中日企业成本管理的五大异同
日本企业成本管理制度
日本企业成本管理制度随着全球化经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，成本控制已经成为企业生存发展的关键。
在这样的背景下，日本企业一直以精益求精的态度高度重视成本管理，通过科学的制度和方法来实现成本的控制和优化。
本文将从日本企业成本管理制度的特点、实施方法、取得的成果等方面进行深入探讨，以期为广大企业提供一些借鉴和启示。
一、日本企业成本管理制度的特点日本企业的成本管理制度有以下几个特点：1. 价值观念：日本企业注重价值观念的培养，强调以客户为中心，追求价值最大化。
在成本管理方面，他们不仅仅注重成本的降低，更重视效益的提升。
通过对成本和收益的综合分析，实现“高效低成本”的经营目标。
2. 精益管理：日本企业将精益管理作为成本管理的核心理念，通过精益生产、精益供应链等方式来实现企业的高效运作。
他们注重优化流程、消除浪费，不断提高生产效率和产品质量。
3. 制度化管理：日本企业在成本管理方面建立了一套完善的制度和流程，包括成本核算制度、成本控制制度、成本分析制度等。
这些制度的建立有效地规范了企业的成本管理行为，确保成本管理的科学性和规范性。
4. 长期视角：日本企业在成本管理方面注重长期发展，不仅仅满足眼前的利润要求，更注重未来的竞争力和可持续发展。
他们通过不断优化成本结构，提高企业的核心竞争力，实现长期盈利能力的提升。
二、日本企业成本管理制度的实施方法日本企业在成本管理方面采取了一系列科学的实施方法，包括：1. 精益生产：日本企业通过精益生产来实现成本的控制和优化。
他们注重减少浪费、优化流程，提高整体生产效率。
在生产过程中，通过精益生产工具如5S、Kanban等，实现生产的高效运作，降低生产成本。
2. 成本核算：日本企业建立了科学的成本核算制度，通过精确的成本核算来掌握企业的成本结构和变化趋势。
他们通过成本核算数据的分析，找出造成成本偏高的原因，采取相应的措施来降低成本。
3. 成本控制：日本企业实施严格的成本控制制度，通过预算管理、管理会计等手段来控制成本的发生和增长。
中国企业与日本企业的管理异同
中国企业与日本企业的管理异同摘要：从20世纪80年代早期起，以日本为领头雁的“日本―四小龙―东盟”雁阵结构形成的东亚经济体因其高速的出口导向型经济增长以及物价水平的相对稳定，被世界银行誉之为“东亚奇迹”。
然而，东南亚金融危机的席卷而来暴露了东亚经济的脆弱。
没有一种模式能够永唱凯歌。
如今，世界各国正在不断积极的探索新的管理方法与模式以不断提升国家核心竞争能力，更好地融入世界经济体系当中，各国企业之间的相互了解和借鉴成为必然的需求。
文章基于此，将中日两国的企业管理方法与模式进行对比。
关键词：比较管理；日本管理；中国管理现在全世界都在借鉴日本企业的管理经验。
日本从二战后几十年的时间发展到世界经济强国，他的成功自然有很多可以借鉴和学习的地方，但是不同的文化下会滋生不同的管理方法。
记得以前听过李健敏教授的讲座说，任何可执行的制度下必有适合它的土壤。
很多时候我们就是喜欢跟风，别人说好的东西我们也觉得好。
有时候一个东西很好，但是对于我们来说，未必适用。
因为个体有差别。
一、借用日本企业文化与本地文化的脱节1.日本的企业制度与其他国家相异的方面与别国相比，日本在企业管理方面具有较为突出的三个特点：一是终身雇用制，二是年功序列制，三是企业工会。
日本企业把员工当成企业的孩子，员工把企业当成了自己的家，那一种企业对员工的珍惜和培养及员工对企业的依附，是我们所没有的。
我们借用了别人的管理制度，却没有别人的亲和文化。
中国企业家的政策更多的是唯利是图，采用别人的管理方式的同时也是间接的让别人的先进管理经验成了为我们的愚民政策，跟断章取义有同样的危害。
2.民族文化差异导致企业管理理念不同日本是单一民族，有同质性文化。
换句话来说，人心向齐。
从小泉多次参拜靖国神社可以看出，他们对先人的尊敬，即使是一个有罪的死人，他们依然是尊敬的。
换在中国，如果别人有异议的地方，那怕是对的，我想坚持的人也很少。
中国有56个民族，各个地方的文化差异很大，每个地方都有很强的地方特色，思想还很狭隘，不同地方的人喜欢分派，喜欢互相攻击。
日本企业独特的成本管理体系
