因人设岗还是因事设岗
定岗定责制度
社区定岗定责制度为建立社区工作者自我教育、自我管理、自我提高的有效机制，充分发挥社区工作者的模范作用，不断提高社区党组织、社区居委会和社区服务站的创造力、凝聚力和战斗力，特制定本制度。
一、岗位设置和人员安排原则根据本社区工作现状和实际,结合社区实际,以社区工作人员的权利、义务为依据，在岗位设置上,按照因地制宜、因事设岗的原则，在定人上岗上把好“居民信任、本人乐意、履行职责、方便就近”的原则.二、具体岗位及职责岗位设置以社区居委会为单位，根据本社区实际情况设置以下几个岗位。
（一）居务监督类:重大事项督岗①协助社区搞好重大事项规范化制度的落实，提出有关建议和意见。
②及时向社区党组织报告重大事项执行过程中发现的问题，提出有关建议。
（二)公共事务类:1、社会治安维护岗①帮助维护社区社会治安工作.②协助落实防火、防盗、防毒等措施。
2、环境卫生巡护岗①宣传环境卫生知识。
②定期检查小区环境卫生，(三）思想政治类：1、政策宣传岗督促有关居民做好卫生清理工作。
①及时在宣传栏、黑板报上宣传党的路线、方针、政策及有关文件精神。
②搞好生态环境保护、殡葬改革等政策的宣传.③搞好小区内反对封建迷信和反邪教政策的宣传.2、文明新风岗①协助搞好文明社区、文明家庭建设。
②搞好社区内禁赌等宣传工作。
③宣传敬老爱幼优生优育等社会新风尚。
三、定岗程序和方法1、在设岗定责过程中，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则。
2、采取党员自愿申报和民主推荐相结合的方式组织社工上岗。
3、定岗实施方法:（1）社区居委会召开例会，将岗位名称、职数、工作职责向全体社工公布。
(2)按照就近就便的原则，择优选配,确保每个岗位的申报人数达到岗位设置数量要求。
（3)综合自荐、民主推荐和组织推荐等方面的情况，确定上岗党员的预备人选,并予以公示.（4社区党组织、居委会和服务站领导班子共同决议，确定最终上岗人员。
4、按本社区工作实际确定岗位人员数量，可以一岗多人，也可以一人多岗.四、教育培训和任职1、岗前培训:上岗人员确定后，组织认真学习理论知识和相关技能知识,学习履行岗位职责所需要的业务知识和技能，着力提高上岗人员思想政治素质和业务素质。
论因人设岗与因岗设人的理论基础
论因人设岗与因岗设人的理论基础现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。
在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。
但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。
在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。
到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？一、人力资源是重要的核心能力要素现代企业越来越重视对人力资源的管理。
因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。
企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里•￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?普拉哈拉德（C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。
他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。
中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。
核心能力具有四个基本特征：价值性(V aluable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。
随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。
因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点：1、人力资源价值的有效性。
人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。
（1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提；（2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。
岗位设置的基本原则是什么
岗位设置的基本原则是什么？人力资源管理师答：“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面:1) .岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。
2) .所有岗位是否实现了有效配合。
是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。
3) .每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应。
它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。
4) .组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。
一个有效的管理齐粉演以F三大类I种角色；1.人际角色，这足管理者的彷类角色.人际拜色足克接产生白曽理者的朮成权力華础*管理着苻处理J细织成员和其他利益相关者曲关系时.就必细扮演人际角色.该人际角色育种分别是代表人角色、麵导者角邑和联络角色°©(D管理者须疔便一些礼仪性的职乐参加一空应酬性的事輸就时卷管理者就代表人的血色*C2)管理者对所在单位的成畋负S要af「・这就必须在工作小细内扮演领导者(3)管理若无论是在和粗织内个人和工作小组一起工作时•还是在建立和外部利益相关酱的良好关泵削・«|1起11联络6的角色件用.霞佑息曲色：兀圧管;哩者的第二类角色.在点：息対色中.倚理当或山确尿和其一起工作的人具有足够的恰息■以便能够顺利完成工作.该信息角芭包1S监督者魚色、传播和发古人角色；⑴骨理耆须作为监督者•骨理者持续关注组织内外坏境的变化以蕊収刚纠织育用的信息.井軸抓这种信息.可以识别工柞小纠和细织的潜右机芸和危胁。
