人力资源管理中的企业文化建设

人 力 资 源 管 理 中 的 企 业 文 化 建 设
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刘 敏
往往体现为人的潜能， 具有很强的再生 性 ， 是最丰富 、 最重要的资源 。 目前 ， 我国的企业文化和人力 资源管 理有了一定的发展 ， 但往往忽略了它们 之 间的关系 。 我们知道企业提拔管理者的原 则是那些有能力的人被提拔到管理岗位 上 ， 是为了在工作中更好地发挥模 范带头 作 用 、更 好 地 辐 射 企 业 文 化 精 神 、更 好 地 发挥他们的智力资源和主观能动性 。 然而现在的误区是这些人中有相当 一部分成为上层管理者的附庸 ， 大的事 情 不敢承担责任 ， 日常只做一些本不 应该管 的小事 ， 结果导致了员工没有了工作方 向 和工作热情 ， 完全抹煞了员工的主 观能动 性 ， 何谈发挥员工的知识特长 ？ 鼓舞员工 的信心 ？ 增强企业的凝聚力 ？ 还有一个比 较严重的问题， 人力资源管理中有一个 “ 木桶定律 ”—— — 木桶的容量 多少 ， 不是 取 决于高的木片 ， 而是取决于最短的 木片 ， 解决的办法是努力弥补影响了木桶容量 的短木片 ， 但是现在的部分管理者却 相反 地运用了这一理论 ， 并且扩大了 它的应用 范围 ， 为了在上层管理者面前表现出 其管 理 能 力 ，采 用 了 “一 抹 平 ”的 方 法 ，简 单 地 把高的木片削平 ， 以此来达到欺 瞒上层管 理 者 的 目 的 ，但 对 上 层 管 理 者 来 说 ，却 很 难察觉其真相 。 三 、 人力资源管理中的企业文化建设 （一）企业文 化融入企 业教育培 训 之中
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展的希望 ？ 从 20 世纪 80 年 代末开始 ， 多 少企业家一直把企业文化挂在嘴 边 ， 无非 是强调如何加强企业生产管理之类 ， 很 少 有对职工人文关怀的内容 。 富士康公司连 续发生的青年员工跳楼事件 ， 重要原因 之 一是否在此 ？ 二 、 人才资源开发与企业文化 建设的 关系 人力资源开发是企业文化的重要组 成部分 ， 而企业文化又为人力资源创造 了 良好的开发环境 。 人是管理的资源 ， 这种 资源是通过文化的积淀 、 显现 、 发 挥 、 开发 的 ，因 此 ，在 突 出 企 业 文 化 背 景 下 谈 人 力 资 源 ，更 具 有 人 文 资 源 的 特 征 ，它 更 加 突 显人的资源的文化意义与文化价 值 ， 因而 训 ， 而忽视非职业教育培训 。 企业的职业教育培训不能仅仅局限 于职业教育培训 ， 而且还要进 一步深入 到 员工个人生活领域即非职业教育培训 。 除 了提高工资 、 福利 、 劳保等劳动 条件外 ， 还 要通过开展非正式教育 ， 采 取 灵 活 多 样 的 方 式 。 例 如 ，组 织 登 山 协 会 、羽 毛 球 协 会 、棋 牌 协 会 等 非 正 式 团 体 ，通 过 活 动 大 大深化了员工之间的感情、 增进了员工 之 间 的 了 解 ，解 决 了 人 与 人 之 间 的 关 系 ， 培养出相互信赖的人际关系； 开展劳动 竞 赛 ， 争 当 “ 创 效 标 兵 ”、 “ 节 油 标 兵 ”； 并 且收集员工的合理化建议、 创立以员工 命名的 “先 进 操 作 法 ”等 ，积 极 地 调 动 了 员 工 干 劲 ，使 员 工 有 荣 誉 感 。 将 企 业 价 值 观念在这些活动中不经意地传达给员 工， 从而 能潜移默 化地影响员工的工作 行为和生活方式 。 （二 ）企 业 文 化 引 导 员 工 正 确 对 待 绩 效管理 人力资源管理与企业文化有 机结合 ， 把企业文化的核心 内容— —— 价 值 观 灌 输 到员工的思想中 ， 体现在员工的行为上 。 绩效管理是一项需要企业全体员工 共同参与的管理活动 ， 它与员 工的切身 利 益息息相关 。 绩效考核指标的设置必须科 学 ，例 如 ，河 南 省 安 阳 钢 铁 集 团 汽 车 运 输 有限责任公司修理厂是一个汽车修理企 业 ， 对于思想活跃的青工采取工 作年限与 技术水平相结合的办法 ， 对 每一种工 作内 容都进行具体工时数的量化 。 