日本企业独特的成本管理体系一、日本成本管理的显著特征日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点：1.日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。
负责将一项新品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。
在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说：“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。
阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文。
罗尼克说：“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸”，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。
倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。
这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产口的关键因素。
罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。
中日管理会计比较及对我国的启示
中日管理会计比较及对我国的启示【摘要】本文主要对中日管理会计进行比较，并探讨对我国的启示。
首先介绍了中日管理会计的发展历史及现状，然后对两国管理会计的制度进行了比较分析。
接着探讨了中日管理会计在企业中的运用情况，以及其优势和劣势。
结合我国管理会计的现状和存在的问题，提出了借鉴日本先进管理会计经验、推动管理会计制度改革，提升我国企业管理水平的建议。
通过本文的研究，可以为我国管理会计的发展提供借鉴和启示，促进我国企业管理水平的不断提高。
【关键词】中日管理会计比较、我国管理会计、发展历史、现状、制度比较、企业运用情况、优势、劣势、借鉴经验、改革、提升企业管理水平。
1. 引言1.1 中日管理会计比较及对我国的启示管理会计是企业管理中非常重要的一个组成部分，对于企业的决策和控制具有重要作用。
中日两国作为亚洲地区的重要经济体，其管理会计在实践中各有特点和经验。
通过对中日管理会计的比较研究，我们可以发现各自的优势和劣势，为我国的管理会计改革提供一些启示。
中日两国在管理会计的发展历史上有着不同的轨迹。
日本在20世纪80年代开始引入美国的管理会计理念，并将其本土化，形成了以成本管理和绩效评价为核心的管理会计体系。
而中国在改革开放后逐渐接受西方管理会计理论，但由于国情不同，管理会计的应用和发展还存在一定的差距。
在制度比较方面，日本的管理会计更加注重长期发展和绩效考核，有较为完善的激励机制和绩效评价体系。
而中国的管理会计更侧重于控制和成本管理，对绩效评价的重视程度不够。
这也造成了两国企业在绩效管理和长期发展方面的差距。
在企业中的运用情况上，日本企业普遍将管理会计作为决策和控制的重要工具，能够帮助企业实现精益管理和持续改进。
而中国企业在管理会计的运用上还存在很多问题，如只注重短期利润和成本控制，缺乏长远规划和绩效考核。
中日管理会计在理念、制度和实践上都有各自的优势和劣势。
对于我国管理会计的启示在于，借鉴日本先进管理会计经验，推动我国管理会计制度改革，提升我国企业管理水平。
中日家族企业的异同
中日家族企业治理模式的比较与启示比较1.企业管理模式中国家族企业的领导者在企业中“领导”和“家长”的角色混淆,在企业管理中有意或无意地以家族伦理替代企业伦理。
家族企业内形成类似家庭伦理中的长幼与辈分秩序,并建立以血缘关系为主线的特殊主义信任以维系这种内部管理体系。
依据血缘关系和能力,按照血亲(自家人和自己人)-宗亲(亲戚朋友)-乡亲(同乡和熟人)-生人的顺序,形成一个由亲到疏、由近及远的信任关系网;与此对应,把各种人安排到企业的高层(核心层)-中层(第二层)-低层(最外层)-底层(连缘地带)等不同层级上,信任等级越高,在企业中的权力和地位也越高。