{21管理者ft为传播者角色.把作为信息者所获取的大量倩息分配出去，传遢给I作成员需峻的信息・以保证冇效地完成工作・(3)管理者常;;i；則巴口息堆希缔单位或组织口外的个人和社会纽热这就要求管理咅要扮演发肓人角色.3、管理春第T类是起着决策角色：许理苻负炭做出组织的决策.以蚩求工作小計按的庁對办事.井分配资踪以保证小和计划的实施：⑴管理者粉蔽看第一种抉策角色是企业家的作用.管理者密切关注组织内外坏境的变化和事老的发展*以便发腰机会.这样讥畑骨就嬰扮演企业家角色以利用这一机会进fir投资役展.(2)管理者扮演第二种决策者角色咼干扰应对者角色’ 一牛ta织不管被管理的多好.它在运片的过程中•总仝遇到或多或少的冲娈或问观这就要求管理考曾于处理冲夷和斛决矛曲―(3)幷理若曲演第二沖决第角色是忧源分配杆的角色怦理弄决屯列织資源.1IJ 丁哪牛项目*（4）管理者扮演第四种决策角色是谈判者角色.肯珅若需奥大量时问花费在谈判上.管理的谈刘对蠶包16员工、供应裔，客户和其他小组.英谈判.1作足佚确侃小细朝若组织H标边逬+目标的特征:日标懸须是M体的、目标必须足可以衡量的* n标必須足可以达到的、n标必须孙我他日标R竹和关性、口标必織具看明确的戴止期限"所谓日标管理+烽管理着在辔理过程中.通过制定、搜制和评价管理目标*对全部病动实施有效管理的一种科学方法.特点:1.H标的整体性2.H标的澈励性3•區视战终成果4.应变性所谓决策是指：人＜1为了达到一定的H林.在拿握充分的信.&和对在有走情况进行探刻分折的基础上.用科学的方法拟定并评怙各种方案.轨屮选出舍理方案的过程.所谓计划£指：为T实现决策所确定的B标湎先进厅的行动空i I的过程.天系：il划圧为决第服务+ H划足次遗的蘇础.决策扯计创的U的.一个復好的决策往往是需要从两个以上的sail划方案中选择的*从专业走向管理的五项修练⑴一一认知的转变⑵——心态的转变⑶一一能力的转变（4）――人际的转变⑸一一习惯的转变组织结构比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形1职能型：优点（1）实现部门内部的规模经济（2）促进知识和技能的纵深发展（3）促进组织实现职能目标（4）最适于只有一种或少数几种产品的组织。
设置岗位的基本原则是A因人设岗B因事设岗C因人力资源设
人力资源计划和企业规划的关系
制定战略计划 制定经营计划 编制预算
HR战略计划
HR战术计划
行动方案
人力资源计划的长度与环境的不确定性
短期计划：不确定/不稳定 很多竞争者 社会经济条件迅速变化 不稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境 企业规模比较小 管理水平落后
2. 狭义人力资源规划：对人力资源供需预测，使 之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充 规划。 3. 广义的人力资源规划：企业所有各类各种人力 资源计划的总称。包括企业人力资源战略规划，组 织变革与发展规划，人力供需平衡计划，劳动生产 率发展计划，调配晋升规划，职业生涯规划等等。 4. 人力资源规划总目标： 及时获得所需人员，人 力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员
2019/4/15
人力资源总规划 各项业务规划、人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估、反馈
人力资源规划 20
人力资源供需预测程序
调查分析
需求分析 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 需求数量、 质量、层 次、结构
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供给分析 内部供给 外部供给
人口政策和状况 劳动力市场发育程度 社会保障体系健全程度 就业意识和择业偏好等
6）确定人员净需求，起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： u 确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构 u 确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构 u 供需平衡：各规划时间点上的供给与需求进行比较， 确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而 得到纯人员需求量 7）制定人力资源管理目标、具体规划 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求 与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、 补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。 8） 执行规划和实施监控 9） 评估人力资源规划
《拟设置岗位编制表》填写说明
附表2·《拟设置岗位编制表》填写说明
一、岗位设置原则
1.因事设岗原则
岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，杜绝以人设岗；
2.精简高效、满负荷原则
岗位设置应避免冗余，以提高工作效率为目的。
二、岗位设置依据
1.严格按照审定的各部门职责进行岗位设置；
2.岗位职责划分应依据各项职责间的承接性与独立性。
三、岗位设置步骤
1.分析部门职责总量及各项职责间是否具有承接性或独立性；
2.分析各项职责的任务量、任务强度及任务周期；
3.根据各项职责的任务量、任务强度及任务周期，可将一项职责划分为多个岗位或将多项职责划归为一个岗位；
4.整合结果，形成拟定岗位设置表。
四、填写要求：
1.填写应严格按照范表标准格式，注意字体及大小；
2.各部门岗位级别分为部门经理、部门副经理、主办科员、科员；
3.各部门岗位性质分为：管理岗位（企业经营管理和决策岗位）、专业技术岗位（行政、管理、信息等岗位）、工程技术岗位（项目和技术类岗位）、辅助岗位（工勤岗位等）。
工作岗位设计的原则及内容
培训服务制度条款。“制度条款”需明确以下内容： ①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培 训管理部门或部门经理提出的申请。 ②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签 订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。
4.与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协作 方(包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等)进行沟通。
5.招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作， 可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信 息。
6.招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的 简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。 2. 重点看客观内容：简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容
