PDCA循环、5W1H、QC七大手法、详细解读
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过程方法-PDCA、5W1H、QC7大手法
PDCA 内容
查核(Check)：指确认 是否依计划的进度在实 行，以及是否达成预定 的效果 实施（do）：又称 执行，是指依照计 划推行
PDCA管理循环的八个步骤
P计划
D执行
C查核
A处置
步骤1：分析现状， 找出存在的质量问题；
步骤2：分析产生质 量问题的各种原因或 影响因素；
步骤3：找出影响质 量的主要因素；
特点之二
特点之三
大阶梯式上升：PDCA循环不是停留在 一个水平上的循环，不断解决问题的过 程就是水平逐步上升的过程。
特点之四
统计的工具：PDCA循环应用了科学的 统计观念和处理方法，作为推动工作、 发现问题和解决问题的有效工具。
PDCA管理循环的意义
实践飞跃
实践飞跃
标准化
验证
实践飞跃
实施
认识飞跃
措施
5W1H 为什么 (Why)? 做什么 (What)? 何人 (Who)? 何时 (When)? 何地 (Where)? 如何 (How)?
为什么要这样做？为什么会发生？ 目的是什么？条件是什么？重点 是什么？ 谁来办最方便？谁来执行最有效？ 什么时候做最合适？需要多久完 成？ 在什么地方做最合适？ 怎样做最有效？怎样做最合适？
5W1H分析法的意义？
5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可 以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都 要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间 （何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出 问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办 法，可使思考的内容深化、科学化。同时能够帮助我们更 有针对性的发现问题的根本原因。
5W1H分析法实例一
PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版[1]
![PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/156aa01f964bcf84b9d57b2b.png)
条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 2. 做什么 4. 何时 5. 何地 6. 如何
(Why)? (What)?
3. 何人
(Who)?
(When)?
? ?
how使用管理工具?
准确 有效 恰当 真实
该用什么工具用什么工具
使用工具后就要有所收获
能用简单的不用复杂的 工具要“使用”不要事后编 套
先学后用、学会再用、学以致用
我们是怎么做的? 应该怎么做?
正确
目
一、认识管理工具
录
二、PDCA管理循环 三、5W1H应用 四、QC七大手法
一、正确认识管理工具 1、序言
(Who)?
何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？ 将来会有何转变？ 等等
4. 何时
(When)?
(Where)? (How)?
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 2. 做什么 3. 何人 4. 何时 6. 如何
本质
我们没有真正理解管理的基本原理 和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
how
（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。
工欲善其事必先利其器--介绍管理工具
啥意思？
PDCA循环、5W1H、QC七大手法、详细解读
•二、5 W 1 H
• 3、提问技巧 第一次提问 第二次提问 第三次提问 结论
现状
对象
（what）
为什么
为什么要生产这种产 品和配件 为什么是这种目的
能否改善
是否可以生产别 的 有无别的目的
新的方案
到底应该生产什么 应该是什么目的
生产什么 什么目的
目的
（why）
地点
（where）
在何处做
为何要在此处做
•有了PDCA和5W1H还是 不足，必须进一步搜集 问题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
•第一层次:PDCA
•第二层次:5W1H
• 第三层次： •QC七大手法
•二、PDCA管理循环 •1、PDCA的来源
•现象
•（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； •（2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； •（3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择„„
(What)?
•为什么这么小的事情要盖机关大印？ •为什么一张登记表要等待两月？ •为什么要重重管制？ •为什么不让他们自由竞争？ •为什么要这样做？不这样做有何不可 ？ •为什么不用机械代替人力？ • 等等
(Who)?
(When)? (Where)? (How)?
•
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
•from
•最早是由美国贝尔实验室的休哈特博 士提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
•2、PDCA的内容
•计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 • 1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 •2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原 • 因；拟订措施计划（预计效果）四 • 个步骤。
质量管理 ~PDCA循环、5W1H、QC七大手法精讲(完整版)
(When)?
(Where)?
6. 如何
(How)?
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
二、5 W 1 H
2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次 “才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。 例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了! 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的 小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此 问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。
正确
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
目
一、认识管理工具
录
二、PDCA管理循环 三、5W1H应用 四、QC七大手法
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
一、正确认识管理工具
1、序言
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。 （2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。 （3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是 解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有 专精。 （4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
1.PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版
品质部第一阶段减人增效激励方案
一、实施目标及基本原则
通过对品质人员实施检验技能培训提 升及通 过系统 管控等 方式达 到减少 人员提 高部门 工作的 整体效 率，前 提是减 人不降 低工作 质量， 通过人 员减少 提高品 质部QC的绩效 工资、 实现公 司与Q C双赢 ，既增 加员工 工资也 能为公 司留住 老员工 ，保证 品质工 作稳定 发展。
部门
提升总金额
1
一厂品质部
人均值+523
2
3
4
5
6
7
总计
备注：第二阶段激励根据生产计件效 果及品 质第二 阶段减 人情况 确定绩 效激励 方案。
拟制：
审核：
批准：
二厂品质部
三厂品质部 16.38万 四厂品质部
客服
来料
实验室
线体数量 减少 560 13% 600 0% 720 31% 550 26% 6% 25% 0% 376
ห้องสมุดไป่ตู้
品质部第一阶段减人增效激励方案
一、实施目标及基本原则
通过对品质人员实施检验技能培训提 升及通 过系统 管控等 方式达 到减少 人员提 高部门 工作的 整体效 率，前 提是减 人不降 低工作 质量， 通过人 员减少 提高品 质部QC的绩效 工资、 实现公 司与Q C双赢 ，既增 加员工 工资也 能为公 司留住 老员工 ，保证 品质工 作稳定 发展。
提升绩效金额
三、5W1H应用
四、QC七大手法
一、正确认识管理工具
1、序言
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。
质量管理中的PDCA循环WHQC七大手法
二、5 W 1 H
1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH， 做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为
应该Байду номын сангаас何时做 应该由何人做 应该如何做
4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）
取消（E ）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的 工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分 地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也 是一种取消和改善。
因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善 ，再确认效果。
实施（do）：又称执行，是指依照计划推 行 一种情况是做对的事(Do Right Thing)另 一种情况把事做对(Do Thing Right)
–为什么一张登记表要等待两 月？
–为什么要重重管制？
–为什么不让他们自由竞争？
–为什么要这样做？不这样做 有何不可？
–为什么不用机械代替人力？
– 等等
3、提问技巧
第一次提问
第二次提问
第三次提问
结论
现状
为什么
能否改善
新的方案
对象
循环5W1HQC七大手法完整版
实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二、PDCA管理循环
持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决
工欲善其事必先利其器--介绍管理工具
啥意思？
2019年11月
why使用管理工具?