这种差序式管理(人治)人事不是根据客观的工作标准,而是根据老板与下属的关系,即使他们不是亲戚也是如此。
显然,虽然每个成员在企业系统内都以正式的组织中的身份和角色存在,表面上看企业内的人际交往、工作分派、资源分配和权责归属等活动,都遵循正式身份和组织规则运行,但实际上,企业领导人内心对成员所定位的关系和身份,才是家族企业用人和利益分配决策的真实主导因素。
当家族企业出现经营风险时,为减轻压力,往往是从人际关系网的最外围开始,由外向内地逐步牺牲各层级员工的利益,如裁员、减薪等就常常由疏到亲、由远及近。
在家族企业,各层级成员面对的风险不同。
但每一层级的成员都可感觉到未来职业生涯的不确定性,趋利避害的本能使企业内部容易形成各种非正式群体,出现垂直的向上依附与水平的拉帮结派现象。
一旦发现外界有更好的机会,企业中的员工极易出现跳槽行为,且都是一帮一派地离开原来的企业。
日本家族的成员既包括有血缘关系的人,又包括经营共同体内没有血缘关系的人,家族对待两者没有明显的不同。
因此,在作为经营共同体的日本家族企业内,家族成员与非家族成员的待遇也基本无异,企业普遍采用的是模拟血缘家族的管理方式,其“终生雇佣”、“年功序列”等充分体现了这一点。
所谓“终身雇佣”是日本家族企业劳资双方之间存在的一种不成文的隐性契约,是资方对劳方终身承担的义务,雇主不到万不得已的地步绝不轻易解雇员工。
中日企业成本管理的政府导向比较
中日企业成本管理的政府导向比较政府的导向作用是中国和日本企业成本管理的共同点，然而政府导向的结果有着重大差异。
日本企业的成本管理在政府引导下获得了巨大的成功，培植了一大批世界级公司，其产品以成本低廉、质量过硬著称，中国企业的成本管理同样在政府领导下进行，其结果却是企业各项成本费用居高不下，企业自身缺乏明显的降低成本的动机和压力。
本文拟对两国政府的导向行为进行比较分析，以获得启示。
一、日本政府在企业成本管理中的导向角色日本企业成本管理的成就是在政府的大力引导下取得的。
自２０世纪５０年代起，日本政府先后颁发了《企业内部控制大纲》、《为实现经营方针的利润规划》、《采用事业部制的利润管理》、《成本管理》等一系列部门规章，有力地推动了企业的成本管理。
成本管理规范的政府主导型制定模式，其优点在于能够节省交易成本，便于企业内部管理信息相互比较，有利于向全社会推广。
那么，日本政府进行成本管理的动机以及能够发挥作用的原因是什么呢？笔者试从下面两个方面来加以分析。
１．日本民族文化的深刻影响。
日本是一个群岛国家，资源匮乏决定其对外界有严重依赖性。
因此，该民族有深深的忧患意识，并不断地对外扩张。
正是这种忧患和扩张使得日本人更易实现团结协作，尽管其智商并不太高，但往往以集体智力取得较大的优势。
二战失败后，日本民族自信心跌入最低谷，但在美国的核保护和巨额投资下，日本政府至少采取了两条极其重要的策略：一是向美国等购买大量的发明专利，其买价远远低于专利的研制成本及保护费用的总和；二是向最高目标看齐，敢于发起挑战，其成本管理瞄准最优秀的美国制造企业，并最终在国际市场上击败美国。
因此，日本政府的决心是搞好企业成本管理的重要因素。
２．不同于美国的企业治理模式。
日本的企业治理主要发挥的是产品市场的作用，而美国则取决于资本市场。
日本银行参与到企业的日常经营中，能获取充分信息，从而有利于契约的完备。
日本企业主要强调内部治理，通过签订契约并进行监督检查以实现投资者的最大利益。
中日企业管理的比较
中日企业管理的比较作者：莫小艺来源：《中国经贸》2011年第14期摘要：改革开放后，我国企业发展发生翻天覆地变化，但由于文化不同，与日本企业及经济发展有较为明显的差别。
本文通过对中日民族文化与企业管理进行比较，提出借鉴日本经验，发挥后发优势，建立和完善以及创新我国现代企业制度，从而进一步提升我国企业的核心竞争力。
关键词：中日企业；企业管理；比较一、导论纵观中日经济发展与交流合作态势来看，本文的中日企业管理比较意义有以下三方面：1.某种程度上讲，日本经济奇迹的原因也正形成日本经济发展的瓶颈。
日本企业管理模式越来越不适应其经济的发展。
企业管理机制的失效，大企业病等相继出现给予了学术界与实业界的质疑。
而我国正处于现代企业制度的建立、完善与大力发展阶段，对于同属于东方管理的中国来说，日本企业发展的昨天也许就是中国企业发展的明天。
