第六章_组织结构
06第六章组织结构设计
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
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文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
23
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
组织
§6—4
一、目标统一性（有效性）原则 目标统一性（有效性） 二、分工与协作原则 权责一致（对等） 三、权责一致（对等）原则 四、机构精简原则 五、稳定性与适应性相结合原则 六、均衡性原则 七、管理幅度（跨度）与管理层次原则 管理幅度（跨度） 八、集权与分权原则 九、统一指挥原则 十、才职相称原则
管理幅度与管理层次(2-1) 管理幅度与管理层次
3.直线职能制（3-2） 直线职能制（ ） 直线职能制
2.影响集权或分权程度的因素 影响集权或分权程度的因素
①决策的代价 ②决策的一致性要求 ③规模问题 ④组织形成的历史 ⑤管理哲学 ⑥主管人员的数量和管理水平 ⑦控制技术和手段是否完善 ⑧分散化的绩效 ⑨组织的动态特性及职权的稳定性 ⑩环境影响
3-1.集权制的特点与优缺点 集权制的特点与优缺点(2-1) 集权制的特点与优缺点
管理幅度与管理层次(2-2) 管理幅度与管理层次
2.管理层次 管理层次 组织层次是指组织中职位等级的数目。 组织层次是指组织中职位等级的数目。其实质是 要求组织实行纵向分工。 要求组织实行纵向分工。 3.管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次的关系 在其他情况不变的情况下， 在其他情况不变的情况下，管理幅度与管理层次 成反比。 成反比。 按照管理幅度的大小和管理层次的多少， 按照管理幅度的大小和管理层次的多少，可形成 两种结构：扁平式组织结构和锥式组织结构。 两种结构：扁平式组织结构和锥式组织结构。
二、组织结构的基本类型
1.直线制 直线制 2. 职能制 3.直线职能制 直线职能制 4.事业部制 事业部制 5.模拟分权制 模拟分权制 6.项目组 项目组 7.矩阵制 矩阵制 8.多维立体型组织结构（三维组织结构） 多维立体型组织结构（ 多维立体型组织结构 三维组织结构） 9.委员会 委员会
行政组织理论第六章 行政组织结构
第六章行政组织结构一、单项选择题1.省级政府内分为厅、处、科三个层级属于行政组织分类中的A.职能制B.层级制C.集权制D.完整制【解析】B 本题考查的知识点是行政组织的微观纵向分工。
行政组织的微观纵向分工是指各级政府或各个部门内部层级的分工，例如中央政府内部依职能分工，设有部、司（局）、处三个层级。
省级政府内设有厅、处、科三个层级。
2.构成行政组织结构的基本要素是A.机构B.职位C.部门D.单位【解析】B 本题考查的知识点是行政组织结构中的职位。
职位是构成行政组织结构的基本要素，行政组织的整体框架，皆由行政组织的各种职位排列组合而成，由它组合形成一个单位、部门、层级、整个国家行政系统这四个层次的行政组织结构。
3.行政组织结构中，各个工作单位的有机排列组合，由此形成一个A.工作部门B.一级政府组织C.系列D.行业【解析】A 本题考查的知识点是工作部门的含义，行政组织结构可分为单位、部门、层级、整个国家行政系统四个层次。
由各个工作单位的有机排列组合，形成一个工作部门。
4.下列中属于行政组织精神要素中最基本要素的是A.层级关系B.合作关系C.沟通关系D.权责关系【解析】D 本题考查的知识点是行政组织的含义。
行政组织可分为物质要素和精神要素两大类。
物质要素由人员、经费、物质条件所构成：精神要素由目标、权责结构、人际关系所构成，在物质要素中最基本的是人，是行政组织的成员，经费、物质条件皆是为人服务的。
精神要素中最基本的是目标和特定的人际关系一一权责关系。
5.行政组织的纵向结构形成行政组织的A.部门制B."条块”制C.职能制D.层级制【解析】D 行政组织的纵向结构形成行政组织的层级制.6.中国国务院下设外交部国防部、财政部等，这种划分的依据是A.管理程序B.管理手段C.业务性质D.管理区域【解析】C 中国国务院下设外交部、国防部、财政部等，这种划分的依据是业务性质。
7.行政组织横向划分出咨询部门、决策部门、执行部门、信息反馈部门和监督部门，划分的依据是A.业务性质B.管理程序C.管理对象D.地区分工【解析】B 行政组织横向划分出咨询部门、决策部门、执行部门、信息反馈部门和监督部门，划分的依据是管理程序。
第六章企业组织结构.
