战略规划程序文件#
战略规划流程图
战略规划流程企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：（一）现状与发展环境。
包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；（二）发展战略与指导思想；（三）发展目标；（四）三年发展、调整重点与实施计划；（五）规划实施的保障措施；（六）需要包括的其他内容。
昨天、今天与明天内部与外部定性与定量是企业资源能力与外部环境适应的过程。
发现机会，初步思路确定备选，选择论证，确定目标。
一、调查研究1、前一战略期（04-06）总结（1）各项经济指标完成情况（2）市场开发总结（3）产品研发总结（4）固定资产投资项目建设总结（5）生产及辅助生产系统总结（6）企业管理总结●战略决策计划管理●财务管理及成本控制●人力资源管理●质量管理●设备管理●研发及工艺管理●信息化建设（7）企业文化汇总经验与不足2、swot分析（pp.p78来源）（1）外部环境机会和威胁一般战略环境产业战略环境企业战略环境特定市场竞争结构分析（五力模式）产业内特定集团分析（博世、牧田、冀凯）市场占有率分析外部环境评价预测归纳评价一是评价企业外部战略环境总体状况，具体评价方法是战略环境要素评价模型，这种评价的目的是看企业的外部战略环境究竟如何。
二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵，这种评价的目的是看，企业与竞争者相比，★对每个关键战略要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重★对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量★将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘（2）内部资源优势和劣势（利用度—转移性矩阵）⏹资源和能力分析财务分析（雷达图）人力资源分析（人力资源系统树分析模型）企业能力分析✓功能分类法✓价值链分析法✓核心能力分析（核心竞争力）⏹管理分析战略管理分析✓分析公司目前战略运行效果公司现行战略描述现行战略运行效果✓企业生命周期分析（生命周期分析矩阵）✓分析公司面临的战略问题营销管理分析生产管理分析组织管理分析企业文化分析⏹利益相关者分析确定利益相关者的位置有两种方法:权力～动力矩阵和权力～利益矩阵。
战略规划制定及实施流程
战略规划制定及实施流程战略规划是一项关系企业未来发展方向和竞争力的重要工作。
它可以帮助企业明确目标、分析市场环境、确定战略方向，并有效地实施战略。
本文将探讨战略规划的制定及实施流程。
一、战略规划制定流程1. 确定战略规划的目标在制定战略规划之前，企业应明确制定战略规划的目标。
这些目标应符合企业的使命和愿景，同时与市场需求和竞争环境相适应。
2. 进行内外部环境分析内外部环境分析是战略规划的重要环节。
企业应分析内部因素，如资源和能力，以及外部因素，如市场竞争和经济发展趋势。
这些分析结果将为制定战略提供有力支持。
3. 制定战略选项基于内外部环境分析的结果，企业可以制定多种战略选项。
这些选项应考虑到市场需求、竞争优势和核心能力等因素，并进行评估和比较。
4. 确定最佳战略在评估和比较战略选项后，企业需要选择最佳战略。
最佳战略应该是具有可行性和可持续性的，同时还要与企业的愿景和使命相一致。
5. 制定详细战略计划在确定最佳战略后，企业需要制定详细战略计划。
这些计划应包括目标设定、资源分配、绩效指标和时间表等方面的内容，以确保战略的实施能够有效进行。
二、战略规划实施流程1. 传达战略信息和目标在开始实施战略之前，企业需要将战略信息和目标传达给组织中的各级员工。
这样可以确保组织的各部门和个人都理解战略，并能够为实施战略做出贡献。
2. 分解战略目标在传达战略信息和目标后，企业需要将战略目标进一步分解为具体的部门和个人目标。
这些目标应与组织的整体目标相一致，并与个人绩效评估相关联，以激励各部门和个人积极参与战略实施。
3. 实施战略计划在分解战略目标后，企业需要将战略计划付诸实施。
这包括资源分配、组织调整和流程改进等方面的工作。
同时，企业应建立监控机制，以确保战略实施的进展和结果能够符合预期。
4. 持续评估和调整在战略实施过程中，企业应定期评估实施效果，并根据评估结果进行必要的调整。
这可以帮助企业发现问题，纠正错误，并进一步优化战略实施的过程。
三年战略规划流程程序文件
编制一个三年战略规划的程序文件需要经过以下流程：1.确定目标和范围：首先，定义组织的目标和愿景，并确定三年战略规划的范围。