和客观内容。在筛选建立时注意里应放在客观内容上。客观内容主要分 为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中，首先要注意 个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位 相关并符合要求。
位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小 等相对价值的多少进行评价。
3.了解劳动力需求关系。了解企业所需人才在劳动力市场的惜缺性， 如果供大于求，薪酬水平可以低一点，如果供小于求，薪酬水平可以高一 点。
4.了解竞争对手的人工成本。为了保持企业产品的市场竞争力，应进 行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的 薪酬水平。
因人设岗与因岗设人
因人设岗与因岗设人因人设岗”是与“因岗设人”相对立的概念。
“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。
与之相对立的“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。
人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。
文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。
因人设岗的来历正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。
从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。
由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。
因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。
但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。
为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。
然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。
这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。
岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。
显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。
特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。
如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。
此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。
物业定岗定编原则与编制标准(借鉴)
物业定岗定编原则与编制标准（借鉴）岗位设计的原则1.因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。
设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。
按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
2.整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3.最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4.规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。
对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
5.客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
6.一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位设计考虑的主要方面1.主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间？2.需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。
3.能力要求：做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
4.业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?5.汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？6.工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?各岗位人员编制标准（建议）（一）公共事务人员劳动定额1.15万平方米以下住户服务中心配设管理员3人。
2.15万平方米以下不高楼宇巡查组，只设住户服务中心；15万平方米以上设置楼宇组。
巡楼组管理员每增加5万平方米，增设1人。
住户服务中心管理员每增加10万平方米，增设1人。
3.干部配置：15万平方米以下设置主管1人，不设班（组）长；15万平方米以上，设置主管1人（可由管理处副经理兼），住户服务中心班长1人，巡楼班（组）长1人。
因岗设人还是因人设岗
因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。
■文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。
现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。
两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。
受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。
因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。
其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。
因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。