二、确立企业组织的相关因素
（一）信息沟通 1、从信息论的观点看，企业就是一个信息系统。 2 、信息沟通的五个要求： A 、 明确与谁沟通什么 B、短捷高效的沟 通渠道C、既定的传递路线与方式D、保持联系的连续性E、重视 非正式渠道的作用 （二）技术特点 1、技术复杂性的影响 2、技术稳定性的影响 （三）经营战略 1、组织结构服从于经营战略 2、不同阶段经营战略的影响 l 经营起步阶段 l 市场开拓阶段 l 产品多样化阶段 （四）企业规模 不同规模的企业将会形成不同的组织结构 （五）环境变化 环境的稳定性和环境因素的复杂性将会影响企业的组织结构
2、投资中心
一些大型企业把部分投资权授权给其下属的机 构，这些机构在一定程度上具有了投资中心的 功能。 3、战略中心 战略中心也被称为战略经营单位（SBU）。 是否为战略中心主要有三个标准： l 该中心是否在企业中承担独立的任务； l 该中心的地位是否可以客观地判别； l 该中心是否能够拟定和执行独特的战略。
（二）分权型“中心组织”
所谓“中心组织”是指在分权的基础上设立的享有特 定权利的组织单位。最基本的组织形式有三种：
1、责任中心(responsibility center)
（1）利润中心——企业内部分成若干个独立核算单位， 每个单位各自负责完成上级交给的利润指标。事业部 往往就是以利润指标作为考核依据的利润中心。 （2）成本中心——企业中不直接对外销售产品的生产制 造部门，如分厂、工段等，设立成本中心来对产品生 产成本进行有效的控制。 （3）预算中心——企业的有些单位所从事的业务活动既 无法独立核算盈亏，又无法考核产品或服务成本，可 作为预算中心，根据预算执行成果作为考核成绩的依 据。
第五节 企业组织结构的新变革
一、企业组织变革的新趋势
第六章 组织
（二）影响管理幅度的因素 我们可将上述因素归纳为三类： ①人的因素，包括领导者极其下属的素质和能力。 如素质高，能力强，相互关系出现的频率和所需时 间就少些，管理幅度可大些。 ②管理工作水平 ③外部环境和自身的变化速度。如环境和自身都较 稳定，新出现的情况和问题不太多，则管理幅度可 大些。
第一节 组织概述
组织概述
一、组织及组织工作
（一）组织 组织理论现在已成为管理科学中的一个独立的 研究领域，它是管理科学的一个重要组成部分。 组织理论实质上就是研究如何合理、有效地进行 分工。这里的“分工”包括业务工作的分工、工 作量的分配、职责和权限的划分，以及分工之后 的配合、协作关系等等。一般来说，组织的概念 有两个含义：一般意义的组织和管理学意义上的 组织。
（四）集权与分权相结合原理 集权与分权相结合的原理，是指对组织结构中的 职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越有 利于组织的有效运行。 （五）权责一致原理 权责一致原理，是指在组织结构设计中，职位的 职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 （六）统一指挥原理 统一指挥原理，是指组织的各级机构以及个人必 须服从一个上级的命令和指挥，保证命令和指挥的统 一，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
第六章 组织
学习目标
• 了解组织及组织工作的概念，组织文化的含 义与内容 • 理解组织结构设计应考虑才因素及其基本形 式 • 理解集权与分权的原理与方法，正式组织与 非正式组织的关系 • 掌握组织结构设计的原则与方法、组织结构 的运行方式
案例导入
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
第六章 组织
第六章组织工作的基础一、组织与组织结构（一）组织的含义组织工作的根本目标——实现组织目标，提高工作效率。
（二）组织结构组织结构——组织基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
（组织内部对工作的正式安排）组织结构的三要素：复杂化、规范化、集权化。
二、组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（一）任务——提供组织结构系统图和编制职务说明书。
1．职务与职务的设计与分析2．部门设计3．层级设计（二）组织设计的要素1．工作专业化——劳动分工2．部门化——指将若干职位组合在一起的依据和方式。
（1）职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技术相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点：①突出活动重点，确保高层权威性并有效管理组织活动；②符合专业化分工，充分发挥员工才能，调动学习积极性，简化培训，强化控制，避免重叠，有利于管理目标的实现。
缺点：①由于人、财、物的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；②可能助长部门主义风气，使部门之间难协调；③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响组织总目标的实现；④不利于高层管理者的培养与提高。
（2）地区部门化：优点：①组织可以把职权下方到地方，鼓励地方参与决策经营；②地区管理者还可以对本地市场的需求灵活对策；③通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地就业压力，又可以利用当地资源进行市场开拓，减少外派成本，减少不确定风险。