这包括确定参与人员、所需资源和时间框架。
2.进行环境分析：进行外部环境和内部能力的分析。
外部环境分析需要考虑市场、竞争对手、政策法规等因素对组织的影响。
内部能力分析需要评估组织的人员、技术、财务等方面的实力。
3.明确组织的优势：基于环境分析的结果，评估组织的优势和劣势。
这可以通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）来实现。
4.确定战略目标：根据组织的优势和环境的机会，确立战略目标。
战略目标应该具有挑战性、可测量和与组织的愿景一致。
5.制定战略方案：在确定目标后，制定实现这些目标的具体战略方案。
这包括市场拓展、产品创新、提高竞争力等方面的方案。
6.制定详细行动计划：将战略方案细化为具体的行动计划。
每个计划应包含明确的目标、负责人、时间表和所需资源。
7.监控和评估：制定监控机制，确保战略目标的实现过程中能及时发现并解决问题。
定期评估战略计划的执行情况，并进行必要的调整。
8.沟通和培训：确保整个组织对战略规划有清晰的认识和理解。
提供培训和沟通渠道，以确保每个人都明白自己的角色和责任。
9.持续改进：三年战略规划是一个动态的过程，需要不断进行评估和改进。
根据市场变化、内外部环境变化，及时进行修订和更新。
以上是一个三年战略规划的流程，每个组织根据自身情况可以有所调整和添加。
编制一个程序文件时，需要详细描述每个步骤的具体操作和所需文件，以便于组织成员的理解和执行。
战略规划程序
战略规划程序1目的、绩效指标及适用范围1.1目的：以规范的操作程序指导公司战略规划，降低风险，提高效率。
1.2绩效指标：战略计划符合公司目标、可操作性强。
1.3本程序的适用范围为。
1.4本程序由财务副总经理拟订，其解释权及修改权归财务部。
1.5本程序自2001年月日起执行。
2职责2.1本程序的总责任人是总经理，负责领导拟订并初审本程序、战略大纲、3-5年战略规划；监督工程招标，审定并参与项目融资；参与项目验收、决算与审计。
2.2水务局负责制定水务发展10年规划。
2.3财务副总经理负责拟订本程序；根据水务局的10年规划和公司3-5年战略大纲制订3-5年战略规划。
2.4董事会负责终审战略规划。
2.5财务部、投资发展部和计划财务部参与战略规划。
3程序概要3.1每年11月1-11月30日，财务副总经理根据战略大纲，牵头成立小组，拟订《200 年-200 年战略大纲》（附件4.1），提交总经理办公会初审。
3.1.1小组可由投资发展部、财务部和管理顾问参与组成。
3.1.2战略大纲的三个基础：总结上一年度工作；水务局；对行业的深入研究。
3.2总经理办公会初审通过后，提交董事会终审。
3.3董事会终审通过后，由财务副总经理牵头细化该《大纲》，拟订详细的《200 年-200年战略规划》（附件4.2），提交总经理办公会终审。
3.4总经理办公会终审通过后，该规划将作为拟订下一年度《200 年度预算与计划》的基础。
4.相关程序文件4.1.公司年度总结与计划会程序4.2.年度预算制定程序5.附件5.1.《上海水务5-10年发展规划》5.2.《200 年-200 年战略大纲》5.3.《200 年-200 年战略规划》1目的及适用范围1.1目的：以规范的操作程序指导公司年度预算的制定，提高预算对年度工作的支持和约束，并能有效支持业绩考评。
1.2绩效指标：预算符合公司战略；预算的可操作性；预算的灵活性。
1.3本程序的适用范围为。
战略规划流程
战略规划流程战略规划是指组织在战略层面上的决策和计划，以达到组织目标的过程。
一个有效的战略规划流程能够帮助组织明确目标、分析环境、制定战略以及实施和评估战略的执行。
下面是一个通用的战略规划流程：1. 目标设定：战略规划的第一步是明确组织的长期目标。
这些目标需要具体、可衡量且与组织使命和价值观保持一致。
目标可以包括财务目标、市场份额、创新能力等。
2. 环境分析：在制定战略之前，组织需要对内外环境进行全面的分析。
这包括了对市场、竞争对手、供应链、顾客需求等方面的分析。
通过了解环境，组织可以发现机会和威胁，并基于此进行决策。
3. 制定战略：基于对环境的分析，组织可以开始制定战略。
战略可以包括市场扩张、产品创新、成本领先等。
制定战略时需要考虑组织的核心竞争力和资源，以及与目标的一致性。
4. 行动计划：制定战略后，组织需要制定详细的行动计划，以指导实施过程。
行动计划可以包括具体的目标、时间表、责任人等。
同时，还需要分配足够的资源来支持战略的实施。
5. 实施战略：在实施阶段，组织需要采取行动来达到制定的目标。
这包括了资源配置、组织协调、监控进展等。
同时，组织需要管理风险并及时调整战略。
6. 评估与迭代：战略规划是一个持续的过程。
