第六章 组织结构

1、什么是管理幅度？
管理幅度，是指一个主管能够 直接管理的下属的数目。这个数目 是有限的。
15人


2、管理层次的产生

15人 15人
15人
3、管理幅度与层次的关系


若管理幅度不变，管理层次与组织的 规模成正比。 若组织规模不变， 管理层次与 管理幅度成反比。
4、两种基本的组织结构形态
《做一天和尚撞一天 钟》故事启示
不能忽视的组织架构建设
如何实现新老交替的平稳过渡
问题：面对老员工已经不适应企业将来发展的 要求，但当前的工作又必须靠他们来完成的情 况，企业应该怎么办，才能既保证当前工作的 顺利过渡，又能培养出新人以保证企业将来发 展的需要？或者说企业在员工新旧交替之际， 应该怎样来设计组织结构和安排人员，才能既 发挥老员工的作用，使企业保持稳定的发展， 又能够培养出新人，给企业带来蓬勃生机？
市场部
工厂B
优点：



高层领导可集中精力搞好企业大政 方针的决策。 能够充分发挥事业部领导的主动性 和创造性。 缺点：机构重叠、管理费用增加。 难以解决事业部与最高领导层的矛盾。
5、矩阵式
主要领导
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组 项目小组
项目小组
优点：

有利于加强部门间的合作，迅 速完成某一特定项目或解决一些难 题，灵活机动，适应性强。

扁平结构
锥型结构
扁平结构


优点：
缺点：
信息传递快，失 横向联系协调困难； 真可能性较小； 不能向下属提供具 管理效率高； 体的指导； 对下属的控制较少； 下属提升机会少因 便于上下接触。 而缺少激励性。
锥型结构
优点：



有利于横向协调； 可以对下属提供直 接具体的指导； 提升机会多，激励 性大。

为什么员工对工作负责，不对结果负责
“我以为这不是我的事情”“该做的我已 经做了，我有什么办法呢？”

一、组织的概念和特征


1、组织的特征 2、组织的定义 第一，有一定的目标。 组织是具有既 第二，由若干人员组成。 定目标和正式结 构的社会实体。

第三，有正式结构。
第四，有独特的文化氛围。
委员会
灵活性
2、职能式

厂长
特点： 职能科室 职能科室 厂长或经理通过职 能部门指挥企业生 车间 车间 车间 车间 产经营活动。 各级负责人除了要 服从上级直线领导 职能小组 职能小组 的指挥外，还要服 从上级职能部门在 班组 班组 班组 其专业领域的指挥。
优点：

（1）解决主管对专业指挥的困难； （2）有利于发挥专家和职能部门的作用， 有利于专业化管理。
统一指挥原则 管理幅度适当原则 权责对等原则 集权与分权相结合原则 柔性经济原则
三、组织的部门化（部门的划分）


按人数划分：新兵连分班 按职能划分：政府机关各部门 按地区划分：广州销售部 按产品划分：童装厂、事业部 按服务对象划分：大客户部，研究生院 按设备划分：骑兵连，心电图室
二、组织工作

1、组织工作的概念
组织工作主要是明确组织成员的 职务以及职务之间的关系。
2、组织工作的内容




（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
3、 组织设计的任务与原则

工业企业按生产技术工艺特点或 流程来划分部门，是科学管理的 一个措施。
总经理 工程部 财务部 研发部 人事部
基础工程部
主体工程部
装修工程部
工艺（流程）部门化的优缺点


优点：
组织能够发挥人员技术集中的优 势，有利于科学管理；简化了培训。


缺点：
如果一个部门发生问题，将直接 影响整个组织目标的完成。
5、顾客部门化

顾客部门化，就是以目标顾客来 划分服务部门。
院长
儿科
妇科
五官科
顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
顾客部门化的优缺点


优点：
可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。 有效获得用户的意见反馈，改进工作。


缺点：
可能出现与顾客需求不匹配的问题。
五、管理幅度与组织层次

专业化的经济性 对结果的高度责任感 快速、灵活、经济 专业化的经济性与对 产品结果的责任感 快速、灵活、经济 灵活性
使用的时间和地点
单一产品或服务的组织 大型组织；多种产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的 环境 有多个产品或规划、需要依靠职能专长 的组织 工业企业；发展的初期；有许多可靠的 供应商；需要海外低廉的劳动力 组织中有些重要任务具有特定的期限和 工作绩效标准，或者任务是独特、不常 见的，需要跨职能界限的专门技能 需要跨职能界限的专门技能的组织
3、组织工作的重要性

组织工作做得好，可以形成整体力 量和放大效应。
“三个臭皮匠， 胜过诸葛亮” “三个和尚 没水喝”


1、职能部门化

指按不同的职能划分部门，也就是将 业务相近或性质相同的工作划分为一 个管理部门。
按职能划分的部门： 总经理 人事部 总经理办公室
财务部 生产部
营销部


缺点：
（1）指挥不统一。 （2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无 所适从。
3、直线—职能式

厂长 职能科室 职能科室
以直线制为基础， 在各级行政领导下 设置相应的职能部 门，只有各级行政 负责人才能指挥下 级，下达命令，而 各级职能机构只做 行政负责人的参谋。
车间
车间
车间
车间
职能小组
班组
职能小组百度文库


该方案实施的结果，使分（子）公司拥有了较大的经营 自主权，增强了经理人员的全面管理能力，并促进了他们 创新的精神。 以这种方式改组组织结构还被实践证明为对这家公司 当时存在的两大问题作出了有效的反应：管理人员（主要 是分部一级的）精减38％，使国际业务管理费用大大降 低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层 次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模 经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的 是，这家公司投入组织结构改组的800万美元费用，仅在 不到两年的时间内就全部收回了。