制 定 “ 经 济 责 任 制 ” 遵 循 SMART 原 则 ： 明确具体 ， 不能模棱两可 ； 指标 应该可 以 测 量 ，同 时 尽 可 能 量 化 ；设 置 的 指 标 员 工应该可以达到 ， 指标的设 置应该与 职责 的变化不断进行调整 。 企业绩效考核指标 的制定 ， 首 先 ， 应 当遵 守 20/80 原则 ， 即抓住能 够体现 企 业 80% 的 目 标 的 20% 的 指 标 ， 否 则 ， 有 可 能 会 因 小 失 大 ；其 次 ，考 核 指 标 的 压 力 要 适 中 ，标 准 不 能 定 得 过 高 或 过 低 ，应 是 大 多 数 人 经 过 努 力 可 以 达 到 的 ；再 次 ，考 核 指 标应有一定的稳定性 ， 一般 一经制 订 ， 其 基本框架一年之内不再有变化 ， 以保证考 核标准的权威性 。 企业的教育培训既要重视职业教育 培 训 、职 业 技 能 培 训 ，也 要 重 视 非 职 业 教 育培训 。 一个企业要不断发 展 ， 就必须 注 重和加强员工教育培训 ， 提高企业 科技创 新水平和综合竞争力 。 有的企业虽重视职 业教育培训 ， 职业教育培训体 系也比较 健 全 ， 但往往只是注重主业和技能的 教育培 基本工资根据工时数分为五 档 ， 每月 完成的工时数达到哪一档 ， 拿 哪一档的 工 资 。 对于高出下一档但不 够上一档 的 ， 多 余出的工时按每个工时 1 元给予效益奖 励 。 同时 ， 工作年限每多一年就 多一年的 补贴等等 ； 充分满足员工特 别是青年 员工 的合理愿望 ， 让青年员工感到在 企业里发

摘 要 ：文 章 基 于 富 士 康 公 司 “连 跳 事 件 ” 引出企业文化建设的重要性 及人力资 源开发与企业文化建设的关系 ， 结合 河南 省安阳钢铁集团汽车运输有限责任公司 修理厂实际 ， 从三个方面阐述了如何 在人 力资源的管理中进行企业文化建设 。 关键词 ： 人力资源 ； 企业文化 企业文化的重要性在于能够充分发 挥员工的智力资源， 发挥员工的主观能 动性， 它的建设是人力资源管理工作中 非常重要的一个环节， 倡导的是以人为 中心的人本管理哲学。 企业文化作为一 种无形资源， 越来越受到企业界管理层 的重视， 企业文化的建立是在人力资源 管理工作中经过长期的潜移默化培养起 来 的 ，企 业 管 理 者 把 自 己 的 经 营 理 念 、价 值 指 向 、行 为 方 式 等 整 合 到 员 工 中 去 。 这 不仅适用于私营企业， 同时也适用于大 型国有企业。 一 、 企业文化建设的重要性 众所周知 ， 从 2010 年 1 月到 6 月 初 ， 富 士 康 公 司 发 生 员 工 “连 跳 事 件 ”引 起 全 社会的广泛关注 。 人们在痛惜 之余 ， 纷纷 指责富士康公司是 “ 血汗公 司 ”， 没有具 备 亲和力的企业文化 。 到底什么是企业文化 ？ 没有代表员工 群体利益的企业文化建设 ， 对 员工能起 到 稳定 、 安抚作用 ？ 员工能从 中看到自 身发
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2011.01 （ 上 ）
China Collec t ive Ec o n o m y
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罗喜安
现代经理人的作用和应具备的素质论略
摘要 ：现代经理人是现代企业的灵魂 ， 推动社会与经济发展的核心力量 ， 推动 技 术创新和制度创新的主导力量 ， 新 生活方 式的创造者 。 优秀的现代经理人必须具备 良 好 的 影 响 力 、创 造 力 、亲 和 力 、穿 透 力 、 执行力 、 学习力 、 企划力 、 控制力 。 关键词：现 代经理人 ；作用；素 质 ； 企业 美国经济学家 、 诺贝尔奖获得 者舒尔 茨 指 出 ：“ 在 当 代 美 国 的 经 济 发 展 中 ， 人 才 资 本 已 占 据 了 显 著 的 地 位 。 例 如 ，20 世 纪 以 来 ， 美 国 90% 的 产 品 更 新 依 靠 的 是人才的智力， 而不是传统的劳力或资 本 。 ” 当 代 美 国 管 理 大 师 杜 克 认 为 ：“ 在 所 有的资源中， 只有人才资源是唯一取之 不 尽 、不 断 增 值 的 资 源 。 开 发 人 才 资 源 ， 可 弥 补 其 他 资 源 的 不 足 。 ”美 的 集 团 公 司 展 ， 无 论 是 收 入 还 是 提 升 “都 大 有 奔 头 儿 ”， 要 “ 招得来 、 留得住 、 用得好 ”。 