在实施战略的同时，组织需要评估战略的执行情况和结果。
这可以通过关键绩效指标、市场调研、顾客反馈等方式进行。
基于评估结果，组织可以对战略进行修正和迭代。
一个好的战略规划流程可以帮助组织在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
它可以帮助组织明确目标、分析环境、制定战略并有效地实施和评估战略的执行。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划流程图是指为了实现组织长期目标而制定的一系列步骤和决策的可视化图表。
它能够帮助组织明确战略目标、分析环境、制定战略方向、确定关键任务和资源分配等。
下面是一个典型的战略规划流程图的标准格式：1. 确定组织使命和愿景：- 使命：组织的核心目标和存在意义。
- 愿景：组织的长远目标和期望的未来状态。
2. 进行外部环境分析：- 政治因素：政府政策、法律法规等。
- 经济因素：经济增长、通货膨胀等。
- 社会因素：人口结构、文化价值观等。
- 技术因素：科技发展、创新能力等。
- 竞争环境：竞争对手、市场份额等。
3. 进行内部资源分析：- 人力资源：员工数量、技能水平等。
- 财务资源：资金、资产等。
- 物质资源：设备、原材料等。
- 知识资源：专利、技术等。
- 组织结构：职能划分、决策层级等。
4. 确定战略目标和优先级：- 长期目标：组织在未来几年内希望达到的具体结果。
- 短期目标：为了实现长期目标而设定的具体里程碑。
5. 制定战略方向：- 市场定位：确定目标市场和目标客户群体。
- 产品/服务策略：确定组织的核心产品或服务。
- 渠道策略：确定产品销售和分销渠道。
- 品牌策略：确定品牌定位和传播方式。
6. 确定关键任务和绩效指标：- 关键任务：为了实现战略目标而必须完成的具体任务。
- 绩效指标：衡量任务完成情况和组织绩效的具体指标。
7. 制定实施计划和时间表：- 实施计划：具体规划战略执行的步骤和行动计划。
- 时间表：明确每个步骤和行动计划的时间节点。
8. 监测和评估战略执行效果：- 监测：定期收集和分析与战略执行相关的数据和信息。
- 评估：根据数据和信息评估战略执行效果的好坏。
9. 调整和优化战略执行：- 根据评估结果，及时调整战略执行计划。
- 优化组织资源配置和管理方式。
10. 定期进行战略规划的复审和更新：- 根据外部环境和内部资源的变化，及时复审和更新战略规划。
通过以上标准格式的战略规划流程图，组织可以清晰地了解自身的使命和愿景，分析外部环境和内部资源，制定战略目标和方向，确定关键任务和绩效指标，制定实施计划和时间表，并不断监测、评估、调整和优化战略执行。
企业战略规划文件
企业战略规划文件（正文开始）第一部分：引言在竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于制定和实施有效的战略规划。
本文件旨在为我们公司制定一套全面的企业战略规划，以确保我们能够在市场上保持竞争优势，并实现长期可持续发展。
第二部分：公司概况2.1 公司背景我们公司是一家创新型科技企业，专注于开发和销售高性能计算机软件和硬件产品。
自成立以来，我们一直致力于为客户提供卓越的解决方案，并在业内树立了良好的声誉。
2.2 使命和愿景我们的使命是通过创新、质量和可靠性，为客户提供最好的解决方案，助力他们取得商业成功。
我们的愿景是成为全球领先的科技企业，为客户和股东持续创造价值。
第三部分：环境分析3.1 内部环境分析通过对我们公司内部资源和能力的评估，我们确定了我们的核心竞争优势。
这些优势包括技术创新能力、研发团队的专业素质以及与客户建立的稳固关系。
3.2 外部环境分析我们还对外部环境进行了全面的分析，包括行业竞争力、市场趋势、法律法规和经济状况等因素。
通过这些分析，我们能够更好地了解市场机会和威胁，并相应地调整公司的战略规划。
第四部分：战略目标4.1 市场定位基于我们的核心竞争优势和行业趋势分析，我们决定将市场定位于高端企业客户。
我们将提供高性能的解决方案和卓越的客户服务，以满足客户的需求。
4.2 产品创新我们将不断加大研发投入，推出更多创新产品。
通过不断创新的产品和技术，我们将满足客户追求高性能计算的需求，并巩固市场领导地位。
4.3 市场拓展我们将加强市场营销和销售团队的建设，拓展新的客户群体和市场份额。
通过积极的市场推广和渠道拓展，我们将扩大公司的业务范围和市场份额。
第五部分：战略实施5.1 人才管理我们将注重人才培养和团队建设。
通过提供培训和发展机会，激励员工的积极性和创造力，我们将建设一支高效专业的团队，为实施战略目标提供坚强的支持。