因此引以为鉴，积极培养建立我国的企业管理模式意义深远。
2.中国处在朝气蓬勃的经济发展阶段，一方面大量外资流入，另一方面中国正在积极开拓海外市场。
日本在我国有众多的合资企业，因此深入了解中日两国的文化差异，正确处理不同文化形态下的管理冲突显得尤为重要。
分析比较的目的是建立一种合理的管理模式来处理跨文化障碍。
同时将比较结果更广阔的运用于其他国家的管理实践。
3.我国真正意义上的企业建立较晚，因此我国企业应积极吸取与借鉴西方发达国家企业的经验。
研究中日管理比较更能够让我们将学习与借鉴引入中国企业管理模式发展与建设上来，积极吸取国外先进企业的管理思想与管理方法二、中日民族文化比较与企业管理从文化的基本形态上来看，日本文化是开放性的、摄取性的、融合性的，它是在其原生文化对外域文化的吸收与融合这样连续的过程中繁衍和发展起来的。
他们积极学习中国文化，是因为中国隋唐时期政治开明，经济文化发达。
鸦片战争之后日本又开始大规模的吸收西方文化和技术，实现“脱亚入欧”，那是因为西方的强盛。
然而不管是学习中国还是追赶西方发达国家，它都始终保持与发扬着自身的传统文化。
中日企业管理模式的比较
中日企业管理模式的比较企业管理对企业的生存发展具有重大意义，它通过一系列的职能发挥，如计划、组织、经营、协调和控制等管理的职能，对企业的生产经营活动进行综合管理。
优良的企业管理能有效的提高企业运营效率，节约企业成本，从而形成企业的竞争力。
日本因其东亚文化的渊源和明治维新后的西化，在企业发展模式和企业管理方式上有很多值得中国企业借鉴的地方[1]。
一、中日企业管理比较研究意义日本企业的生产水平以精致出名，其管理水平较高，对中日企业管理的比较分析对我国企业的发展有重大的借鉴意义。
日本企业能走到今天这个快速发展的阶段，离不开它们前期的探索。
正因为有了前期经验的不断积累，才使得日本企业有可能获得快速发展并形成诸多具有世界影响力的大型企业。
对比研究日本企业的企业管理制度，将有利于我国企业突破既有的思维局限和路径依赖，将发展视野扩展到产业整体升级转型和走国际化道路上，从而有效构筑中国企业自身独特的差异化竞争优势。
二、中日企业管理模式的比较（一）中日企业用人制度的差异中日企业在用人制度方面的差异与中日文化差异明显相关。
虽然中国和日本同属东亚儒家文化圈，两国文化具有同源性。
但中日两国近现代截然不同的国家发展历程，是使得儒家文化在两个国家呈现比较明显的差异。
在企业雇佣关系上则往往体现为日本企业的终身雇佣度和中国企业的劳动合同制。
日本教授森岛通夫经过长期研究发现，儒家文化在企业管理上最为典型的影响之一是终身雇佣制[2]，即员工一旦被企业录用，就可以在这个企业工作至退休，期间不必担心失业，除非主动辞职或是企业因经营不善而倒闭。
这种雇佣制度一方面有利于稳定企业的员工，另一方面则可节约企业的人力资源成本，从而有效增强企业的竞争能力。
而且，随着雇佣时间的延续，员工在特定领域的工作经验以及优秀人才的积淀也呈同步增长。
不可否认的是，日本企业的终身雇佣制在战后日本经济起飞的过程中曾发挥过重要的作用。
企业员工由于终身雇佣制的保障，多倾向于忠诚企业，愿意兑现对组织的承诺。
中日企业管理模式的比较
中日企业管理模式的比较1. 比较中日企业的组织结构与决策层次中日企业的组织结构和决策层次有较大的差异。
在中国，企业管理呈现较为集中的态势，一般由董事长和高层管理人员进行决策；而日本的企业管理则更加倾向于分散，采用鸟瞰式的管理方式，使得公司高层更注重细节，在业务具体决策上更容易得到低层员工的意见。
这意味着，在日本企业中，公司高层往往比中国企业的高层更具备细节洞察力，更能够理解员工的实际运营情况，而中国企业的高层则往往会优先考虑企业的整体利益并制定决策。
在企业组织结构上，中日企业同样也存在明显不同。
中国企业的管理结构一般为单一的领导机构，权力中心集中在一个人或一组人手中，部门间职责不够明晰。
然而，在日本企业中，公司成员彼此之间存在一些紧密的关系，例如所属部门、上下级和管理和员工之间的纽带等。
这些关系在日本企业中被视为重要的资源，这种关系网络构成了企业加强沟通，提高组织效率和增加产品竞争力的基础。
在日本企业中，这种关系网络与企业的成长、发展和壮大等是密不可分的，因此每个员工都会被认为是企业发展的一部分。