缺点：①企业所需的能外派各个区域的地方主管比较稀缺，且难控制；②各地区可能会因为机构设置重叠而导致管理成本过高。
（3）产品或服务部门化：优点：①各部门专注于产品经营，提高专业化经营效率水平，有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；②“多面手”式的管理人才提供了加好的成长条件。
缺点：①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个部门；②各个部门同样会存在本为主义倾向，会影响企业总目标的实现；③部门中有些管理机构的重置会导致管理费用的增加；④增加了对“多面手”式人才监督成本。
行政组织理论第六章 行政组织结构
第六章行政组织结构第一节行政组织结构概述一、行政组织结构的含义1、组织结构定义行政组织结构即行政组织各要素的排列组合方式。
构成行政组织基本框架的实质是分工；职位是构成行政组织结构的基本要素；整个框架由四个层次组成。
2、构成职位是构成行政组织结构的基本要素。
在职位的基础上，有四个层级：工作单位→工作部门→工作层级→整个国家。
二、行政组织结构的功能在行政机构的运行中，良好的行政组织结构是完成行政组织目标、提高行政效率的物质基础，它有着重要的行政功能。
1、合理的组织结构能有效地满足行政组织目标的需要。
2、合理的组织结构，有利于稳定工作人员的情绪，调动工作人员的积极性。
3、合理的组织结构，能使组织保持良好的沟通关系。
4、合理的组织结构是提高微观和宏观行政效率的前提条件。
三、合理的行政组织结构的标准：1、任务与组织平衡2、各个组织、人员之间按比例配置3、分工明确、合作良好4、适应环境、具有弹性。
四、行政组织结构的影响因素：1、组织战略2、组织规模3、组织任务与所利用的技术。
第二节行政组织的纵向结构一、行政组织的宏观纵向分工1、行政组织的宏观纵向分工是反映不同层级政府之间的分工，是以层级制为基础的垂直分工。
它是指政府为了有效地发挥行政组织的功能，首先要将国家所管辖地域分成许多块，由不同的行政组织进行管理。
为此，除了设置管理全国社会事务的中央行政组织外，还设有管理局部地区的地方行政组织。
2、宏观纵向分工的特点是：层级越高，管辖的范围越广，但组织的数量越少；层级越低，管辖的范围越小，但组织的数量越多。
不同层行政组织之间管辖的职能，既有相同的一面，即都要管理社会、经济、文化等事务；又有不同的一面，一般而言，凡是属于全国性的宏观问题，归中央行政组织管理，凡是属于本地方的事务，归地方行政组织管理。
由于行政组织的多少与层级成反比关系，故从总体结构上看，它呈现一个金字塔形的结构。
3、宏观纵向分工影响因素：（1）政体（2）国家发展战略（3）外部性。
第六章 组织
第六章组织第一节组织设计一、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间部门之间关系所存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由上至下反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就越高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织中的集权化程度越低，这种授权方式被称为分权。
职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应该具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作。
1.职能与职务的分析与设计组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职务与职能，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人应该具备的资格条件、应该享有的权力范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制。
2.部门设计根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。
管理学-第六章-组织结构的设计
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
第6章组织结构与设计
（6）正规化 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作 过程定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－ 机械式与有机式组织
机械式组织刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
你该怎么做？
本章主要内容
组织与组织结构 组织设计决策 常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集
组织的特征 组织
共同目标或特定使命 （共同的）
由一定数量的人组成 （人的集合体）
有一定的构架 （有机整体）
组织有统一的行为规范
组织目标
组织活动
组织资源
作业活动
管理活动
组织形式
–营利性组织：为了挣钱 –非营利性组织：为了服务 –互利性组织：帮助成员
组织工作 Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标 而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。