5.2 资源配置我们将合理配置公司的资源，确保资金、技术和市场资源的充分利用。
企业战略规划制定及实施流程
企业战略规划制定及实施流程企业战略规划制定及实施流程是指企业在确定其长期目标和发展方向的基础上，通过一系列的分析、决策和执行步骤，制定出一套可行的战略规划，并将其落实到具体的行动计划中。
下面是一个通用的企业战略规划制定及实施流程的详细介绍。
一、战略规划制定阶段1.环境分析：对企业内外环境进行分析，包括市场环境、竞争环境、政策环境、技术环境等，了解潜在机会和风险。
2.目标设定：根据环境分析的结果，确定企业的长期目标和战略定位，明确所追求的核心竞争力和市场定位。
3.内部分析：分析企业内部资源、能力和组织结构，包括人力资源、财务状况、技术实力等，为制定战略提供内部支持。
4.外部分析：针对市场需求、竞争对手和供应链等进行分析，评估企业在外部环境下的竞争优势和劣势。
5.策略制定：综合考虑内外部分析结果，制定出适合企业发展的战略方向和策略选择，包括市场拓展、产品研发、合作伙伴选择等。
6.行动计划：将战略方向和策略选择转化为具体的行动计划，包括时间表、责任分工和资源分配等，明确实施的重点和路径。
二、战略规划实施阶段1.组织架构调整：根据战略目标和行动计划，对企业内部的组织架构和职责进行调整，确保实施过程中的协同和配合。
2.资源配置：将行动计划中所需的资源进行配置，包括人力资源、财务资源和物质资源等，保障实施的顺利进行。
3.绩效评估：制定绩效评估体系，对实施过程中的关键指标和目标进行监测和评估，并及时调整和优化行动计划。
4.沟通协调：建立沟通渠道和协调机制，确保战略规划的信息流动和沟通顺畅，协调各部门之间的合作和配合。
5.监督控制：设立监督机构或委员会，进行对战略规划实施过程中的监督和控制，及时纠正错误和调整方向。
6.修订更新：随着外部环境的变化和业务的发展，对战略规划进行定期修订和更新，保持其与企业需求的一致性。
以上就是一个企业战略规划制定及实施流程的概述。
实际上，每个企业的情况都不尽相同，可能会根据实际情况调整和修改流程的步骤和顺序。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划是一个组织制定长期目标和实施相应战略的过程。
为了更好地理解和实施战略规划，制作一份清晰的流程图是非常有必要的。
下面是一个标准格式的战略规划流程图，以帮助你更好地理解和应用战略规划。
1. 识别组织的使命和愿景- 使命：组织的核心目标和宗旨，描述组织存在的意义。
- 愿景：组织未来的愿景和目标，描述组织希望达到的状态。
2. 分析外部环境- 宏观环境：政治、经济、社会、技术、环境和法律因素的分析。
- 行业竞争环境：竞争对手、供应商、顾客和替代品的分析。
3. 分析内部资源和能力- 组织结构：组织的层级结构和职能划分。
- 人力资源：员工的能力、技能和经验。
- 财务资源：资金、资产和财务状况。
- 技术资源：技术设备、专利和知识产权。
4. 制定战略目标- 确定战略目标：基于使命、愿景和环境分析，制定具体、可衡量、可实现的战略目标。
- 确定关键绩效指标：用于衡量战略目标的达成情况。
5. 制定战略方案- 选择战略方向：基于外部环境和内部资源的分析，选择适合组织的战略方向，如市场扩张、产品创新、成本领先等。
- 制定战略行动计划：确定实施战略所需的具体行动步骤和时间表。
6. 实施战略- 分配资源：将资源分配给不同的战略项目或部门。
- 监控进展：定期监测战略实施的进展情况，确保按计划执行。
7. 评估和调整- 评估战略绩效：根据关键绩效指标，评估战略的绩效和成效。
- 调整战略：根据评估结果，及时调整战略方案和行动计划。
8. 沟通和执行- 向内部和外部相关方沟通战略目标和计划。
- 鼓励员工参与和支持战略实施。
以上是一个标准格式的战略规划流程图。
在实际应用中，根据组织的特定情况和需求，可能会有一些调整和变化。
但总体来说，这个流程图提供了一个良好的指导框架，帮助组织制定和实施战略规划，以实现长期的成功和可持续发展。
战略规划流程
战略规划流程战略规划是一个组织在实现其长期目标和愿景时所采取的行动计划。
它是一种系统性的方法，用于确定组织的优势和弱点，并制定适应环境变化和实现成功的策略。
本文将介绍战略规划流程的各个阶段，并讨论每个阶段的重要性和内容。
第一阶段：确定组织的愿景和目标在战略规划的初期阶段，组织需要明确其愿景和目标。
愿景是对组织未来所期望的状态的描述，目标则是具体、可量化的里程碑，用于实现愿景。
在确定愿景和目标时，组织应考虑内外环境的因素，如市场趋势、竞争状况和资源可及性等。
第二阶段：进行外部环境分析外部环境分析是了解组织所面临的机会和挑战的关键步骤。
这种分析包括研究市场趋势、竞争对手、政府政策、技术发展和社会变化等因素。