综上所述，中日企业在组织结构和决策层次方面存在着重要的差异。
对于毕业导师而言，在不同的企业中应该了解各自企业的组织结构和决策制定方式，打破固有的思维定式，尽可能扩大自己的视野。
同时，以致富思路启迪和对于管理的理解来指导和培养学生，以便更好地适应未来的职场。
2. 比较中日企业的员工培训和发展体系中日企业的员工培训和发展体系也有一些本质不同。
在中国的企业中，培训更多的集中于传授最基本的技能和职业素养。
这一点在大多数企业工作中都会做到，这样的培训模式更多的是达到公司的基本目标，一些公司可能更着重于增加销售额或客户满意度等等。
但在日本企业中，培训更多地强调开发员工的技能，提高员工的专业素质，用于提高公司和员工的核心竞争力。
同时，日本企业也相对注重员工的发展和升职，通过激励机制和内部竞争机制，将员工发展成为企业中不可或缺的核心人物。
中日企业现场管理之差距
中日企业现场管理之差距（1）定位不同。
国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与企业管理是两回事。
既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。
或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。
而日本企业管理者认为6S是现场管理之基石, 6S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持6S管理作为重要的经营原则。
（2）方法不同。
国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。
这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。
6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
6S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。
每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
推行6S常用的工具一、定点摄影法：在同一地点将作业场所的死角、不安全因素、不符合6S原则之处使用照相机或摄影机拍照，激起职工改善的意愿，并将改善的结果再次拍照，并对比公开展示，使大家了解改善后的效果。
二、互动机制：通过目视看板，依托网络、生产早会等信息平台，定期公布点评结果。
推行好的公布，推行速度慢、效果差的也公布，用事实说话，营造比赛竞争氛围。
同时鼓励职工到优秀区域取经、“找茬挑刺”、推行好的职工到别的区域指导交流，使职工在互动中提高认识。
三、红牌作战：使用红色标签贴在工作场所各个角落“有问题”的对象上。
不管是谁，都可以加以挖掘，并加以整理。
任何不满足“三定”（定点、定容、定量）要求的，工作场所不要物，需要改善的事、地、物，卫生死角，存在有安全隐患的所有问题点都可列入此范围。
通过“红牌作战”可促进职工发挥创造性，提高解决问题的实效。
四、目视管理：摆放位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示；人员的着装、胸牌做明显标示，方便管理；生产现场的目视管理针对生产现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。
浅析中日账务处理中的异同
浅析中日账务处理中的异同作者：黎睿来源：《商业会计》2016年第14期中图分类号：F231 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）14-0112-02摘要：我国和日本自古以来就是隔海相望的邻居，历史上两国也曾有包括贸易、文化等的往来。
在财务会计方面，日本的财务会计发展借鉴了发达国家的经验，又结合本国特点总结和制定了一系列会计制度和规范，这对于我国财务会计的账务处理进一步规范具有一定借鉴作用。
本文分析了日本和我国在财务会计中账务处理的相同点和不同点，对我国的账务处理提出一些自己的建议，希望对我国的财务会计的进一步发展提供一些帮助。
关键词：中日财务会计异同国和日本自古以来就是隔海相望的邻居，历史上两国也曾有包括贸易、文化等的往来。
