售银行业务、投资和资产管理、国际银行业务、旅游财务、通信和保险方面等。

在多点竞争下，企业如果在自己的核心业务遭到攻击，它将在对自己不重要，但对竞争者十分重要的业务领域发动反击。

因而，通过这种竞争骚扰者的活动，可向其他竞争者传递一个信号，告诉它们过分扩张所带来的破坏性。

二、新进入者的威胁通常对于一个特定企业的最关键性的战略问题，是要关注可能的或必然的新进入者。

行业进入者通常带来大量的资源和额外生产能力，并且要求获得更大的市场份额。

行业进入者还可以使整个市场的生存环境发生改变。

新进人者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进人壁垒、以及预期的抱负。

其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

对于上两种威胁，客户需要研究进人壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

一个例子是美国全视通公司（Picture Tel）。

1994年，在全世界电视会议产品的领域中，这家公司控制了约70%的市场份额。

但是，当时的计算机生产商与通信公司刚刚开始雄心勃勃地寻找机会，准备把影像功能结合到其产品中。

最初，电视会议必须使用大型的会议设备，这些设备的价格以6位数计算。

后来，由于小型的个人电脑加之以电视会议设备取代了原先的大型会议设备，价格已进入小于4位数的范围。

美国全视通公司的优越位置受到美国电话电报公司（AT＆T）、英特尔公司（Intel）和IBM公司等巨人的挑战。

在这种情况下，这些受挑战的公司要想在这个行业中保持它们的最初地位，是颇受怀疑的。

由于进入者的规模和能力，小公司没有能力提高进人壁垒。

更加可行的战略选择是发展某一细分市场（这种可能性不大），或者与一个较强大的新竞争者建立联盟。

针对后者的问题是：小公司具有哪些可持续优势？潜在联盟的稳定性和持久性如何？这就要求我们提及一个最重要的战略概念，即进入壁垒（entry barrier）的概念及其与行业盈利性之间的关系。

进入壁垒是从广泛的各种新因素中产生的结果。

这些因素包括：✓规模经济、✓产品的差异性和资金需求的强度、✓是否能够轻易地获得分销渠道、✓关键原材料和最新技术、学习的作用与政府保护所占的比例。

我们讨论过的一些决定竞争强度的因素，如品牌认知和转换成本，也可以影响行业准入壁垒。