通过对外部环境的详细分析，组织可以更好地把握机会，同时采取适当的行动来应对挑战。
第三阶段：进行内部环境分析内部环境分析是评估组织内部资源和能力的过程。
这包括评估组织的人力资源、财务状况、技术能力和运营效率等方面。
通过内部环境分析，组织可以识别自身的优势和弱点，并制定提高竞争力的战略。
第四阶段：制定战略选项在战略规划流程中，组织需要对外部环境和内部环境的分析结果进行整合，并制定战略选项。
这些选项是可供组织选择的不同战略路径，旨在实现愿景和目标。
战略选项可以基于不同的因素，如市场切片、产品创新或资源整合等。
第五阶段：选择最佳战略在制定战略选项后，组织需要评估每个选项的优劣，并选择最适合组织的战略。
这需要综合考虑各种因素，如资源配备、市场潜力、竞争态势和组织核心能力等。
通过选择最佳战略，组织可以明确行动计划并调整资源分配。
第六阶段：制定实施计划在确定最佳战略后，组织需要制定详细的实施计划。
这包括具体的行动步骤、时间表、责任分工和资源需求。
实施计划的制定需要与相关部门或团队进行合作，并确保每个人都理解并积极参与。
第七阶段：监测和评估战略规划的最后阶段涉及对实施计划的监测和评估。
通过定期进行监测，组织可以及时发现和解决问题，并在需要时进行调整。
企业战略规划流程手册
企业战略规划流程手册
内容要求独特
一、企业战略规划确立
1、了解公司核心价值观和战略愿景
企业战略规划的第一步是了解公司的核心价值观和战略愿景。
具体来说，首先，企业需要树立一个核心愿景，充分表达公司的价值观。
这个愿
景需要包括两个部分：长期目标，以及具体实施步骤，使之成为可能的实
现目标。
其次，企业需要树立一个公司价值观，让员工知道自己应当从哪
些方面做出贡献，以帮助公司实现愿景。
2、确定战略目标
确定公司的战略目标，也就是要在什么时候完成什么任务，以及如何
完成任务。
这些目标可以根据公司的核心价值观和战略愿景得出。
需要根
据公司的核心价值观和愿景，做出有效的规划，让公司能够按时完成任务，同时避免出现战略目标的偏离情况，从而使战略规划更容易实施。
3、结合环境条件制定战略策略
有时候，公司战略规划不能不考虑外部环境，因为外部环境的变化会
影响企业发展。
在制定战略规划的时候，企业要综合考虑外部环境，以便
能够在外部环境发生变化的情况下，制定出高效率和高质量的战略策略。
这些战略策略需要考虑到企业拥有的资源，以及企业所处的行业环境，有
效地应对各种变化，以帮助公司实现成功。
企业战略规划的制定流程
企业战略规划的制定流程第一阶段：市场调研和分析1.市场研究：了解和收集有关市场规模、增长趋势、竞争对手等方面的信息。
2.客户分析：分析客户的需求、喜好、行为等，以了解市场的定位和潜在需求。
3.竞争分析：评估竞争对手的优势和劣势，分析其市场策略和竞争优势。
4.供应链分析：分析企业的供应链，了解物流、采购等方面的问题和机会。
第二阶段：制定企业愿景和使命1.确定企业愿景：明确企业的远景和目标，表达企业的期望和梦想。
2.确定企业使命：明确企业的使命和核心价值观，概括企业的目标和宗旨。
第三阶段：制定企业战略目标和策略1.制定长期战略目标：根据企业的愿景和使命，制定公司在5年或10年内的战略目标。
2.制定短期战略目标：将长期战略目标分解为更具体、可执行的短期目标，一般为1-3年。
3.选择战略方向：根据市场调研和分析的结果，选择适合企业发展的战略方向，比如成本领先、差异化、专注于其中一市场等。
4.确定战略策略：确定实现短期战略目标的具体策略，包括市场开拓、产品创新、品牌建设、资本投资等方面的决策。
第四阶段：编制战略实施计划1.分解战略目标：将战略目标分解为各个业务部门和个人可量化的目标，确保各级别目标的协调和一致。
2.制定时间表和里程碑：制定实现目标的时间表和里程碑，确保战略实施的可追踪性和可度量性。
3.配置资源和设定预算：配置必要的人力、物力和财力资源，制定合理的预算，确保战略实施的可行性和可持续性。
4.制定绩效评估指标：制定绩效评估指标，评估战略实施的效果，及时掌握战略的执行过程。
第五阶段：战略实施和监控1.推动战略实施：通过沟通、培训、激励等手段，推动全员参与战略实施，确保战略的执行力和速度。
2.监控战略执行进展：定期对战略实施的进展进行监控和评估，发现问题和风险，并及时进行调整和优化。
3.持续改进和创新：不断反思和总结战略实施的经验教训，优化资源配置和业务流程，推动战略的持续改进和创新。
第六阶段：战略评估和调整1.定期战略评估：定期评估战略目标的完成情况，分析外部环境变化对企业战略的影响，评估战略的有效性和可行性。
战略规划流程
