因岗设人还是因人设岗

因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）
企业管理杂志社发布时间：12-06-28
因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益
最大化和永保核心竞争力。

■ 文/刘青桃石丹淅
现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。

现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。

两种截然相反的组织策略因岗设人
传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。

受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。

因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。

其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”
（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。

因人设岗
在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。

因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。

因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。

此策略以人为中心，重视的是人尽其才，才尽其用。

因人设岗的优点在于：首先，凸显了特殊人才的作用。

因人设岗给予了人才充分施展才能的平台，岗位职责内容富有弹性，只要对实现组织预期目标有利即可，这种以优秀人才为核心的岗位设置原则无疑具有极大的激励效应，同时也降低了人才招聘成本。

其次，降低战略型人才的流失率。

因
人设岗为英雄提供了“用武之地”，高层次需要的及时满足激励着战略人才的工作士气，为企业作出更大的贡献。

第三，为企业分散经营风险。

因人设岗可以为企业多种经营作准备，从而降低企业经营风险，从此意义上看，为挽留核心人才设置岗位不是无奈之举，而是一项极具现实意义的人力资源整合战略。

下面这个例子就很能说明因人设岗策略的重要性和必要性。

前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂)。

2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组，已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团)。

而前锋集团的发展基本上可以从王某和何某这两位关键人物身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发的降压药品曾经是前锋制药厂以及前锋公司的核心产品。

1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。

在此情况下，前锋公司面临两条发展道路：一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；二是放手降压药品，着重扶持王某的新成果，研制并生产销售保健品。

两种选择的特点在于前者“费力”，后者“冒险”。

此时，股东、经营者、技术研发层等也围绕上述两种方案产生明显分歧。

王某和何某的对立也日益突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“辞职”念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且间接获知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将“另起炉灶”。

前锋公司很快意识到了问题的严重性，于1999年末，通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部(主导降压药品)和保健品事业部(主导保健品)。

这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。

通过对核心人才及时采用因人设岗策略管理，前锋集团的药品和保健品得到了均衡发展，公司的业绩持续攀升并保持了良好的发展态势。

可见，特殊时期积极主动地采用因人设岗的管理策略，对组织结构进行及时拆分与调整，不仅挽留了核心人才，也使企业发现新的增长点，降低了企业经营风险，使企业在复杂的外部环境下保持竞争力。

两种策略各自的运用条件
因岗设人与因人设岗孰优孰劣？在现代企业的人力资源管理中，究竟是采用因岗设人还是采用因人设岗呢？我们认为，因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略并非严格意义上的替代关系，采用何种方式一般取决于员工类型、企业类型和企业规模三个因素。

简要地讲，对于一般型的员工，在传统组织部门中，当组织规模较大、组织内工作岗位数量多时通常采用因岗设人的传统人事管理原则；对于核心员工，在知识型企业中，当组织规模较小、组织内工作岗位数量少时更适合采用因人设岗的人力资源管理策略。

此外，采用因人设岗策略的关键在于全面了解每位员工的知识和技能，同时，还必须注意以下几方面：第一，工作岗位设计时，应有科学的发展的眼光，避免短视行为；第二，注重人才流量的同时亦要关注人才的存量，做到“引得来，留得住”，使企业的人才结构科学合理，内外均衡；
第三，及时发现和鉴别战略人才，并采用灵活多样的人才管理策略长久留住稀缺人才，为企业发展所用。

从员工类型角度看因人设岗现代策略。

陈胜军（2005）在此基础上总结了人力资源具有人力资本价值的有效性、人力资源的稀缺性和独特性、人力资源难以模仿性、人力资源组织性四个特征并将人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四种类型（详见下图）。

从图中可以看出，不同类型的人力资源具有不同的属性组合，因此须采用不同的人力资源管理模式，譬如核心人才应采用因人设岗的工作设计，通用型人才和辅助型人才要采用因岗设人的工作设计，而独特性人才应采用以团队为基础自主的工作设计方式。

换言之，在现代人力资源管理中，因岗设人与因人设岗更多地是一种互补关系，即在企业中，在常规部门，在工作设计、人事安排时应采用因岗设人原则，在研发部门，工作设计时应采用因人设岗策略。

从企业类型角度看因人设岗现代策略。

经济的全球化、一体化和信息化为向知识型企业转变提供了不竭动力。

知识型企业，简言之，是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业，进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业，以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业。

对于知识型企业而言，人才是企业竞争成功最关键的因素，因为它是保持企业对市场应变能力、创新能力和核心竞争力的基石。

因此，在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作积极性是企业最关注的问题，在知识学习、搜集、交流、共享、创新、应用上，对员工管理采用因人设岗的策略可达到事倍功半的效果，对研发岗位和领导岗位的人事管理更应如此。

此外，采用因岗设人策略也应考虑到企业自身的组织规模。

当企业规模较小时，组织内的工作岗位数量少，岗位调整的成本低，此时利于采用因人设岗的策略；当企业规模较大时，组织内工作岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则采用因岗设人的传统原则更有利。

两种策略在现代企业中的运用
因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略的运行条件分析告诉我们，因
岗设人和因人设岗在现代人力资源管理中并非简单替代关系，是由员工类型、企业类型和企业规模共同影响的。

因岗设人的优点与不足和因人设岗策略在实际操作中的硬性要求使现实中在使用这两种策略时更应注重两
者的互补与结合。

如在传统人事管理中，当企业面临生产不景气时会大量裁员，原因在于企业认为劳动力成本是总成本重要构成部分，为保持增效，做到因岗设人，企业会第一时间考虑到使用裁减人员方式；但事实上，此举也会使企业蒙受其他不必要的损失，如盲目辞退、裁减经验丰富的老员工或技术娴熟的员工会使企业生产效率一定程度上减缓，相对提高了对手的竞争力。

因为这些经验丰富的老员工或技术娴熟的员工可能被对手企业所聘用。

同时，盲目裁减也会影响留守员工的工作积极性。

试想，如果在裁减中考虑因人设岗，辞退那些劳动生产率等于或低于市场工资率的员工，努力留用那些劳动生产率高的员工，在因经济不景气对组织机构进行调整、合并、重组时科学管理经验丰富的老员工或技术娴熟的员工，因人设岗，反而则更利于企业在逆境中实现损失最小化和收益最大化。

因为因人设岗是根据员工的才能、技能等进行工作岗位设计，创造或调整岗位的，特殊时期，对目标员工进行因人设岗不仅不会带来组织机构臃肿、人员冗余反而有利于企业发展。

总之，因岗设人的传统原则和因人设岗的现代策略在现代企业人力资源管理中属于一种互补关系而非替代，在知识型、组织规模较大、研发部门的企业宜采用因人设岗策略，在一般型企业类型、组织规模较小、常规部门的企业宜采用因岗设人的人事管理原则。

这样，既有利于保证通用型人才和辅助型人才的生产效率，也利于调动独特性人才的工作积极性，更利于激励核心人才的创造性。

在同一组织内部或不同企业类型间探索合理的人岗管理方式，尝试将因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略混同使用，使人事拟合优度最优，是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。

■
参考文献
[1] 孙胜显等.浅议因人设岗与因岗配人[J].当代经理人(下月
刊),2005,(2).
[2] 张君君.为因人设岗辩护[J].企业管理,2004,(8).
[3] CK Prahalad & Gary Hamel(1990).The core competence of the
corporation, HARV. Bus. REV., May-June 1990.
作者单位
华中师范大学管理学院
北京师范大学经济与工商管理学院
本栏目编辑郭学军。