上海绿地集团地产业务管理模式介绍
绿地集团
三、“新城战略”模式
• 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通 过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合 项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导 入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环 境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
发展历程
第一阶段：1992年-1997年 这是绿地集团的初创和积累阶段。在该阶段，绿地成功探索出“以房 养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累 资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得 政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更 好地发展。1994年初，人民日报、中央电视台新闻联播对绿地通过市 场化方式积累资金、无偿奉献城市绿化的创新做法作了详细报道。到 1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时 树立了较好的品牌、信誉和社会形象。 第二阶段：1997年-2001年 这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段。 1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了 产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集 团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展 更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积 和销售金额一直稳居上海市前列。
绿地商业模式1
绿地·商业模式一、发展战略——最懂得政府的开发商建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。
绿地自称是“最懂得政府的开发商”。
房地产开发的地域性很强，要做全国性的领先房企，除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。
绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。
”绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。
地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。
差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。
而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。
低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。
出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。
与市场普遍预期的超高层的高成本不同，前期开发成本最小化、政府支持最大化成就了绿地项目的高效益。
例如：绿地南京紫峰大厦，该项目拿地时楼面地价1000 多元/平米，目前产品成本不到一万五，现在产品市价大约三万元。
当前销售进度接近50%。
二、多元化的发展方向——双核、多轮驱动绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。
绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。
绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。
在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
绿地集团简介ppt课件
产城一体化
13
5
济南绿地中心▪普利大厦 位置：济南市市中区建筑高度：300米 用地面积：59000㎡ 建筑面积：200000㎡ 容积率：3.4 建筑层数：地上60层，地下3层 状态：已建成
6
南昌绿地中心 位置：南昌市红谷滩区 建筑高度：303米 双塔 用地面积： 建筑面积：430000㎡ 容积率： 建筑层数：地上63层 状态：已建成
9
住宅
10
城市综合体
郑东绿地中心 位置：郑州市郑东新区 建筑高度：285米 双塔 用地面积：42156 建筑面积：682082㎡ 办公面积：192327㎡ 商业面积：20722㎡ 容积率：14.1 建筑层数：63层 功能：办公，酒店，商业，观光，文化休闲娱乐 状态：在建
11
绿地大兴中央广场 位置：北京市大兴区 建筑高度：100米 用地面积：161838㎡ 建筑面积：458000㎡ 商业办公面积：230000㎡ 容积率：2.6 建筑层数：云中心21层，企业总部15层 功能：办公，公寓，住宅，商业 状态：已建成
1.认识绿地集团
绿地集团简介
绿地集团创立于1992年7月18日，总部位于中国上海。 以“房地产主业突出，金融等相关产业并举发展”为 产业布局。在2014《财富》世界企业500强中位列第 268 位，在上榜的中国内地企业中位列第40位。
绿地集团以房地产开发为主业，在超高层、大型城市 综合体、高铁站商务区及产业园开发领域在国内处于 领先水平。
北京绿地中心
南昌绿地中心
郑州绿地中心
成都绿地中心3
2.绿地项目介绍
地标建筑
南京绿地中心▪紫峰大厦 位置：南京市鼓楼区 建筑高度：450米 用地面积：18721㎡ 建筑面积：260000㎡ 容积率：13.9 建筑层数：地上89层，地下3层 状态：已建成
绿地集团战略分析
2017房地产上市公司排名
供方议价实力分析
中国供应商从住房的交易中 他们得到的是暴利。 开发商在 与政府的博弈中，政府下达的 限制购买的 政策丝毫没有触及 开发商对房地产的垄断，历来 房地产 的调控总是紧一紧松一 松，开发商已经摸透了政府的 周 期。 房地产市场中没有替 代品，因而只有一种供应商， 供应商的议价能力得到提高。
我国收入分配的特点上， 我国财富分配贫富悬殊，并 且财富集 中在少数人手里， 开发商看准的是这些人的需 求。 目前我 国的房地产市场是需求远远 大于供给。 在中国的房地产 行业中，政府的宏观调控对 房价的影响都犹如 蚍蜉撼大 树的效果——可见一斑。
买方议价实力分析
三 替代产品的威胁
替代品价格越低、质量越好、 用户转换成本越低， 其所 能产生的竞争压力就强。
机会
1.中国加入WTO；
有利于拓展国际 市场
2.国家鼓励发展外向型
经济
3.中国经济持续发展
1.东道国公司的本地化
经营
威 2.跨国公司对东道国 的市场侵占
胁 3.目标国际市场的地 方保护政策
战略选择
绿地集团四大发展战略
小组建议战略
发展战略
1.千 亿综 合产 业战 略
2.特 色小 镇战 略
3.基建 PPP大 平台
四 潜在的新进入者威胁
优 势
机会
SWOT分析
威胁
劣 势
优势
1 3 .劳动力成本便宜， .具有较强的国际国内
开发成本低；
2.设计，施工，
合作伙伴；
4.有较良好的政府资源；
5 设备采购一体化，
综合技术力量较
.企业具有一定规模，
强；
成长性较好；
绿地集团的混合所有制改革
绿地集团的混合所有制改革之员工持股------ 有限合伙成秘密武器来源：大智慧通讯社3月19日讯，绿地集团借壳金丰投资（600606.SH）的预案终于揭蛊，其中最大的亮点在于绿地集团员工持股问题的解决，大智慧通讯社通过梳理发现，系列“有限合伙” 的安排成为解决这一问题的关键。
一、通过一个“金蝉脱壳、化茧成蝶”的资本重组安排，绿地集团“混合所有制改革” 备受关注。
下图为重组前的绿地集团股权结构：二、下图为重组后的新绿地集团的股权结构，上海格林兰作为员工持股平台，持有重组后新公司28.83%的股份。
三、下图为上海格林兰的股权结构，在整个重组架构的安排中，这个层叠复制的有限合伙安排极为重要，充分体现了管理层和员工的利益诉求，并规避了以往通过信托结构进行利益安排的种种弊端。