• 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举 8. 和前一年战略规划的差异及总结
措
• 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
13
战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五
年战略目标
举例
具体内容
1.1 业务单元发 展宏图
包含之议题
•对于未来业务单元所处的 运作空间中政府法规、竞争 及经济环境的展望 •业务单元将参与的业务及 地理范围
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
10
3. 战略规划流程
不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、修
¶ 资金管理流程
¶ 资金管理的基本原则 4. 资金管理部门在新组织结构中的位置 4. 信贷资金管理程序
4. 现金管理程序
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
1
内容
¶ 管理流程概述 ¶ 战略规划流程 ¶ 财务规划流程 ¶ 资金管理流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
9
2. 战略规划流程的目的及原则
目的
• 制定集团以及各业务单元未来
五年的战略发展目标，包括在 哪些市场及如何进行竞争，以 及量化的财务目标及资源需求
战略规划流程
1.目标：规范公司战略规划制定及管理，明确公司未来发展方向及目标，为制年度经营计划和执行预算管理奠定基础，使公司每位员工明白企业的发展方向及目标，增加企业凝聚力。
2.适用范围：本流程适用于控股公司战略规划的研究、制定和实施管理。
3.术语和定义战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。
4.部门职责和涉及岗位：4.1流程所有者：战略投资部4.2相关部门：4.2.1战略投资部：负责汇总收集各类信息，进行综合分析，提出战略规划草案、框架和控股公司总体战略规划方案；涉及岗位：战略投资部经理、战略研究员、行业研究员。
4.2.2各相关部门及下属集团、公司：提供与本部门或集团、公司工作内容相关的各类信息，参与战略规划制定的讨论，执行控股公司制定的战略目标，根据公司整体战略制定相关计划和各自战略，反馈战略执行中的信息；涉及岗位：各部门及下属集团、公司负责人。
4.2.3战略投资决策委员会：评估挑选发展战略草案4.2.4董事局主席：提出公司长远发展方向，确定公司发展愿景与使命，审批公司总体战略规划方案。
5.权责体系6.工作程序：7.关键控制点与主要文档8.主要附件附件1:公司发展战略规划附件1:公司发展战略规划公司发展战略规划主要内容：1、战略环境分析对企业面临的外部环境和内部环境进行归纳总结，明确公司面临的机会和威胁以及企业的优势和劣势，对企业在行业、市场中的竞争力和核心能力形成清晰的认识，了解企业的资源限制，结合外部环境找到公司的最佳战略定位，最大限度地发挥组织的优势抓住机会，同时将劣势和威胁最小化。
2、公司总体战略包括公司战略的指导思想和战略思路的总结和概括，明确公司的愿景、使命和价值观，明确公司的长远目标，明确公司未来的业务组合和业务优先发展重点以及资源分配的原则，提出为实行公司总体战略应执行的主要战略举措，制定公司战略目标体系。
战略规划管理流程
2.
进行内外部分析
运营管理部
进行内外部分析
相关要求
《宏观研究报告》
《行业标杆及竞争对手研究报告》
《内部资源和能力评估报告》
下属公司、总部各部门参与
3.
拟定战略规划框架
运营管理部
拟定战略规划报告的大纲，确定战略研讨的框架
内外部分析
战略规划框架
4.
拟定战略规划
运营管理部
拟定战略规划
战略规划框架
战略规划
战略规划初稿
战略规划初稿
8.
审核
总经理办公会
综合各专业意见进行审核后提报集团
战略规划初稿
战略规划报告
9.
审批
集团
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战略规划报告
战略规划报告
10.
制定年度经营计划
运营管理部
年度经营计划要求
战略规划报告
年度经营计划
战略规划
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.流程目的
1.1.通过规范公司战略规划的编制、实施、监控和调整，以对公司战略规划所确定的经营目标做出总体性的安排，将公司战略付诸行动，确保公司持续发展
2.适用范围
2.1.适用于公司战略规划的编制、实施、监控和调整的全过程。
1
1.