为什么环境越不稳定，各层次管理 者的管理幅度越小？
是否稳定
（5）集权与分权 集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动 能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
集权和分权是一个相对的概念
第六章法院的组织结构和法院的人员构成
1.中国法院的组织结构
高级法院
省高级人民法院 自治区高级人民法院 直辖市高级人民法院
高级法院管辖权
法律、法令规定由它管辖的第一审案件 下级人民法院移送审判的第一审案件 对下级人民法院判决和裁定的上诉案件和抗诉案件 人民检察院按照审判监督程序提出的抗诉案件
基层人民法院审判刑事和民事的第一审案 件，但是法律、法令另有规定的案件除外
处理不需要开庭审判的民事纠纷和轻微的 刑事案件
指导人民调解委员会的工作
1.中国法院的组织结构
中级法院
在省、自治区内按地区设立的中级人民法院 在直辖市内设立的中级人民法院 省、自治区辖市的中级人民法院 自治州中级人民法院
1.中国法院的组织结构
地方各级法院
基层法院 中级法院 高级法院
专门法院 最高法院
1.中国法院的组织结构
基层法院
县法院和市（县级市）法院 自治县法院 市辖区法院
基层法院由院长、副院长和若干审判员组 成
基层法院设刑事审判庭、民事审判庭、经 济审判庭，庭设庭长、副庭长
1.中国法院的组织结构
人民法院审判第一审案件，由审判员组成 合议庭或者由审判员和人民陪审员组成合 议庭进行
简单的民事案件、轻微的刑事案件和法律 另有规定的案件，可以由审判员一人独任 审判
合议庭由院长或者庭长指定审判员一人担 任审判长。院长或者庭长参加审判案件的 时候，自己担任审判长
1.中国法院的组织结构
各级人民法院设立审判委员会，实行民主 集中制。
3.联邦法院系统的管理
3.联邦法院系统的管理
最高法院
联邦司法会议（Judicial Conference of the United States ）
组织及组织结构
组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。
教务处 研究生院 南校区
党委 校长
人事处
外事处
科研处
财务处
高等继续 教育学院
教育学院
医学院
管理学院
北校区
东校区
某大学组织结构图（部分）
二、组织结构设计的内容
1. 管理层次的确定 2. 部门的划分
1、管理层次的确定
管理层次的确定，即纵向分工，是根据管理幅度的限 制，确定组织的管理层次，并规定各层次管理人员的 职责和权限。
（1）管理幅度
管理幅度，也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控 制下属人员的数量
优点
缺点
管理幅度 宽
总务处 理工学院 珠海校区
二. 组织的功能
1）组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系和隶属关系， 并能正确处理各种关系
2）组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标 的作用
3）组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的 权力，并能正确运用
4）组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人员的职责范围 更加明确合理
减少管理层次，节约成本， 提高组织效率，成员满意 度高
难以保证对组织成员的有效 控制
管理幅度 晋升机会多，保证对组织 成本上升，纵向沟通困难，
窄
成员的有效控制
影响下属的自主性和积极性
（2）管理幅度、管理层次及管理规模的关系
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比
《组织结构》
.
过程部门化
工厂主管
切锯
压边
装配
漆涂和打磨
抛光
检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、织 布车间等；机械制造厂的车工车间、铣工车间等。 优点：提高设备或设施的利用率；易于对人员进行管 理。 缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格， 只要一个环节出问题就会影响整个生产。
.
第三节 管理层次
一、管理幅度与管理层次
▪管理幅度 又称“管理宽度”或“管理跨 度”，指直接领导的下属数量。任何主管能够
直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的
▪管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，
管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。
.
有效管理幅度的影响因素：
1 4 16 64 256 1024 （ａ）锥40形96组织结构
管理跨度=4 管理层次=7 管理人员（1~6）
=1365
1 8 64 5=5
管理人员（1~4）
.
=585
扁平结构形态
扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。
专 业 化 程 度
专业职务 较高的管理职务
日常的低技 术操作职务
管理员、销售员 年轻记者
自主性程度
.