尤其需要关注的是，格林兰投资为绿地管理层直接控制，是其核心利益的体现，其法定代表人正是绿地集团董事长兼总经理张玉良：上海格林兰的执行事务合伙人为格林兰27 投资，该公司由绿地集团管理层43人出资10万元共同设立，成立于2014年1月日。
四、下图为从“壹有限合伙”到“卷拾贰有限合伙”等一系列小有限合伙安排的具体细节。
在每一个小的有限合伙安排中，格林兰投资作为普通合伙人（GP）,只象征性出资1000元即获得了管理权。
这样，在一共32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区3.2万元。
即，格林兰投资以3.2万元控制了3759.74万元的员工持股权。
这是关键安排的第一步。
五、在此基础上，以32个小有限合伙安排为有限合伙人（LP）,格林兰投资作为普通合伙人（GP）,出资6.8万元（注册资本10万元，其余的3.2万元已经作为对32个小有限合伙安排的出资），成立了大的有限合伙安排“上海格林兰” o这是关键安排的第二步：张玉良通过注册资本仅有10万元的格林兰投资，控制了3766.55万元的内部人持股权。
格林兰作为普通合伙人，上海格林兰壹投资管理中心（有限合伙）、上海格林兰贰投资管理中心（有限合伙）至上海格林兰参拾贰投资管理中心（有限合伙）合计三二个小合伙企业作为有限合伙人，共同设立上海格林兰投资企业（有限合伙），出资额为3,766.55万元,其中格林兰投资出资6.8万元，三十二个小合伙企业合计出资3,759.74万元。
绿地公司的组织结构设计
绿地公司的组织结构设计
绿地公司的组织结构设计根据公司规模和业务需求可能有所不同，以下是一个常见的组织结构设计示例：
1. 高层管理团队：
- CEO（首席执行官）：负责整体公司的战略规划和决策。
- CFO（首席财务官）：负责公司财务管理和资金筹措。
- COO（首席运营官）：负责公司的日常运营管理和业务执行。
2. 经营层：
- 部门负责人：根据公司业务领域划分，如房地产开发部、
商业运营部、物业管理部、市场营销部、人力资源部等。
- 项目经理：负责具体项目的规划、执行和管理。
3. 中层管理层：
- 经理或主管：负责具体团队和部门的日常管理工作，如项
目经理、销售经理、市场经理等。
4. 基层员工：
- 前线员工：执行具体的工作任务，如工程师、销售代表、
客服代表、办公人员等。
5. 项目组：
- 根据项目需求设立的临时组织，包含不同职能和专业人员，负责特定的项目开发、建设和管理。
此外，为了更好地支持公司的运作，绿地公司还可以设立一些支持性部门，如财务部、法务部、市场部、人力资源部、审计部、信息技术部等，这些部门的职能是为各个业务部门提供专业支持和服务。
需要注意的是，以上的组织结构设计仅供参考，具体的组织结构应根据公司的实际情况和发展需求进行调整和优化。
绿城建设-绿城集团代建业务模式
低现金流净额与高负债率水平，势必对绿城的拿地、扩张、长期 健康发展不利，对公司股价在资本市场上的表现亦不利。
2005
2006
2007
2008
2009
资产负债率 93.14% 73.44% 71.14% 75.99% 83.51%
.
5
绿城集团开展代建业务的原因
二：基于公司战略的考虑 宋卫平与曹舟南2009年曾多次表示，
三：维系与地方政府的良好合作关系，对企业的长期发展有益
代建业务，特别是参与政府保障性住房的建设，在获取稳定收益
的同时，显然对于维系开发企业与地方政府的合作关系式有好处，特
别是随着地方政府在招投标过程中对开发企业的种种要求（如需要承
建过一定规模的保证性住房等指标），较好的保障性住房开发经验，
对企业成功参与地方房地产市场也是有. 好处的
代建业务一旦开展，如果代建企业和合作伙伴能够合作的好，会 增加代建企业的收益和品牌增值和市场占有率，一旦合作出现问题 （如品质管控、服务品质等），哪怕是100个项目中只有一两个项目 没做好，都会对绿城产品服务质量产生质疑，这显然对品牌形象造成 负面影响。
名次 企业
1
万科
2
保利
3 中国海外4ຫໍສະໝຸດ 恒大5绿地
6
绿城
7
富力
8
碧桂园
9
龙湖
10 雅居乐
销售额 （亿元）
692 405 399 375 367 326 217 215 180 170
.
6