3.术语/定义
3.1.无
4.表单模板
4.ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ.《公司战略规划》（模板）
4.2.《战备规划实施评估报告》（模板）
5.流程图
6.程序
步骤
任务名称
主责部门
战略规划程序文件
1.目的、范围及适用1.1.本程序的目的：使战略规划成为公司的一项职能，并按一套科学的程序、原则和方法进行，确保股东长期价值最大化。
1.2.本程序的适用范围为沪杭甬公司战略规划工作。
1.3.本程序由公司常务副总经理拟订，其解释权及修改权归公司常务副总经理。
1.4.本程序自2000年月日起执行。
2.职责2.1.战略规划流程的总责任人是集团常务副总经理，通过不断提高本流程所需的技能、在公司中宣传贯彻本流程、在实际战略规划过程中协调、并不断改善本流程，来确保公司项目开发工作的高效和顺畅。
2.2.公司内所有人都有权提案。
2.3.行业项目开发经理负责初步筛选《商业计划书》或《购并项目提案书》、提出立项建议、立项后的项目评估、组建项目小组制订项目实施方案、组织并参与交易。
2.4.各部门经理与业务单位主管及其他人员根据需要加入项目小组，参与提案、制订方案及参与交易。
2.5.分管副总负责立项评估的终审、项目实施方案的初审，并签署意向性与正式协议，提名购并后项目公司的总经理和联络经理。
2.6.总经理负责终审项目评估报告、项目实施方案和意向性协议，任命购并后项目公司的总经理和联络经理。
2.7.董事会负责审批项目实施方案和意向性协议。
3.程序概要3.1.产生项目信息，有两种项目信息：公司内部内部发展项目或外部购并目标项目，前者形成《内部发展项目商业计划书》，后者形成《购并项目提案书》，提交到负责该行业的项目开发经理处。
产生项目信息有两条途径：3．1．1 分管该行业的项目开发经理主动在他所负责的行业中寻找到的项目信息；3．1．2 公司其他人员提交的项目信息。
3．2负责该行业的项目开发经理根据公司战略要求对《商业计划书》或《购并项目提案书》作初步评估，在《商业计划书》或《购并项目提案书》书上填写初选意见，剔除不符合要求的《商业计划书》或《购并项目提案书》，并存档；把有价值的、需立项作进一步评估的《商业计划书》或《购并项目提案书》书报送分管该行业的分管副总经理。
战略规划流程模板
目录
1. 战略规划的要点与预期效果 2. 战略规划的目的和原则 3. 战略规划流程 4. 战略规划内容 5. 战略规划质询会 6. 战略规划标准模板及简化模板
1. 战略规划流程的要点与预期
效果 战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 集团战略
各业务单元制定部 门发展战略
质询/批准/公布战略 规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
经营环境变化
行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
业发展
举例
2.3 宏观经济和行业发展将对
• 本集团的成本竞争力(行业的成本 曲线)
• 本集团对付竞争对手报复性措施 的能力
• 竞争对手年报表
战略规划主要工作内容: 4. 主
4具.1 要近竞几年包争含业之对议绩题分手析分析
体 主要竞争对手
档案
• 竞争对手之规模、利润率和增 长
信息来源
• 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料
内 容 近期/预期的竞
展宏图及五年战略目标
《战略规划制定管理流程》
情况Байду номын сангаас
04
˅
制定规划编制（修
订）纲要
06
发布规划编制（修
˄
订）纲要
07 开展调研
09
˅
开展专项研究
˄
10 组织战略研讨
12 发布公司规划基本
假设
03 评估上年子规划执
行情况
08 开展子规划修编工
作
05 审议纲要
11 审议研究成果
13 修订财务模型
2
中心
战略规划制定流程图
15 编制公司战略规划
初稿
16 组织征求意见
战略规划制定管理流程
目录
1， 目的 2， 适用范围 3， 上游和参考文件 4， 定义 5， 职责 6， 流程图 7， 流程说明 7.1 战略规划制定（修订）流程 8， 附件 9， 附录
1．目的 为了确保***开发有限公司（以下简称“公司”）战略规划的顺利实施，明确战
略规划制定过程中关键节点之间的时序关系及各部门的职责,特制定本流程。
具体承担公司战略研究及相关工作。中长期发展战略与五年发展规划在规划期内原则上不做大
的调整，在规划的假设前提以及内外环境没有发生重大变化的情况下，每年进行例行评估，每
三年对本规划进行一次全面审视与修订，回顾历史、总结经验、研判市场，对未来三年的各项
任务和计划进行适应性修正。在规划假设前提发生重大变化的情况下，应及时开展规划修订工
作。 7.1.2 评估公司规划执行情况
公司技术经济研究中心技经与战略研究分部负责对公司整体规划的执行情况进行分析评 估，负责分析、研究与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，并评估公司规 划执行情况，评估要点包括以下内容：
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1.1.本程序的目的：使战略规划成为公司的一项职能，并按一套科学的程序、原则和方法进
行，确保股东长期价值最大化。
1.2.本程序的适用范围为沪杭甬公司战略规划工作。
1.3.本程序由公司常务副总经理拟订，其解释权及修改权归公司常务副总经理。
1.4.本程序自2000年月日起执行。
2.职责
2.1.战略规划流程的总责任人是集团常务副总经理，通过不断提高本流程所需的技能、在公