因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。
因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。
物业管理定岗定编原则与编制标准
物业管理定岗定编原则与编制标准岗位设计的原则1.因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。
设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。
按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
2.整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3.最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4.规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。
对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
5.客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
6.一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位设计考虑的主要方面1.主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间？2.需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
3.能力要求：做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
4.业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?5.汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？6.工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?各岗位人员编制标准（建议）（一）公共事务人员劳动定额1.15万平方米以下住户服务中心配设管理员3人。
2.15万平方米以下不高楼宇巡查组，只设住户服务中心；15万平方米以上设置楼宇组。
巡楼组管理员每增加5万平方米，增设1人。
住户服务中心管理员每增加10万平方米，增设1人。
3.干部配置：15万平方米以下设置主管1人，不设班（组）长；15万平方米以上，设置主管1人（可由管理处副经理兼），住户服务中心班长1人，巡楼班（组）长1人。
定岗定编原则
定岗定编定义定岗定编就是确定岗位与确定岗位编制得合称,前者就是设计组织中得承担具体工作得岗位,而后者就是设计从事某个岗位得人数、但在实际工作中,这两者就是密不可分得,当一个岗位被确定之后,就会自动有人得数量与质量得概念产生。
有得企业还把与定岗有关得人员素质得问题单独提出来,称之为“定员"。
“定员"与“定岗定编”一起被称之为“三定"。
我们这里只涉及定岗定编。
定岗定编就是处在不断探讨之中得一个问题。
它并没有一个固定得模式,只就是各企业根据自己得情况在不同得时期运用不同得方法。
定岗定编在我国计划经济时代就是由国家有关部门来承担得,当时得企业并不需要过多地考虑这方面问题。
随着国家经济体制与企业管理体制得改革,企业面临日益激烈得市场竞争,定岗定编已经成为许多企业急需考虑与解决得一个重要问题、定编在这里包括定员。
所谓定编定员,就就是采取一定得程序与科学得方法,对确定得岗位进行各类人员得数量及素质配备、定编定员就是一种科学得用人标准。
它要求根据企业当时得业务方向与规模,在一定得时间内与一定得技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率得原则,规定各类人员必须配备得数量。
它所要解决得问题就是企业各工作岗位配备什么素质得人员,以及配备多少人员。
定编定员得主要特征在于:－必须在企业有一定得业务规模基础上进行;—必须在企业业务发展方向已定得基础上进行;—具有一定得时效性,即有一个发生、发展得过程;- 不仅要从数量上解决好人力资源得配置,而且还要从质量上确定使用人员得标准,从素质结构上实现人力资源得合理配备、定编定员与岗位设计就是密切相关得,岗位确定过程本身就包括工作量得确定,也就包括了对基本得上岗人员数量与素质要求得确定岗位任务就是由岗位职责与岗位工作流程组成得。
岗位任务就是岗位在业务流程中得位置与作用决定得。
岗位价值就是指对岗位得认识。
由岗位设计者在设计过程中对岗位将要发挥得价值得认知开始,由任职者在完成岗位任务得过程中体现、对岗位任务得理解不同,或自身素质得不同,岗位价值就不同。
因人设事的原因及后果
“因事设岗、因岗设人”可以说是组织设计、人力资源管理中为大家耳熟能详的最基本原则，然而在现实中，无论企业规模多大，也无论企业的管理水平如何，违反这一基本原则的“因人设岗”的情形却屡见不鲜。
既然大家都知道应该因岗设人，却为何这一看似“小儿科”的错误却一犯再犯呢？这里既有主观原因，也有客观原因，有些是在主观上有意为之，有些并非主观故意却在可观上产生“因人设岗”的印象。
第一，历史原因。
企业在规模小时，各方面都不规范，往往是一人多职，久而久之，导致某个人长期承担某项职责，随着企业规模的扩大、分工越来越细，尽管这个人的岗位即其岗位职责都发生了很大的变化，但由于该项职责一直由其承担，其他人对此项职责不熟悉，老板出于稳妥考虑，该项职责还是由此人承担。
应该说，这种情形一般半并非老板主观故意，但在客观上给员工的感觉就是“因人设岗”，出现这种情况，往往被剥夺了职责的员工和实际承担职责的员工都会抱怨。
第二，员工的能力问题。
具体讲，就是虽然按照岗位职责划分，岗位的任职者应该负责该岗位的全部职责，但由于现有任职者不具备相应的能力或能力不足，导致是该岗位的某些职责必须由其他岗位的员工承担。
这种情形与第一种情形有部分的交叉，但也不完全相同，前者不一定是能力问题，更多地是老板的工作习惯。
第三，老板出于对某些岗位任职者的控制或对资源的控制。
这种情况常见于一些关键岗位或关键职责，或是一些非常敏感的事情，由于老板心存疑虑，对岗位任职者不放心，有意把本来属于该岗位的职责转移给其他岗位。
常见某些公司的出纳负责行政办公用品的采购、负责公章的保管等，这些职责本该是行政部门的职责，但由于办公用品采购和公章保管这些看似简单的职责却可能蕴含着较多的猫腻，老板希望交给自己放心的人，而在这些企业里，出纳一般都是老板的心腹。
笔者曾经服务的一家民营企业就存在类似的情况，按照职责划分，该企业的采购部门负责各种原材料的采购和进口货品的报关，但有个别货品的报关却交由财务部出纳负责，因为这些货品的报关与一般的货品报关有着很大的不同，其中蕴藏着某些老板不希望别人知道的事情。
因事设岗还是因人设岗