绿城集团开展代建业务的原因
三：基于规避政策风险的考虑
从1998年房改以来，中国房地产市场历经多次调控，房地产市场 起起伏伏，特别是2003年国务院将房地产行业作为支柱产业后，历次 关于房地产市场的宏观都在房企、地方政府和中央政府的博弈中，以 房价越调越高收场。特别是2010年国家在严格控制房企开发贷款、房 企上市或新融资、房地产信托资金等的限制，对房企本已紧绷的资金 链捉襟见肘。
房地产企业融资案例之绿地集团
政策不确定性
政策的不确定性可能影响绿地集团的 融资计划和资金安排，使企业面临资 金链断裂的风险。
市场风险
利率波动
市场利率的波动可能影响绿地集团的 融资成本和债务负担，利率上升可能 导致企业融资成本增加，反之则可能 减轻企业的债务负担。
绿地集团通过向银行贷款、发行企业债券等方式进行债权 融资，这些资金可以用于弥补企业的流动资金缺口、偿还 到期债务等方面。
预售融资
预售融资是指房地产企业通过预售房屋或预售车位等方式筹集资金的方式。这种 方式对于房地产企业来说是一种有效的融资方式，因为预售可以提前回笼部分资 金，减轻企业的资金压力。
绿地集团通过预售房屋或预售车位等方式进行预售融资，这些资金可以用于支付 工程款、材料款等方面，保证项目的顺利进行。同时，预售还可以帮助企业降低 库存压力，提高企业的资产周转率。
债券期限：3+2年
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债券利率：4.5%
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募集资金用途：用于绿地控股主营业务发展及补充流动资 金
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发行结果：发行成功，为绿地控股提供了低成本的融资渠 道，进一步增强了公司的偿债能力。
04
CATALOGUE
绿地集团融资的风险与挑战
政策风险
政策调整
用于绿地控股主营业务发展及 偿还银行贷款
发行时间
2017年1月16日
发行价格
14.5元/股
发行结果
发行成功，进一步优化了绿地 控股的股权结构，提高了公司 的偿债能力。
绿地控股发日
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房地产企业全面预算管理模式浅析
控 制 为核 心 ，现 金 流量 管 理 为重 点 ” 的成 本 与 现金 流 相 结 合 的全 面 预算 模 式 。在 这 种模 式 下 应 以项 目成 本 为起 点 编 制预 算 ，并 对 其 进行 动 态 控制 ，项 目成 本 应作 为 主
高 ，企业 把 控 难 度 大 ；（ ３ ）开 发经 营业 务 内容 复杂 ，涵
盖 了从 征 地拆 迁 、勘 察 设 计 、工 程 施工 、销售 到售 后 服 务全 过程 ；（ ４）开 发投 资 额大 ，资 金密 集 ，负债 程度 高 。
有人认为 ，全面预算就是财务预算 ，理应由财务部门制
３ ． 预算 管 理 与业 绩 考 核 脱节 。预算 管 理 与业 绩 考 核
应 紧密 结 合 、相 辅相 成 ，考核 不 力将 不 能 保 证 预算 管 理
体 系 的全 面 有效 实 施 。 目前 房地 产 企业 存 在 的 主要 问题
包 括 ：一 是没 有 清 晰地 划 分 项 目开 发 管 理链 中各个 责 任
（ 绿地控股集 团有限公司，上海 ２ ０ ０ ０ ２ ３ ）
【 摘要 】 全面预算在房地产企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变中发挥着重要作用。文章针对
房 地产 企业在 实施全 面预 算过程 中存在 的 问题 ，阐述 房地 产企业 全 面预 算管理模 式 ，并提 出实施 该模 式下 的具
（ ２）销售 受 国家政 策 和 金融 市 场 影 响波 动 大 ，经 营 风 险
２ ． 业 务 经 营预 算 与 财务 预 算 脱节 。许 多房 地 产 企业 都 是 由财 务部 门 牵头 组 织 全 面预 算 工作 ，其他 业 务 部 门
只是 协 助 配合 ，提 供 财 务部 门所 需要 的数 据 而 已 ，甚 至
绿城建设基本业务模式介绍
2009
2010
高速增长的业绩