沟通是有效的绩效管理中必不可少的 环节 。 绩效管理的各个环节 ，从绩效指标和 标准的制定 ，考核结果的反馈到绩效改进 ， 都需要通过良好的沟通来实现 。 如果不给 员工反映自己想法或意见的机会 ， 很可能 导致员工在考核结果不理想时产 生不满 ， 所以必须建立双向的沟通机制 。 这样 ，富士 康公司的悲剧才可以避免再次上演 。 （三 ）选 择 与 本 单 位 和 员 工 现 状 相 适 应的激励方法 如果单位是扁平的组织结构 ， 晋升的 激励方法就不再适合 ； 强调以团队为主 要 作业形式的单位 ， 单独使用个人激 励的方 法也不会有很好的效果 。 增强激励的效果还应该把物质激励 与精神激励相结合 、 外部激励与内部激 励 相结合 、 个人激励与团队激励相结 合 、 正 领 导 何 享 健 说 ：“ 我 宁 愿 放 弃 一 百 万 元 的 生意不做， 也不愿放弃一个优秀的人 才 。 ”随 着 国 有 企 业 改 革 的 不 断 深 入 ，民 营企业的迅速崛起， 外资企业的大量进 入， 国际市场竞争国内化已成为一个不 可逆转的趋势， 市场竞争的焦点已从产 品竞争转移到了人才的竞争。 探讨现代 经理人应具备的素质， 以期提升现代经 理人在市场竞争与企业发展中的作用， 显 得 尤 为 迫 切 和 重要 。 一 、 现代经理人及其内涵 一般认为 ， 现代经理人就是掌 握企业 经营权 ， 将经营管理工作作为 长期职业 ， 具备一定职业素质 ， 是凭能力 、 凭业绩 、 凭 人 力 资 本 吃 饭 的 人 ，而 不 是 凭 货 币 、资 本 吃饭的人 。 目前 ， 学术界对于现代 经理人 还没有一个非常权威的定义 ， 但比较公 认 激励与负激励相结合 ， 充分发 挥激励的 协 同优势 ， 增强激励的效果 。 首先 ， 在设置激 励 时 ，管 理 者 既 要 有 战 略 眼 光 ，又 要 从 小 处着手 ， 即管理者既要考虑激励方法 对社 会的影响 ， 又要考虑它是否适应 了员工的 发展需要 ； 其次 ， 设置激励措 施要有柔 性 ， 要充分考虑到各个岗位 ， 各个层次 员工的 不同需要 ， 从而制定出详细的 激励计划 和 方法 ， 并顾及到应付各种不确定情 况 ， 使 单位可以根据出现的临时情况灵活机动 地 设 置 激 励 措 施 ；再 次 ，建 立 与 激 励 相 应 的约束机制 ， 不仅给予奖赏是一种 激励 ， 约束及惩罚也是一种激励 ， 只有 建立激 励 与约束的机制 ， 才能从规章制度上保 证二 者 的 统 一 ；最 后 ，注 重 激 励 的 投 资 回 报 分 析 ，激 励 方 法 有 多 种 ，不 同 的 方 法 所 对 应 的成本也不相同 ， 管理者应该选择经 济有 效的激励手段， 把握好成本与收益的关 系 ，在 考 虑 人 员 激 励 时 ，要 分 析 好 成 本 和 的 说 法 是 ：所 谓 现 代 经 理 人 ，是 指 在 一 个 所有权 、 法人财产权和经营 权分离的 企业 中承担法人财产的保值增值责 任 ， 全面负 责企业经营管理 ， 对法人财 产拥有绝 对经 营权和管理权 ， 由企业在社会或 企业内 部 现代经理人市场中聘任， 而其自身以受 薪 、 股票期权等为获得报酬主要方 式的职 业化企业经营管理专家 。 现代经理人就像 汽车的驾驶员 ， 驾驶员水平的 高低是衡 量 他们成功与否的标志 。 既 然是驾驶 员 ， 就 要 明 白 车 子 是 你 来 开 ，不 是 别 人 ，因 此 一 定要开好 。 同时也要明白你是 开车的 ， 拿 到开车的应得报酬 ， 甚至可 以去按照 行规 分享一个座椅 ， 但千万不要产生 把车子据 为己有的念头 。 现代经理人的奖励固然有 一部分是财富， 但比财富更重要的是信 誉 、 商业成就 、 行业威信 ， 创造 出的就业 机 收益的关系 ， 争取用最小的成 本取得最 大 的收益 。 总之 ， 人力资源开发 只有与企 业的文 化 建设 相 结 合 才 能 在 员 工 心 目 中 真 正 形 成认同感， 使企业的人力资源开发工作 更富有生命力， 这就要求人力资源管理 不但要处理技术性工作， 也不仅是人力 资源管理部门独有的工作， 而是要求所 有的管理人员参与其中， 如此才能形成 企业人力资源管理的整体能力， 从而形 成企业核心能力， 建立起在市场竞争中 特有的竞争优势。 参考文献 ：