司中宣传贯彻本流程、在实际战略规划过程中协调、并不断改善本流程，来确保公司项目开发工作的高效和顺畅。
2.2.公司内所有人都有权提案。
2.3.行业项目开发经理负责初步筛选《商业计划书》或《购并项目提案书》、提出立项建
议、立项后的项目评估、组建项目小组制订项目实行方案、组织并参与交易。
2.4.各部门经理与业务单位主管及其他人员根据需要加入项目小组，参与提案、制订方案及
参与交易。
2.5.分管副总负责立项评估的终审、项目实行方案的初审，并签署意向性与正式协议，提名
购并后项目公司的总经理和联络经理。
2.6.总经理负责终审项目评估报告、项目实行方案和意向性协议，任命购并后项目公司的总
经理和联络经理。
2.7.董事会负责审批项目实行方案和意向性协议。
3.程序概要
3.1.产生项目信息，有两种项目信息：公司内部内部发展项目或外部购并目标项目，前者形
成《内部发展项目商业计划书》，后者形成《购并项目提案书》，提交到负责该行业的项目开发经理处。
产生项目信息有两条途径：
3．1．1 分管该行业的项目开发经理主动在他所负责的行业中寻找到的项目信息；
3．1．2 公司其他人员提交的项目信息。
3．2负责该行业的项目开发经理根据公司战略要求对《商业计划书》或《购并项目提案书》作初步评估，在《商业计划书》或《购并项目提案书》书上填写初选意见，剔除不符合要求的《商业计划书》或《购并项目提案书》，并存档；把有价值的、需立项作进一步评估的《商业计划书》或《购并项目提案书》书报送分管该行业的分管副总经理。
3．3分管副总经理对《商业计划书》或《购并项目提案书》书进行审批，不同意立项的签批后交项目开发经理存档，并反馈给提案人；同意立项的由项目开发经理组建项目小组对该项目进行评估。
3．4项目开发经理完成《项目评估报告》提交分管该行业的副总经理。
3．5分管副总经理初审《项目评估报告》，未通过的或责成项目开发经理作进一步评估，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；通过的提交总经理审批。
(文件号) 版次×（沪杭甬集团物流调配程序）共2页，第2 页
3．6总经理终审《项目评估报告》，未通过的或责成分管副总进一步评估，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；通过的交项目开发经理设计《项目实行方案》（包括交易方案和交易后管理方案）。
3．7项目开发经理组建项目小组制定《项目实行方案》，提交分管副总初审；通过的提交总经理终审；未通过的返回项目开发经理修改，再转入3.7。
3．8总经理终审《项目实行方案》，通过的分2种：内部发展的项目指定人员（一般为提案人）组织项目小组进入实行；并购项目由项目开发经理组织项目小组实行交易。
未通过的或责成分管副总进一步修改，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档。
3．9达成交易后，根据项目重要性分管副总或总经理签署意向性协议，并提交董事会或股东会审批；未达成交易的停止。
3．10董事会或股东会批准的一方面由董事会秘书室备案并披露信息，一方面进入交易后管理；未批准的停止交易。
3．11由分管副总提名并有总经理任命一名总经理（多数情况下为该公司原总经理）和一名购并联络经理（一般为沪杭甬的资深经理）负责执行《项目实行方案》的购并后管理部分。
4.相关程序文件
HG-P-1《战略规划程序》
5.附录
《项目开发流程图》
《项目提案表》
《商业计划书》
《项目评估报告》
《项目实行方案》
《意向性协议书》
1.1为了使集团的价格策略更具市场竞争力，确保价格执行的一致性，特制订本程序。
1.2本程序的适用范围为沪杭甬集团下属各区域公司、地域公司。
1.3本程序由集体业务部拟订，其解释权及修改权归集团业务部。
1.4本程序自2000年月日起执行。
2职责
2.1价格制定流程的总责任人是区域公司总经理。
2.2区域公司总经理负责组织定价协调会议，审定散批价、零售价和槽批价的最低限价。
2.3区域公司市场部负责提出关于散批价、零售价最低限价的建议，参加定价协调会议，
下达散批、零售最低限价，并对实际散批价、零售价备案。
2.4区域公司业务部负责提出关于槽批价最低限价的建议，参加定价协调会议，并执行确
定的槽批价最低限价。
2.5地域公司零售部根据区域公司市场部下达的零售最低限价，结合当地市场情况，制定
和发布零售价，并反馈给区域公司市场部。
2.6地域公司批发部根据区域公司市场部下达的散批最低限价，结合当地市场情况，制定
和发布散批价，并反馈给区域公司市场部。
3程序概要
3.1区域公司市场部根据经审批后的市场规划、市场信息和区域公司业务部提供的库存采
购成本，提出关于散批价、零售价最低限价的建议。
此项任务在调整最低限价的前一天完成。
3.2区域公司业务部提出关于槽批价最低限价的建议。
此项任务在调整最低限价的前一天
完成。
3.3区域公司总经理组织由区域公司市场部经理、业务部经理参加的定价协调会议，在会
议上审定散批价、零售价和槽批价的最低限价。
3.4区域公司市场部于审定最低限价的当天下达审定后的散批价、零售价最低限价。
3.5区域公司业务部执行槽批最低限价，并即时将实际的槽批价反馈给集团业务部。
3.6地域公司零售部根据区域公司市场部下达的零售最低限价，结合当地市场情况，制定
零售价。
3.7地域公司零售部发布零售价，并即时反馈给区域公司市场部和集团业务部。
3.8地域公司批发部根据区域公司市场部下达的散批最低限价，结合当地市场情况，制定
散批价。
3.9地域公司批发部发布散批价，并即时反馈给区域公司市场部和集体业务部。
3.10区域公司市场部对实际散批价、零售价备案。
3.11集团业务部对实际散批价、零售价备案。
4相关程序文件
(文件号) 版次×（沪杭甬集团价格制定程序）共2页，第2 页5附录
《价格制定流程》
《库存采购成本分析表》。