“因事设岗”还是“因人设岗”2011-04-08 14:33:02来源: 总裁网作者: 金剑峰跟贴1条要把组织里的人充分地调动其积极性，这不是一件容易的事情。
但是在组织战略的需求下，有些部门需要增加员工、有些部门则需要裁减员工。
联想集团在2004年的战略重组下，发展PC而砍掉其它业务，至使有员工在网上发表《联想不是家》的感慨，引起网民的热议；2007年，华为的“万人大辞职”事件，也让员工感觉到《企业没有家的感觉》……问题是：当战略要求砍掉某个部门时，这个部门的人员必须也要裁减吗？很显然，联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。
因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢？如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。
因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元（宁高宁上来后，又重组为9大业务单元），其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉！这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。
当时的总经理周政先生（现中粮地产董事长）是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务（投资、兼并、全国设厂），成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位！并于近年香港联交所上市。
关于企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”的讨论
精心整理关于企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”的讨论在《盛高内参》2004年第3期中，我曾经和大家探讨过关于民营企业发展过程中，在原始资本积累、规范化、人才化三个阶段间的两个“脱节”问题：初期企业经营业绩与规范管理的脱节；中期规范管理与员工素质、执行力的脱节。
应该说这两种在讨论这对矛盾之前，让我们先统一三个必要的认识：首先，看看什么是企业的“管理”，什么是“人力资源管理”。
何谓企业的管理，有很多种表述。
简单的讲，我们可以这样理解：在一个特定的环境中（包含社会、经济、政治、文化等环境），利用一定的资源（包含社会资源、财务资源、技术资源、人力资源、以及各项其他资源），去实现企业生存、盈利、持续发展壮大，进而承担社会和历史责任。
如何在特定的环境中，利用手上的资源，去实现目的——这项系统而艰巨的工作就是“企业管理”。
那么，企业的人力资源管理又是什么？简单的讲，那就是如何更好地用好人来实现企业的目的，包括手上现有的人，以及可以通过各种手段获得的人。
显然，那些仅仅出现在设想中，却没这是解决问题时的一种基本原则和方法——20/80原则，这对于我们随后更好地理解企业“因人设岗”与“因岗设人”的现实矛盾有着关键作用。
最后，让我们看看什么是理论？所谓理论，那就表示在一个特定的前提和假设下的某种结论。
在大多数情况下，对于理论前提和假设条件的理解比理论本身更为重要——这是一个常常被我们忽略的重要问题！人”的规范性和适用条件。
即使我们没有完全因岗设人，那也是因为企业人力资源条件不成熟的一种变通运用，而不是对“因岗设人”的否定；在操作上，要充分考虑到企业的现状、能力、条件，利用好“20/80”原则，看清楚什么是重点关键的，什么是次要的；什么是可以解决的，什么是暂时无法解决的，根据企业实际情况做出岗位设定。
在具体设立岗位的时候，要分清两种不同性质的“因人设岗”：一种是由于企业人力资源的现实瓶颈，不能满足“因岗设人”的要求，而采取的一种暂时可以接受的解决方式，是源自与岗位要求，又回到企业现状的一种操作手段。
因人设岗还是因事设岗
因人设岗还是因事设岗企业在进行人才聘用和岗位设置的过程中,到底应该选择因人设岗还是因事设岗呢?一直以来都有不同的观点。
对于高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况；而有些时候，选择因人设岗往往会存在主观的偏差，而导致成本的浪费。
【关键词】岗位设计工作分析市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。
每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。
泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。
泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。
一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。
你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。
我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。
非常省力气。
”石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。
你用的泥巴是可以用模子来做。
而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。
不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。
所以，我的作品每次都不一样。
这也是我和你的区别吧。
”泥匠和石匠虽然都卖自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。
企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10亿人民币。
公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。
组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。
我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。
于是询问A公司为什么否定这个方案。
A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
看来A企业信奉的是因人设岗。
那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。
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因人设岗还是因事设岗
企业在进行人才聘用和岗位设置的过程中,到底应该选择因人设岗还是因事设岗呢?
