对于中国企业如何构建学习型组织的思考

对于中国企业如何构建学习型组织的思考作者：文章来源：中立诚会计师事务所点击数：97 更新时间：2007-11-276:33:14学习型组织(Learning Organization)理论是在知识经济时代应运而生的一种宏观管理理论，是当今世界最前沿的两大管理理论之一。

近年来，学习型组织已经渗透到社会各层面，正被越来越多的组织和企业所接受和应用。

作为一种全新的管理模式，学习型组织已成为“2 1世纪企业组织和管理方式的新趋势”。

一、学习型组织的内涵和特点美国著名管理学大师彼得·圣吉(1998)研究创立的学习型组织理论是最早将组织学习系统化、学说化的理论。

他将学习型组织定义为这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习”。

概括而言，学习型组织实质就是一种让组织内的全体成员，全身心投入并有持续增长的学习力，能体验到工作中的生命意义，创造自我，扩展创造未来能量的组织。

与传统的组织模式相比，学习型组织具有以下几方面特征：(1)强调学习性。

传统组织一般以高效率为绩效目标，而学习型组织则以持续的学习作为目标。

善于不断学习是“学习型组织”的本质特征。

圣吉指出：“组织惟一持久的竞争优势，是具有比你的对手学习得更快的能力。

透过学习，我们重新创造自我。

透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。

”学习型组织拥有终身学习的理念，建有多元回馈和开放的学习系统，具有不断增长的学习力，强调学习是促进组织发展的持续推动力。

(2)注重团队学习。

与传统的纵向金字塔型组织结构不同，以扁平化的横向网络系统为组织结构的学习型组织更加强调以团队学习为特征，共同学习，员工共同合作，在一起解决问题。

在彼得·圣吉所倡导的学习型组织里，员工们能为共同目标而不断学习，有学习共享与互相协作的组织氛围，充满生机和活力。

(3)学习型组织是一种知识创新性组织。

与传统的反应性组织不同，学习型组织能通过不断的自我创造并依靠知识的创造、获取和转移创造价值，是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。

二、学习型组织的内容美国麻省理工大学史隆管理学院的彼得·圣吉博士对数千个管理企业进行了深入、广泛的调研，经过十几年的研究与实践，他将心理学、教育学、系统科学的理论应用于企业管理之中，开发出建立“学习型组织”的一整套方法，使学习型组织演变成一项管理科学。

彼得·圣吉(1998)把学习型组织模型概括为五项修炼，即：“自我超越”、“改善心智模式”、”建立共同愿景”、”团队学习”和“系统思考”。

这一组织理论体系是继“全面质量管理（TQM)”、”生产流程重组”和“团队战略”之后出现的最新管理模式。

阐释这一管理模式的《第五项修炼》被西方企业界誉为21世纪的企业管理“圣经”。

1.自我超越自我超越是以不断厘清和加深个人的真正愿望为起点，集中精力、培养耐心，并客观地观察现实，它是突破极限的自我实现和技巧的精熟。

只有实现自我超越的人，才会对生命和事业全身心的投入，不断地创造和超越，追求真正的、有效的、终身的学习。

自我超越是组织中整体价值观的形成，提高组织学习能力的基础，组织学习的能力，根植于组织内个人的学习意愿与学习能力。

2.改善心智模式“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。

心智模式决定了我们如何认知周围的世界，影响着我们的行为。

不能根据实际情况有效改善自己心智模式的人往往会由于固守不恰当的假设而导致好的构想不能实施，进而阻碍了组织的发展。

因此，只有改善心智模式，个人和组织才可能有所创新。

3.建立共同愿景圣吉认为：“学习型组织的真谛在于建立一个组织共同的愿景”。

共同愿景是组织中人们共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量，是所有个人的愿景，经过彼此交流、碰撞、协同、融合并形成共识的产物。

它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。

为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。

它是指针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达到的目标的原则和实践方法；发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺的奉献精神。

建立共同愿景，可以为组织的学习提供目标和动力，对组织来说至关重要。

4.团队学习学习型组织认为：团队学习是建立在“自我超越”及“共同愿景”修炼基础之上，发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，是指转换对话及集体思考的技巧；让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。

团体学习的目的是萃取高于个人智力的团体智力和增进集体思维的敏感度，它强调“集体学习”和“实践性演练”。

“团体学习”鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景，并塑造出一种资源共享的组织环境，促使团体既有创造性又有协调性的行动，以利成员在团队的帮助下共同提高，并扩散“团体学习”的成果。

彼得·圣吉认为：“团体学习比个人学习更为重要”。

团体学习是发挥团体智慧的最佳途径之一。

团队学习可以提高整体搭配行动的能力，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。

在团体中进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。

只有每个团队的”团队学习”都搞好了，组织才更有竞争力。

5.系统思考系统思考是”五项修炼”中一项重要的、综合性的修炼，是前四项修炼效果的体现、反映和综合，也是学习型组织管理理念的核心内容。

系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展，即用一种系统的、整体的、互动的思维方法来代替机械的、片面的，静止的思维方式，使人们的视野可以由点到面、由局部到整体、由片面到全面的开阔起来；从事物的表象中掌握事物的协调和平衡，从而让人们发现小而效果集中的高杠杆点(或闪光点)，产生以小博大，事半功倍的力量。