绿城丰富成熟的八大产品线
别墅
平层官邸
多层公寓
高层公寓
城市综合体
大型社区
商用物业
安置房
别墅
绿城为国内公认的别墅营造专家，从对建筑 形态的营造到对庭院意向的追求，再到满足 生活方式层面的诉求，绿城别墅的开发已经 完成三代的演变和升华，并向第四代探索。
代表楼盘：杭州桃花源、九溪玫瑰园、临安 青山湖玫瑰园、千岛湖玫瑰园、上海玫瑰园 、南京玫瑰园等。
代表楼盘：杭州绿城桃花源西锦园
适宜 购买力 适宜地域 适宜地段 适宜 户型范围
适宜 经济指标
对中国传统文化有所追求的顶级收入人 群。
南、北方地区均适用。
郊区。
用地面积为1.8～5亩，地上建筑面积 500～1500㎡， 总建筑面积800～2000㎡。 容积率：0.13～0.30 建筑密度：15%～30% 绿地率：30%～70% 建筑高度：10～20m 建筑层数：地上2层，地下1层。
企业使命
为员工创造平台 为客户创造价值 为城市创造美丽 为社会创造州丹桂 花园、杭州丹 桂公寓。
成为杭州一流的 房地产开发商之 一。
开发杭州桂花城
进入上海、北京 、合肥，开始全 国性扩张 开发杭州九溪玫 瑰园、杭州绿园
中国房地产企业 综合实力、品牌 价值前10名 进入长沙、郑州 、乌鲁木齐、德 清、宁波
不限 一般适用于近郊
组院别墅 200～400㎡ 300～550㎡
1～2亩 0.28～0.45 18% ～30% 30%～50%
中高端收入 人群
中式别墅
欧式别墅
绿城·杭州桃花源西锦园实景
中式别墅：
对于中国传统“巷、院”文化的精 神回归，强调中国传统文化意境在现代 别墅生活中的体现。
开创绿地360°商业地产全程运营模式
商业 项 目
p in g Ma ll
”
不 断 拓 展 新 的商业
—
，
如今 已形成 了
、
、
物 中心
。
地 产规模 我们以 现 代 Sho p
。
．
套完整 的规划 投资 开 发
、
、
绿地 商业 地 产 的发 展 并 非
一
的发 展 新 思 路 主要
、
，
招商 管理 相互 监督
、
、
咨询 等相 互 支撑
、
帆 风 顺 在 大 环 境 下 同样 走
米 以 上
250
—
理 为企 业 核 心 竞 争力 业 排名
“
重组行
条 金科玉 律
“
”
，
认 为 商业 地
、
。
出租 面积
，
10
万 平方
。
以上 两 方面是作为开
360
。
产 开 发 取 决 于 三 个 要 素 ：地 段
、
入 驻 商 户 数 量 在
。
创 绿地
”
商业 地 产 全 程 运
。
地 段 地 段 但是现 在 面 对 着 高
，
2 二 _1 。。9 年 第
3 4
]
S H A N G Y E Q 1Y E
1
期 总第
16 3
盯
业 地 产 品牌
，
具 备 商业 地 产 发
必要性
。
我们 所 说 的购 物 中心 指 的是
，
展 实力
．
塑 造 商业 地 产 运 营管
，
国 内 商 业 地 产 开 发 界 曾有
一
上海绿地融资渠道及其战略模式分析
上这是一笔商业贷款。所 以类似 以外 国投 资为名 的融 资都是 “ 曲线 融
资” 。
相关人士指出 ，这是 目前 国内房地产企业和海外金融机构合作 的
单 项 金 额 最 高 的 案 例 之一 ，该 项 融 资 不 但 能 有 效 地 促 进 绿 地 集 团 的房 地 产 项 目开 发 ， 更 将绿 地 集 团 的项 目开 发 和 管 理 提升 至 国际 水 平 。 笔 者
的借壳投资 、 增资扩股等 。以下将逐一分析 ：
一
、
绿 地 集 团概 貌
（ 一） 海 外 融 脊
绿 地 集 团是 一 家 主 要从 事 房 地 产 开 发 为 主 ， 及能源 、 汽车服务 、 建 筑 和 商 业 为辅 的 大型 企 业 集 团 。如 今 ， 绿 地 开 发 项 目遍 及 全 国 ２ １个 省 ３ ５个 城 市 。在 集 团 的成 长 过 程 中， 实 现 了多 次 成 功 的跨 越 ， 大 致 上 可 划 分 为 以 下 几个 阶 段 ： 初 创 和 积 累期 （ １ ９ ９ ２ －１ ９ ９ ７年 ） 以绿化为主． 探 索 出“ 以房 养 绿 、 以绿 促 房 ” 的城 市 公 共 绿 化建 设 新