目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题
的 方 法 、 达 到 事
方法
Sohu体育 163体育 Sina体育 鲨威体坛
看报纸 问同事 看电视 上网 ……..
最快捷、最实用、最准确
问题
?
08
得
多年
少中
块国
金代
牌表
多 少 银 牌
from
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
2、PDCA的内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
3、管理工具相关图
解决任何一个问题， 首先要拟订计划、在 拟订计划的过程中， 搜集相关资料，作统 计、归纳，风险分析、 效益评估，投资报酬 率(IRR) 计算，主办 单位与相关人员反复 讨论，分工合作，完 成可行性研究报告， 送呈权责主管核定后， 执行单位然后照计划 付于执行、查核和处 置等程序，完成PDCA 管理循环；
PDCA循环、5W1H、QC七大手法管理工具
有无其它更好的 人
有无其它更好的 方法
到底应该生产什么 应该是什么目的 应该在何处做 应该在何时做 应该由何人做 应该如何做
IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心 的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没 过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查 原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不 長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好， 不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自 出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他 们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。
3、四个特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
处理 A
C 检查
计划 P
D 实施
二、PDCA管理循环
特点之二——大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大 环带小环的有机逻辑组合体。
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?
何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？ 将来会有何转变？ 等等
有无其它更好的 方法
到底应该生产什么 应该是什么目的 应该在何处做 应该在何时做 应该由何人做 应该如何做
IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心 的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没 过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查 原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不 長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好， 不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自 出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他 们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。
3、四个特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
处理 A
C 检查
计划 P
D 实施
二、PDCA管理循环
特点之二——大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大 环带小环的有机逻辑组合体。
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?
何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？ 将来会有何转变？ 等等
PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版
有无其它更好的 人
有无其它更好的 方法
到底应该生产什么 应该是什么目的 应该在何处做 应该在何时做 应该由何人做 应该如何做
IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心 的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没 过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查 原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不 長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好， 不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自 出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他 们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。
第二层次:5W1H
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第三层次： QC七大手法
二、PDCA管理循环
1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?
何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？ 将来会有何转变？ 等等
有无其它更好的 方法
到底应该生产什么 应该是什么目的 应该在何处做 应该在何时做 应该由何人做 应该如何做
IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心 的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没 过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查 原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不 長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好， 不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自 出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他 们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。
第二层次:5W1H
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第三层次： QC七大手法
二、PDCA管理循环
1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)?
4. 何时 (When)?
5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?
何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？ 将来会有何转变？ 等等
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本质
我们没有真正理解管理的基本原理 和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
how
（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。
--纪伯伦
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
为什么领一支铅笔也要填申请单？
1. 为什么 (Why)?
2. 做什么 3. 何人 4. 何时 5. 何地 6. 如何
三、5 W 1 H
1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如 何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种 解释是cost。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何
PDCA 内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大 环带小环的有机逻辑组合体。
AP CD A C P D
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca 1、现状分析（P） 2、编写方案（D) 3、方案检查 (DCA管理循环
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决 一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有 效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管 理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、 执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
特点之三——大阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步 上升的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问 题的有效工具。
二、PDCA管理循环 4、八个步骤
P阶段： A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期 ①分析现状、找出问题 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第一层次:PDCA
第二层次:5W1H
第三层次： QC七大手法
二、PDCA管理循环 1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择„„
C阶段： ⑥检查工作，调查效果
D阶段： ⑤执行措施，执行计划
二、PDCA管理循环 结语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
二、PDCA管理循环
思考题 1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的 工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程
二、PDCA管理循环 3、四个特点
特点之一——周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
处理 A C 检查 P D
计划
实施
二、PDCA管理循环
特点之二——大环带小环
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 完整版，超详细PPT
目
一、认识管理工具
录
二、PDCA管理循环 三、5W1H应用 四、QC七大手法
一、正确认识管理工具 2、管理工具相关图与CDA活动步骤
CDA活动步骤
选取主题
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
3、管理工具相关图
from
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
2、PDCA的内容
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二、PDCA管理循环
持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人
解决任何一个问题， 首先要拟订计划、在 拟订计划的过程中， 搜集相关资料，作统 计、归纳，风险分析、 效益评估，投资报酬 率(IRR) 计算，主办 单位与相关人员反复 讨论，分工合作，完 成可行性研究报告， 送呈权责主管核定后， 执行单位然后照计划 付于执行、查核和处 置等程序，完成PDCA 管理循环； 仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。