岗位设定的原则和注意点
岗位设定应注意的问题： 1、岗位轮换(job rotation) 2、岗位扩大化(job scope) 3、岗位丰富化(job enrichment) 4、工作团队(work team)
事 业部
事 业部
第六章企业组织结构
•
适用：面对多个不同市场的大规模组织
• 职能型组织是指 • A 按照部门建立的组织 • B 按照不同专业建立的组织 • C 按照产品和服务建立的组织 • D 按照顾客建立的组织
1 类别 组 职能 织型 结 构 类 型 矩阵
型
顾导
事部
概念
优点
缺点
指组织依据专业化分工，将工作划分 ●将有共同兴趣与技术能力的员工 ●各部门自成体系，忽略组织的整
• 在某条交通流量很大的公路上;由于山洪爆 发;交通受阻;被困的几十辆汽车的司机们 很快自愿地组合起来;有的拿起通知交通部 门请示援助;有的去寻找清理工具;有的去 安排食宿;大家在统一的指挥下;有条不紊 齐心协力地开展工作
• 谁的人 结党营私
项目
形成原因 表现形式 成员范围
行为标准
领导者的 产生方式
四人的评选委员会;但他们常常互相攻击;扯皮下来; 粥吃到嘴里全是凉的 最后想出来一个方法：轮流
分粥;但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最 后一碗 为了不让自己吃到最少的;每人都尽量分得 平均;就算不平;也只能认了 大家快快乐乐;和和气 气;日子越过越好
• 1 理解可供选择的组织结构 ※ • 2 辨析集权结构和分权结构 • 3 理解指挥和控制幅度 • 4 认识到权力 责任和授权的重要性
人联系。服务商也可能是矩阵型。
为几个专门领域，每个部门有专门的 分在同一个部门，使得组织内的协 体目标。
管理者负责管理组织。
调活动更容易。
●组织缺乏弹性，不能适应迅速变
●给员工的职业生涯发展及晋升提 化的环境。
供多机会
在智能型的基础上发展而来，根据企 ●有利于解决比较复杂的问题。 ●不能形成统一指挥。
业生产的产品或提供的服务所设计 ●能充分利用各项技能和专业知 ●多头领导，不利于产生员工忠诚
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一、组织变革的一般规律
（四）组织变革的内容 1、技术与任务变革 2、组织结构变革 3、人的变革 4、产品与服务变革 5、文化变革
85年海尔“砸冰箱”事件
1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是 按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那 个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品 还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖 得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就 分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏 到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管 理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员 工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕 所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三 等品、等外品的，固有的 产品质量观念很难改变。冰冻三尺，非一日之寒嘛。
宗旨： 聚集美丽，成人之美 愿景： 让变美更简单
京东文化
阿里巴巴企业文化
使命: 让天下没有难做的生意！ 愿景： 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 “活102年” 价值观： 客户第一：客户是衣食父母 团队合作：共享共担，平凡人做平凡事 拥抱变化：迎接变化，勇于创新 诚信：诚实正直，言行坦荡 激情：乐观向上，永不言弃 敬业：专业执着，精益求精
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线：用来强调对组织目标的实现有直接贡献的人 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责
直线制的优缺点
1
优点
缺点
结构简单、命令统一、责任明确， 信息沟通快捷，权力集中
由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须 是通晓多方面管理业务知识技能的全能管 理者，必须亲自处理各种具体业务，这容 易使企业领导陷入日常行政事务中，不利 于集中精力思考和研究组织的重大问题。
企业规模较小时，企业管理者亲力亲为， 带领员工冲锋在前，发挥模范带头作用 就行了；但到了中等规模时，要善于管 理，用严格的制度进行约束，加上强硬 的手段就可以使企业正常运行；当企业 规模非常庞大时，就要祈求员工万众一 心，自发拼搏，这里需要全体员工有一 种共同的信仰，一种共同的价值观，这 种力量来自于管理者的魅力，来自于一 种伟大的思想影响力，一种高度升华的 精神力量。而这种精神力量，就是优秀 的企业文化！
L1 F1 L2 L2 F1
F—职能机构
L—直线机构
L2
学校
某
院长 教务处长 工管院长 人事处长 经贸院长 会计院长
职能制优缺点
1
优点 缺点 应用
解决了管理缺乏分工的问题、 领导可集中精力考虑重大决策问题、 形成了独立的管理层 多头领导，违背了统一指挥的原则； 直线领导与职能机构的职责与权限 划分不清；各职能部门之间协调困难
车间主任
班组
特点： 设立职能机构，但职能机构无指挥权
学校 人事处
科研处
招毕办
财务处
院办
学生处
信管学院
工管学院 院办 工商 学办 人力
会计学院
物流
直线-职能制优缺点
1
优点 缺点 应用
主管抓大事、可发挥职能人员的作 用、命令统一
职能部门之间的横向联系差、协调 工作比较困难；不利于高层次管理 人才的培养 事业单位、学校、医院、大中型 企业
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二、管理组织变革
（三）组织变革的压力及其管理 1、压力的定义 外部阻力 内部阻力 2、压力的特征 3、压力与工作绩效的关系 4、消除压力的措施与方法
36
寻根拜祖圣地
什么是文化？ 人类社会历史发展中创造的物质财 富和精神财富的总和。
为何谈文化？
被喻为经营之神的松下幸之助谈到自己对企业 的管理时，曾有过这样一段话：“当员工100人 时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令； 当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调 各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时， 我只有站在员工后面，双手合十，以虔诚之心 祈导他们万众一心，众志成城。”