在财务会计方面，由于日本财务会计的发展借鉴了英、美等发达国家的经验，又结合本国特点总结和制定了一系列会计制度和规范，这对于我国财务会计处理的进一步规范具有一定借鉴，目前，我国已成为世界第二大经济体，人民币的国际化进程也在不断加快，但是在财务制度方面还存在着一些不合适的地方，本文分析了我国和日本具体的账务处理，找出两国财务会计中账务处理的异同，从而对我国目前的相关账务处理提出一些改进建议。
一、中日账务处理的比较（一）中日账务处理的相同点1.中日的会计四大假设大致相同。
日本财务会计中的四大假设与我国的财务会计中的四大假设大致相同的，都是货币计量、持续经营、会计分期、会计主体假设。
其实放眼全球，不只是我国和日本采用这四大假设，世界上大部分采用复式记账法的国家都是这四大假设。
在这四大假设相同的前提下，对外报出的财务报表才具有可比性，才能如实反映企业的经营情况，也能与世界上任何一家处于相同行业的企业对比。
2.中日企业在期末都需编制报表。
财务会计四大假设中有持续经营和会计期间假设。
根据这两个假设企业在期末时就需要编制会计报表。
正如日本一些学者理解的那样，企业的财务会计报表如同自然人的健康诊断书（健康診断書）一样，可以反映企业内部的经济情况和资金流动，可以供报表使用者和管理层进行决策。
中日企业成本管理的五大异同
中日企业成本管理的五大异同企业成本管理是企业经营管理中非常重要的一部分，而中日两国的企业在成本管理方面存在着一些显著的异同。
本文将从成本管理目标、方法、文化差异等方面探讨中日企业成本管理的五大异同。
一、成本管理目标异同1. 中方企业成本管理目标中方企业在成本管理上，主要追求的是降低成本、提高效益和竞争力。
他们更注重于成本的控制和优化，以提高产品的价值和市场竞争力。
2. 日方企业成本管理目标日方企业在成本管理上，注重的是全面质量管理和成本控制。
他们更关注产品的质量和创新，以提高产品的附加值和品牌价值。
二、成本管理方法异同1. 中方企业成本管理方法中方企业在成本管理上，注重成本的核算和分析。
他们通常采用传统的成本控制手段，如全面预算控制、成本分析、成本核算等。
2. 日方企业成本管理方法日方企业在成本管理上，更注重成本的预测和预防。
他们更多地采用先进的成本控制方法，如目标成本管理、生命周期成本管理等。
三、文化差异对成本管理的影响1. 中方企业文化对成本管理的影响中方企业注重集体主义和稳定性，这种文化倾向使得他们更注重成本的控制和稳定性。
中方企业更倾向于采用长期稳定的成本管理方法。
2. 日方企业文化对成本管理的影响日方企业注重个人主义和创新性，这种文化倾向使得他们更注重成本的创新和灵活性。
日方企业更倾向于采用创新和灵活的成本管理方法。
四、中日企业成本管理的异同对比1. 目标差异中方企业更注重成本的控制和优化，而日方企业更注重产品的质量和创新。
2. 方法差异中方企业更使用传统的成本管理方法，而日方企业更使用先进的成本管理方法。
3. 文化差异中方企业更注重集体主义和稳定性，而日方企业更注重个人主义和创新性。
五、中日企业成本管理的异同对策1. 学习借鉴中方企业可以学习日方企业的先进成本管理方法，如目标成本管理和生命周期成本管理，并将其灵活运用到自身的成本管理中。
2. 加强合作中日企业可以通过加强合作，共同研究成本管理的先进理论和方法，以提高自身的成本管理水平和竞争力。
日本企业独特成本管理体系
日本企业独特成本管理体系近年来日本企业的独特成本管理体系备受瞩目，它们通过对成本的精细化管理和优化，提高了企业的竞争力和对市场的适应性。
本文将重点探讨日本企业独特的成本管理体系，以及如何在实践中发挥优势。
一、单根成本管理日本企业的成本管理特点之一就是单根成本管理。
它将产品的一切成本分解到每一个单独的产品中，包括直接成本和间接成本，通过单根成本掌握产品成本的真实情况，从而合理控制成本和提高竞争力。
比如日本著名企业丰田汽车公司，它通过对单根成本的精细管理，不断改善生产技术和制造流程，顺应市场需求，使得产品质量、性能、价格得到了极大的提升和优化。
二、小批量化和减少库存日本企业的成本管理另外一个特点是小批量生产和减少库存。
这种管理方式能够有效地控制公司成本，并减轻资金压力。
在日本的汽车行业，丰田、本田、日产等企业都采用了小批量化生产方式。