系统思考是一种心灵的转变，其本质意义在于训练一种“整体的”、“动态的”搭配能力，使我们可以纵观全局，掌握重点，以一种新的方式重新认识我们自己所处的世界。

以系统思考的原理来考虑问题，不仅可以帮助我们认清组织的学习智障，扩大思考问题的时间范围和空间跨度，找出问题的本源和解决其最有效的杠杆点，还可以帮助我们认清各种客观对象(系统)的整体变化形态，了解应如何有效地掌握变化规律，以及如何有效地改变系统与自然及经济世界中最大的流程相调和，开创新的局面。

学习型组织的精髓就是融合五项修炼技术，促使组织不断创新。

然而，这五项修炼之间存在着一种错综复杂的相互联系和互为前提的系统特性：“建立共同愿景”重在培养成员对团体的长期承诺，管理者致力于为组织成员描绘发展前景，明确目标，强化使命感；”改善心智模式”则专注于开放的方式，反思我们认知方面的缺点和失误；”团体学习”，是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和技术；“自我超越”则是不断反照周围影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的被动困境。

只有建立在以系统思考为核心的五项修炼基础之上，组织才能不断学习、创新，在竞争中变革发展。

三、中国企业在运用学习型组织理论中遇到的问题圣吉的学习型组织理论对组织面对新的竞争环境下如何培育创新能力，获得持久的竞争优势，进行了有益的探索。

为我们在新形势下如何提升组织的竞争能力提供了深刻的启示，为企业；中破成长的极限提供了新的希望。

近年来，随着学习型组织理论在中国的广泛传播，尤其自2001年5月江泽民主席在亚太人力资源峰会上提出“创建学习型社会”的号召之后，全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮。

一时间，国内大中企业、大小城市、团体组织纷纷加入到创建学习型组织的队伍之中。

然而，经过几年来的发展，我们发现能够真正理解学习型组织模型并将其运用到实践之中的企业为数并不多，企业在创建学习型组织的过程中遇到了很多问题。

1.客观因素的制约(1)经济发展水平的制约。

我国尚处于发展中国家，经济发展水平、生产力状况以及企业发展的程度等还比较落后；市场经济体制的不完善，利益分配不均衡，限制着相当一部分人们客观的面对现实；人们谋生的手段暂时还无法上升到精神层面，员工仍然需要一定的物质激励；企业无法像学习型组织那样祈望通过”五项修炼”激发人们的工作积极性。

(2)官本位思想的制约。

受长期以来形成的官本位、等级制度的思想影响，企业很难彻底的开展人本管理，尤其是学习型组织所倡导的企业的领导应当是设计师、教练和仆人的要求更是难以兑现。

目前来看，我国大部分企业的人本管理只能对优秀的人才、企业高层领导等展开，是一种有针对性的、有限度的人本管理。

(3)管理经验和理论基础的制约。

我国步入市场经济的时间还很短，没有西方国家那样深厚的企业管理实践基础和理论基础，大部分企业的管理尚处于经验管理到科学管理的过渡之中，很难找到一套系统的工具来搭建学习型组织。

(4)员工素质的制约。

我国企业的员工素质普遍偏低，其道德水平和工作技能都有待于提高。

企业内大多数员工对学习型组织的理论和工具缺乏基本的认识和了解，即使是正在创建学习型组织的企业也不能说完全对学习型组织的理论进行过深入地学习和理解，员工素质普遍偏低和对学习型组织的本质不了解是我国企业创建学习型组织遇到的又一障碍。

2.企业在创建学习型组织过程中的主观误区（1）对学习型组织概念的“泛化”和“虚化”。

“泛化”的实际表现是挪用概念，将学习型组织的范围不适当地延展。

圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上的，我国企业的发展基础和阶段与西方企业不同，人员素质和管理水平差别很大，而且还没有建立起系统规范的管理体系。

学习型组织理论并不是为各式各样的组织制定的，不同的组织特性存在显著差异，企业不能全然不考虑自身特点，盲目贴用学习型组织标签。

学习型组织的“虚化”则表现为很多组织把学习型组织的创建活动公式化、形式化和表面化。

部分组织的领导者并没有结合企业的业务，而是把创建学习型组织当成宣传个人政绩的方式，到处炒作，对于实际工作则是敷衍了事。

这种大搞“形象工程”的心态不仅无济于事，而且将会严重影响企业经营。

(2)把学习作为组织目标。

学习型组织并非组织型学习，一些企业仅是从培训入手，建立培训系统，组织一些和学习相关的活动，就宣称自己建成了学习型组织。

实际上，组织学习当然是一个可行的切入点，但是学习决不是组织的目标，而是建立学习型组织的手段。

学习型组织是一种引发持续学习过程的发展性力量，它的作用应是长期的、渐进式的，任何组织决不能仅把学习作为学习型组织的目标。

(3)急功近利，期望过高。

部分企业对创建学习型组织的难度缺乏认识，对学习型组织的真谛与作用缺乏了解，急于求成，倾向功利化。