批知名楼盘 ， 一 跃 成 为 上 海 市 房 地 产行 业 龙 头 企 业 ： 全 国 化 战 略 阶段 （ ２ ０ ０ １ — ２ ０ ０ ７年 ） 在 全 国全 面 铺 网 ， 三 十个 省 市 建 立 分公 司， 并开发项 目； 国 际 化 阶段 （ ２ ｏ ｏ ７至 今 ） 提 出 国际 化 战 略 目标 ， 并 进 行 了 初 步 尝试 。 国际化分“ 两步走” ： 第 一
跃。
信 贷 融 资 会 因 为 市场 银 根 紧 缩 而 发 生 困难 。相 关 学 者 认 为 出让 参
绿地和绿城的发展模式比较
For personal use only in study and research; not forcommercial use绿地和绿城的发展模式比较绿地是国有企业，绿城是民营股份制企业；绿地的市场发展重点是城市超高层综合体，而绿城始终以高品质住宅见长。
两家同是源于长三角地区的企业，有着相似的气质，但也表现出迥异的风格。
在整个房地产企业竞争格局中，两家企业与中海、保利等都处于同一梯次，都在紧追万科。
面对“被关注”，都刻意地保持低调，尽管绿城老板宋卫平偶尔也会放出惊人之语，但与京派大佬们相比，还是非常低调的。
在房地产业，一个企业及企业家低调与否，事实上与企业的业绩表现有着惊奇巧合的负相关关系。
在笔者的《房地产十大规律》文中，其中规律九是“高调低调规律”：近年来，很多热衷于频繁地出入各种颁奖会、论坛、研讨会的企业家，其企业业绩大都增长缓慢，甚至有所滑坡。
恰恰相反，那些低调的企业，如绿城、中海、保利、绿地等，复合增长率几乎都高于高调的企业。
这一规律似乎应验了“闷声才能发大财”这句古话。
绿城、龙湖、星河湾这三家企业是业界公认的品质住宅的引领者。
特别是绿城，在理想主义指引下，其不关注成本、不关注利润，只关注品质的产品观几乎到了偏执的程度。
其实，绿地的产品品质也是非常高的，只不过绿地不太注重这方面的宣传而已。
For personal use only in study and research; not for commercial use “两绿”都注重产品品质显然与企业价值观、战略（例如2007年绿城开始实施“精品战略”）、市场竞争激烈程度、消费者挑剔程度等有直接关系，不同地域确实能造就不同气质、不同风格的企业。
例如，房地产市场上的“华南军团”，包括万科、金地、合生、富力、恒大、碧桂园、雅居乐、星河湾等，虽然屡屡引领先河，也把物业管理、销售代理、异动开发、欧陆建筑、围合住宅等新概念、新模式带到了全国，但给人的感觉是大都不太注重产品品质，以追求营业额和行业排名为主；商品感太强，产品观太差（星河湾除外），重商主义思想严重。
绿城建设_绿城集团代建业务模式
绿城集团开展代建业务的原因
一：基于集团现金流与负债率的考虑 绿城2009、20XX经营活动净现金流净额分别是36.4亿、-37.8亿,
而09年现金流净额大增主要得益于市场回暖,但该现金流水平亦低于 万科等标杆企业.
绿城自20XX7月上市以来,其资产负债率一直居高不下,尽管考虑 到房地产行业的高杠杆性,但绿城的负债了依然偏高,其20XX资产负债 率达到83.51%,远高于TOP10均值72.77%和百强均值68%的水平.
房地产开发企业新业务模式——代建模式
背景： 20XX9月25日,绿城集团在XX成立绿城房产建设管理〔简称"绿城建设",
向合作伙伴提供品牌输出与建设管理服务.
绿城建设的收益将装入上市公司绿城中国.未来,代建业务和自建业务〔公 司自有土地在集团中的业务比例要达到1：1 .
至此,绿城中国基本形成自主投资、园区服务和房地产代建三大业务特色.
名次
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
企业
万科 保利 中国海外 恒大 绿地 绿城 富力 碧桂园 龙湖 雅居乐
销售额 （亿元）
692 405 399 375 367 326 217 215 180 170
绿城集团开展代建业务的原因
三：基于规避政策风险的考虑 从1998年房改以来,中国房地产市场历经多次调控,房地产市场起
市场意识的提高,委托方势必会对代建企业品牌、管理能力、客户资源 等方面提出较高要求.
20XX全国房地产投资、开发状况 房地产投资额 施工面积 新开工面积 竣工面积
销售面积
36232
319650 115385
70219
93713
单位：亿元、万平方米
知识回顾 Knowledge Review