对于成熟产品，每次生产的数量都不超过100台，这不仅能够减少成本，同时也能够更加灵活地满足市场需求。
三、流程再造与精益生产流程再造是日本企业响应市场需求和竞争压力，精益生产的重要措施。
流程再造旨在重新设计、简化和优化整个流程，以提高效率和降低成本。
精益生产则是强化流程再造，通过不断优化制造过程来提高效率和降低成本。
在日本的企业管理模式中，严格的精益生产和流程再造，以及高效的制度和规范，助其在市场竞争中保持价格优势和精益竞争的优势。
四、团队和员工鼓励鼓励员工和团队的个性和创造力，也是日本企业成功的原因之一。
日本企业重视员工的培训和发展，鼓励员工在工作中发挥自己的个性和创造力，提高工作效率和满意度。
特别是在研发方面，日本企业注重技术学习和人才培养，通过培训教育，鼓励员工参与研发并提出创新建议，从而增强企业的市场竞争力。
五、推广精益管理模式日本企业的成本管理经验已经得到了全球范围的认可和推广。
其中最为知名的便是精益管理模式，包括了流程再造、精益生产和团队鼓励等一系列优秀管理实践。
中国企业和日本企业成本管理之间的五大异同点
中国企业和日本企业成本管理之间的五大异同点一是成本管理的着眼点不同。
我国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本本降低，我国企业则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率等、日本企业则非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。
二是成本管理的意识与方式不同。
日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识，形成“自下而上”自主进行的成本管理与控制。
日本企业的每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式动作分析等，为降低企业成本提出合理化建议。
而我国企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理。
三是成本管理的手段不同。
我国企业的成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。
而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。
四是更新改造在成本管理中的作用不同。
日本企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金。
而我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使得产品的竞争力逐渐下降。
更新改造资金也主要依靠国家支持，较少考虑自筹，而日本企业设备更新改造资金则完全是自筹，根本不依赖政府。
五是资金成本管理的根基不同。
日本企业中“三角债”问题根本不存在，因为日本的企业破产程序中有一条是“不具备支付能力”。
如果企业外欠货款，则有可能进入破产程序。
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些 资 产 是 与企 业 的 核 心 能力最 契 合 的 。就 算 你 要 学会 满 足 ，努 力辨 别 企 业 最 关 键 的 能 力，并
暂时还 不能处 理 或者出售掉 那些需要 剥离的资 建 立 与之 相契 合 的资产组合 。发现 公司的能力
输 一 种 新 的 思想 ，谨 慎 地 控 制支 出。
４ 我 们是 否够能够持 续盈利？ ． 市场需要 我 产，通 过 这 种 强制性 的探 讨，你将 能慢 慢 地 灌 之 后可以进 行 适 当投 资或 培 育，但其 他的则需
们 具 备 什 么样 的 能 力？
要 控 制和削减 成 本，以确 保 每 分钱都 用在 刀口
认 ５ 我们需要 什 么样 的能力来 获取 成功？ ． 我 障碍 三 ： 为成本 缩 减难 以在短 期内实现
会 学 习 ＡＣＣＣＵＮ－ ｌ ＬＦ ＮＩ Ｉ ｒＮＧ － ． ＡＲ ＮＧ
障碍 一 ： 难以辨 识关 键能 力
当 管理 层 发现 必须迅 速 采 取 产