1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是， 张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不 合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说 既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时 大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说， 如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查 部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面 摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完 以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办? 结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。但是，张瑞敏却坚持说： 这些冰箱必须就地销毁。
由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定 要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起 又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质 量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。” 在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海 尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事， 给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把 有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一 流的观念。又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场 的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。
二、管理组织变革
（一）组织变革的过程 勒温。组织变革的过程包括解冻－变革－ 再冻结三个阶段：
解冻 变革 再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式
解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把 这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁 了。当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但 是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。张瑞敏说：从 现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的 产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。 市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。 他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任 由自己负。
在什么情况下使用事业部？
适用范围：规模较大，且经营领域分散的企 业集团
五、矩阵制组织结构形式
■ 矩阵制是按职能划分的纵向指挥系统与按
项目组成的横向系统结合而成的组织。 ◆ 纵向：项目系统 ◆ 横向：职能系统 ■ 在什么情况下使用矩阵制？ ◆ 为完成某一项目 ◆ 科研攻关
矩阵型组织结构视图
总经理
职能部 门
职能部 门
职能部 门
职能部 门
职能部 门
A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
1
矩阵制的优缺点
优点
目的性强；灵活、便于协调； 能较好地发挥职能人员的作用
缺点
双重结构、易产生责任不清、 有临时观念、对原工作的影响等 需要集中各方面专业人员完成的 工作，如项目、建筑工地、军工 项目、大工程、科研攻关等
四 事业部制
什么是事业部制：部门化结构或分权组织 在总公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建 立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、 采购、生产和销售活动。初创者是斯隆和杜邦，最 早采用的是美国通用汽车公司。又称M型组织结构。 特点： ① 在纵向关系上：集中决策，分散经营 ② 在横向关系方面：各事业部均为利润中心，实行 独立核算。 ③ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能结构进行 设计 事业部有：独立的市场、独立的利润、独立权力
第五节 组织变革与组织文化
一、组织变革的一般规律 二、管理组织变革 三、组织文化
一、组织变革的一般规律
组织变革就是组织根据内外环境的变 化，及时对组织中的要素进行调整， 以适应环境变化和组织未来发展要求。
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一、组织变革的一般规律
（一）组织变革的动力 组织变革的动力指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实现变革的驱动力。 外部动力（外部环境的变化）：社会经济环 境、科技进步、竞争… 内部动机（内部环境的变化）：战略、组织 发展阶段、管理人员…
Байду номын сангаас
一、组织变革的一般规律
（二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
一、组织变革的一般规律
（三）组织变革的类型 （1）按变革程度：渐进性变革和革命性变 革 （2）按工作对象不同：以组织为重点的变 革、以人为重点的变革和以技术为重点的变 革 （3）按组织所处的环境状况：主动性变革 和被动型变革 （4）按组织变革的实际运作类别：战略性 变革、结构性变革、流程性变革和以人为中 心的变革