优点： 适应性强； 重视最终成果效 益； 注重效率； 领导人得到全面 的锻炼。

缺点：
两级管理造成管理 工作重复；

管理费用增加；
加大上层领导者对 全局进行控制的难 度。

3、地域部门化


按地区划分管理部门。将一个地区的 业务组成一个单位，每单位设一个主 管，全面负责。 （见下图）
班组 班组
优点：

既可以集中领导，又有利于专业化管理。
缺点： 横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾， 不易协调。
4、事业部式
是企业内部分权 管理的一种组织 形式。事业部有 相对独立的产品 市场和利益，一 般独立核算。事 业部有较大的自 主权。
总经理
事业部C
事业部A 事业部B
财务部
生产部 工厂A
（1）组织设计的任务 形成两份文件： 职务说明书 组织结构系统图
组织结构图：
副总经理 （主管营销）
销售部 经理 广告部 经理
总经理
副总经理 （主管生产）
制造部 经理 质检部 经理
研发部 经理
分销 经理
分销 经理
产品研 客户研 究主管 究主管
制造 主管
运输 主管
采购 主管
（2）组织设计的原则


这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和 协调，但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较 大、业务特殊，实际上拥有与地区分部相同的地位。 这家制药公司中，介于分（子）公司和总公司之间的 管理层次有2层，共450名职员。由于需求层次上的差 别，发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病” 药，发达国家分部侧重于老年保健药品和抗“富贵病” 药。为了更好地组织新产品开发，另外还鉴于日本子 公司原有的特殊地位，现明确将其从分部中独立出来， 直接向国际部报告工作及接受控制。


在分部组建方式作这样改变的同时，分部的管 理职能相应从以控制为主转变为参谋和服务。 配合这种职能转变，分部的管理人员只配备有 制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税 务等方面的一些专家、经理和秘书人员。 为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案， 这家跨国制药公司共投资了800万美元，并花 费了相当一段的时间来修改原工作程序及培养 管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解 雇人员加以安置。
2、产品或服务部门化


指在规模较大、产品或服务非 单一性的组织中，按业务活动的结 果（提供的产品或服务）设立综合 性的部门。 （见下图）
总经理
总经理办公室 研发部 人事部 财务部
A产品总经理
生产 经理 营销 经理 财务 经理
B产品总经理
生产 经理 营销 经理 财务 经理
产品或服务部门化的优缺点
（2）网络型
管理咨询公司 研究开发机构 独立制造商 经理小组 广告代理商 销售代理商 -------
采购部 研发部
职能部门化的优缺点：


优点：
有利于管理的专业化； 分担最高领导的工作，解决领导精力 和知识不足的问题； 有利于上层领导加强对组织活动的控 制； 有利于提高工作人员的业务能力。


缺点：

适应性不强； 容易产生部门主义； 部门之间难以协调配合； 不利于全面培养管理人员。
组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合 推论１：共同目标的存在是组织存在的前提
管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标
推论２：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
第三篇 组 织


本篇包括的主要内容： 第六章 组织结构 第七章 职权关系 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理
第六章 组织结构与设计


引入案例——
某跨国制药公司的组织结构调整 这是一家总部设在美国、制造各式药品的多国企业， 它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个 国家和地区的分公司（或子公司）的国际业务进行管 理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在 美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理 区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有 150名职员（从销售额看是最大的一个分部），设在 巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲 分部有20名职员。


讨论：
l、你认为这家跨国制药公司是否需要对其整 个组织结构进行调整？如何进行调整？ 2、日本子公司的组织结构调整产生了什么效 果？你认为是否还有其他更好的组织结构调整 方案呢?

本章要求掌握的问题：
一、组织的概念与特征 二、组织设计的任务与原则 三、组织的部门化 四、管理幅度与层次 五、组织的典型结构
地域部门化
总经理
研发部
财务部
人事部
法律部
中国市场部 日本市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
地域部门化的优缺点




优点： 有利于更好地针对各地的特殊 环境条件开展业务活动； 有一定自主权和灵活性。 缺点：比较难控制； 职能部门重复，使管理费用增加。
4、工艺（流程）部门化

缺点：
稳定性差，小组成员容易产生 临时观念，且受双重领导。
6、新形式


母公司持有子公 司的股份，影响 子公司的决策
（1）控股型
关联公司 子公司
母公司
特点：


控股型结构是在非相关领域内开展 多种经营的企业常用的组织结构形式。 在这种形式下，各大公司不对业务 经营单位进行直接的管理和控制，而代 之以持股控制，集团公司或母公司与所 持股企业之间不是上下级行政管理关系， 而是出资人对被持股企业的产权管理关 系。
厂长
车间
车间
班组 班组 班组 班组
优点：

（1）结构简单，费用低； （2）权力集中，命令统一，决策迅速； （3）上下级关系清楚，责任分明。


缺点：
（1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理
各种事务，不适用于较大的企业。

（2）管理较粗放。
组织设计选择
设计选择 职能型 分部型 简单型 矩阵型 网络型 任务小组 优点
缺点：
信息沟通慢，
容易失真；
工作效率低
有效管理幅度的影响因素：
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小

六、典型的组织结构形式

1、直线式 特点：企业的一切 生产经营活动均由 企业的各级主管人 员直接进行指挥和 管理，不设专门的 参谋人员和职能机 构。