削减 成 本 的四大障碍
经济环 境 吓得 不敢 制定战略 。如 果你认 为时间 ７ 为 质应 市场，我 们需要 做 哪些改 变？ ： 到 没 有 时间 制定 战 略 ，那 么你 的 成 本 控 制就 ． 紧迫
务招 待 费、差旅 费等， 面对 那些不 易被 抓 住 和 三 、成 本 管理 的手 段 不 同
不 易被 “ 看见”的成本 降低 ，我国企 业则很 少
我 国企 业 的成 本 管理 工作 是 “ 务 型、 根 本 不 依 赖 政 府 任 考 虑 如提 高设 备 利用率、提 高劳动生产效 率 控 制型” 的，从 领 导 层 到职 工 都 在 为完 成 目 五 、资 金 成 本 管理 的根 基 不 同
一
、
成 本 管 理 的着 眼点 不 同 我 国企业 的成 本管理 工作 重点 在表 面分
析和 行 政 管理 上 ，在 一 些容易被 抓 住 和 容 易
中日 企业成本 管理的五大异同
而日 企业 设 备 更 新 改 造 资 金 则完 全是 自 本 筹，
被 “ 看见”的成本 与费用上，如 制造 过 程 中原 置 职 工只是 完成 成 本 控 制目 而工作 、缺 本 ，这 使 得 产品的 竞争力逐 渐 下降 。更新 改 标 材 料 价 格 降低 、行 政 管理 中的办公 经 费、业 乏 主动性 ， 是 “ 上 而下”的成本 管理。 自 造 资金 也 主 要 依 靠国家支 援 ，较 少考 虑自 筹，
眼 于 此 ，会 使 你 缺 乏 对 不 断 变化 的 未 来 的 抵
很 多公司往 往 容 易认 为自 己非常优 秀， 从
抗能力。更糟糕 的是 ，有些企业甚 至根 据 过 去 而与竞争对 手盲目 比，导致 公 司一 再膨胀 。我 攀 的盈 利性 来做 决策 ，而不是 考 量其 能否为企 业 们的建 议 是 ，留心竞争对手的举 措 ，但不 要 让 创造 价 值 ，促 进 企业 的不断成长。
我 们怎 样 可 以最 大 程 度 地 利 用自 己的 能 力？
的重要 性排 序 。甚至那些市场重 点突出 的企业，
有时也 会 对 产能产生错 误 的评 估。当他 们专注
哪 匹自 ？ 于从 某个 业 务结 构或部 门来 估算 产能的时 候， 配 ？ 些 刁、 己
却 失 去 了整 体 的系统 的眼 光 。
们按 照每 项 业 务的各 方面业 绩 表 现 ， 如 市 经发生了 比 变化，瞬息万变，只有适 时地 对 企业能
解和 把 握 ，才能迎 来成功。 场份 额、增 长性 和 利润率 来 判断业 务的好 坏。 力有清楚了
这 些衡 量 指 标强调的只是 目 前的业 绩，仅 仅 着 障 碍四 ： 为公 司各 方面 都是 世 界 级 认
也 许你的公司有上 百种的不 同资 产，但不
会 缺乏战略性 。有战略 和 没有战略 会有非常显
着的不同。是 的， 你有可能会 犯 错，并且会 为错 根 是 所有的资产都能为你带 来盈利，你必 须对此 障碍 二 ： 据短 期业 绩决 定 资产组 合 在经 济形势不 好的环 境 下 ，将 正 在运 转 误 付出代价，但没有战略，损失将 会 更大，因为 有清楚 而完整的见解。在某 一 业务或部门上 投
们需要 建立 什么样的能力来为未来打 好 基 础？ ６我 们的哪部 分资产可以跟 这些能力相匹 ． 当企业宣布变革之 后，往往 真 的会 改 变很
多，管理 层 需 要 保 持 积 极 和 乐观 ，别 被 紧迫 的
上 也就 在满 ， 是用 足客户 需 面 一 的 求上 。
摘自 《 理学家》 管
响 企业 的关 键 领 域 ？ ２现 今 市场 上 正 在成 功的企 业 是 谁？ ． 他
的业 务剥离 ，尤其 剥离曾为企 业创 造 过 丰厚 利 你很 可能会 把 每 项业 务的产能都 进 行缩减。不
润的业 务，有 一 定难度 。按 照传统 的方法，人 要 偷懒沿用以前的战略 ，当前的世 界 经济环 境已
们如何 获取 优 势？ 些优 势如 何 被 不 停变动 这 的市场所改变？ ５ 我们维 持 高利润率 和 增 加市 场份 额的 ．
优 势 是 什 么？ 何 利 用这 些 与众 不 同的 优 势 ？ 如
其 取 代对 企 业关 键 能力的认 识 和 打 造。没有
企 业需要 思考 ，在现 有的业 务模式中，哪 公 司需要 在 各 个 方面都 达 到世 界 一 流 。你需