一直以来都有不同的观点。
对于高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数
中国企业的实际情况；而有些时候，选择因人设岗往往会存在主观的偏差，而导致成本
的浪费。
【关键词】岗位设计工作分析
市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。
每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。
泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。
泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。
一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。
你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。
我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。
非常省力气。
”石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。
你用的泥巴是可以用模子来做。
而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。
不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。
所以，我的作品每次都不一样。
这也是我和你的区别吧。
”
泥匠和石匠虽然都卖自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。
企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?
广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10亿人民币。
公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。
组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。
我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。
于是询问A公司为什么否定这个方案。
A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
看来A企业信奉的是因人设岗。
那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。
B为了寻求更大的发展，请了一家上海的咨询公司重新设计了人力资源体系，组织结构的调整也作为这次咨询的一个重要组成部分，咨询公司为B公司设计了好几个高层管理岗位。
B公司也对咨询的方案给予了充分的认可，但后来操作起来却遇到了问题。
尽管公司开出了比较高的价格，却很难从市场上招聘到合适的人，结果，由于高层无法及时到位，这套方案也拖了很长时间没有实施。
看了A、B两家公司的案例我们知道，其实，很多企业都是在采用因人设岗的原则。
那为什么会采用因人设岗位的原则呢？还从石匠和泥匠的故事开始谈起。
石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的资源比较丰富，而石头虽然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根据每块石头的特点来进行雕琢。
石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。
泥匠可以将通用的产
品做成模子，可以批量生产，而石头却无法用模子批量生产。
那么，对于A、B两个企业来说，也是同样的道理。
两个案例中提到的都是高层管理人员，属于职业经理人阶层。
可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的，这也是最近猎头公司大量涌现的原因。
B公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司的方案就无法推行下去；A公司也担心招聘不到合适的管理者，才会提出根据自己现有人才的特点来进行组织结构设计。
对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
从泥匠和石匠的故事、A、B两个公司的案例中我们可以知道，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。
不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
传统的因事设岗和现代管理观念中的因人设岗各有优缺点。
因事设岗可操作性更强，更能体现内部公平；因人设岗有利于组织激励核心人才，但也会带来人员过多的成本增加。
那么，企业在进行职位设置和人员配置时更应该遵循哪项原则呢？华恒智信认为，因事设岗与因人设岗并不矛盾，企业在运用的过程中应考虑以下三个要素。
第一，员工类型。
员工类型是企业在选择因事设岗和因人设岗时应考虑的首要因素。
在进行员工类型的考量过程中，应该重点考虑员工是否是战略性的核心人才，员工的能力以及该类型员工的获取成本。
对于知识性型、管理高层这类员工，企业应更多的考虑因人设岗，因为这类员工即使处于不同岗位，也能迅速为企业创造利益。
譬如联想公司董事长柳传志在考虑接班人时，为防止杨元庆和郭为的恶性竞争或离职，结合二人的优势特长，将联想一分为二，让其分别领导。
这就是典型的因人设岗，不仅能够人尽其才，也能够达到激励人才，留住人才的目的。
而对于基层的普通员工，企业应该选择因事设岗。
第二，企业所处阶段。
不同类型的企业具有不同特点，这也决定着企业是更应该遵循因事设岗还是还
是因人设岗的原则。
当公司处于创业阶段时，往往存在着职责不是很清晰，一人多岗的现象，但是员工的能力较强，且工作热情极高，因此应该选择因人设岗，以保证人尽其用的目的。
而当公司逐渐进入稳定期，各部门职责基本确定，岗位基本明确，而且在市场上具有一定的外部竞争性，可以吸引部分人才，此时运用因人设岗的原则更有利于企业的稳定发展和员工数量的控制。
许多部门在进行业务部门的调整后都会进行大规模的裁员，包括联想、华为、诺基亚等，正是因事设岗的原则体现。
第三，企业规模。
企业规模的差别是影响该决策的又一影响因素。
企业规模较小时，往往更适合因人设岗的原则，因为此时，公司的组织架构还不明朗，员工都是能力较强的核心人才，因人设岗刚有利于企业的迅速壮大，但是随着组织规模的扩大，会逐渐走向制度化，此时选择因事设岗更有利于企业的长期发展。
当然，因事设岗和因人设岗的原则并不矛盾，是可以根据具体情况结合使用的，因此，企业管理者在决策的过程中应该多方衡量员工类型、企业发展阶段、规模等多方面因素。