雅芳公司供应链发展
AVON(雅芳)验厂简介
AVON验厂Avon 雅芳作为一个全球性的美容及相关产品的制造商和销售商，雅芳主要依赖自有的工厂和第三方制造商供应全球消费者需要的产品。
69%的产品包括化妆品、香水、护肤品和化妆用具都是在雅芳位于全球的自有工厂生产。
其余的31%包括非美容产品—Beauty Plus和Beyond Beauty系列是雅芳向第三方制造商和供应商采购。
供应商的社会责任之前，雅芳采纳了外部标准SA8000。
但是，随着供应链不断的发展，公司意识到建立一个符合自身供应链特点的标准并满足不断发展的全球业务和独特的商业模式的需要将更有效。
为此，Avon在2004年聘用了一家外部达标和审核公司协助我们建立一套更加全面的守法和社会责任标准。
我们确定了几大有助于管理供应链风险并有助于将社会和道德风险降至最低的目标。
确保这些目标能实现的方案包括：1 供应商符合法律和道德标准的要求，包括雅芳新的全球供应商行为准则2 降低风险，在供应链层面上保护雅芳的声誉3 消除股东和消费者的忧虑4在供应链内建立和支持可持续达标实践5 为制造雅芳产品的工人提供合适的工作环境6收集绩效考核标准本计划初步的范围主要集中在雅芳北美的营运部分，在2005年第二季度首次对外公布。
本计划在2006年起在全球雅芳内部推行。
该计划包括以下几大要素：雅芳全球供应商行为守则2004年，雅芳着手建立Avon特色的供应商行为守则，以能更好体现公司的核心价值和独特的企业文化，并促进其应用于全面供应链过渡倡议计划中。
新标准在2005年公布，并用于雅芳所有自有的工厂和为雅芳生产产品的第三方厂商。
该守则要求雅芳的所有供应商必须签署一份认可并遵守本守则的确认书。
雅芳全球供应商行为守则更清晰阐明了公司一贯坚持的道德商业标准，譬如表明了雅芳对违反ILO有关童工指引“零度容忍”的立场。
具体而言，雅芳全球供应商行为守则阐明了如下强制性的要求：1遵守当地法律法规2 符合ILO指引的童工政策3 禁止使用强迫劳工4 惩戒措施5 工作时间6工资/福利7反歧视8 由结社和集体谈判9 健康安全10分包商11 沟通12监督和达标13 符合道德规范的实践和旧政策一样，雅芳将与不愿意或不能达到本标准的供应商终止合作关系。
《现代物流案例分析》课程教学大纲
《现代物流案例分析》实验课程教学大纲【课程编码】181****2004【课程类别】专业方向模块课程【学时学分】36学时，1学分【适用专业】物流管理一、课程性质和目标《现代物流案例分析》是物流管理专业电子商务物流方向的必修课程之一。
案例分析是管理学科的一种重要学习方法，通过案例学习，能够使学生将书本上的物流理论知识与实际物流运作结合起来，掌握现代物流管理的基本理论，了解物流系统规划与实施步骤，熟悉物流客户服务的内容,掌握七种物流职能活动的内涵和要求，了解新型物流发展模式及其发展趋势。
二、教学内容和学时分配实验一供应链管理分析学时4类型综合实验主要内容：案例惠普台式打印机供应链分析案例1-2雅芳的供应链突破案例1-3伊梅申供应链管理的流程与组织重构案例1-4中捷全力打造特色供应链案例1・5时装市场的供应链与物流管理案例1-6格力公司的供应链物流管理案例1・7华为的供应链计划与集成教学要求：1.掌握供应链的概念2.理解供应链与物流的关系和区别3.了解供应链管理的企业流程与组织重构的积极影响4.了解“集成供应链”与一般的“供应链”概念有什么区别重点难点：1供应链的概念2.供应链与物流的关系和区别3.集成供应链的概念其它教学环节：独立分析利丰供应链的优势，并形成一份论文实验二物流系统分析学时2类型综合实验主要内容：案例2-1地下物流与绿色物流系统分析案例2-2TNT物流公司的业务及CAPSZBaan软件应用分析案例2-3北京桑普电器有限公司的组织结构重组方案案例2-42008年北京奥运食品冷链物流需求分析案例2-5一家饺子馆的物流管理案例2-6神龙公司EDI和Internet的信息组织模式教学要求：1.掌握物流管理需求分析的要点2.了解绿色物流、城市地下物流的概念和特点3.了解物流信息管理相关技术和方法重点难点：1.物流管理需求分析的要点2.绿色物流、城市地下物流的概念和特点其它教学环节：交流并讨论饺子馆如何做好每日需求分析实验三物流系统规划学时4类型综合实验主要内容：案例3-1中远集团物流战略规划案例3-2椅艺公司的物料需求规划案例3-3新华书店物流中心的规划案例3-4西南仓储公司区域物流规划案例3-5普洛斯的物流园区规划教学要求：1掌握物流系统规划的内容2.掌握物流系统规划的目标3.了解物流中心选址原则4.掌握物流系统规划的层次重点难点：1.物流系统规划的内容2.物流中心选址原则其它教学环节：交流并讨论物流中心选址需要考虑的因素实验四物流系统控制学时4类型综合实验主要内容：案例4-1电子制造服务EMS供应链绩效控制案例4-2Spices从采购上改善库存控制案例4-3美的供应链的双向挤压策略与渠道物流案例4-4达可海德服装公司的VM1系统案例4-5邯钢的物流成本控制案例4-6斯美特物流成本控制教学要求：1.掌握物流系统控制的内容2.掌握供应商管理库存的方法3.了解物流成本控制4.掌握Jrr采购的基本原理重点难点：1物流系统控制的内容5.供应商管理库存的方法其它教学环节：以某生产制造型企业为例，交流并讨论如何做好库存控制，形成一份论文或报告实验五物流系统评价学时2类型综合实验主要内容：案例5-1供应链的评估与企业价值创造（EVC）案例5-2施乐公司的定基评估案例5-3物流配送中心的配送绩效评估案例5-4"短期工作进度表”法案例5-5爱默公司的质量跟踪与报告案例5-6我国集装箱运输港口竞争力评价教学要求：1掌握物流系统评价的原则2.掌握物流系统评价的步骤3.了解供应链绩效评价重点难点：1.物流系统评价的原则2.物流系统评价的步骤3.供应链绩效评价其它教学环节：以小组为单位，讨论建立某公司物流系统评价的指标体系实验六物流系统预测学时4类型综合实验主要内容：案例6-1太古饮料的采购预测案例6-2夏普的销售与供应链计划预测案例6-3联想的信息系统预测案例6-4美孚石油公司的标杆管理教学要求：1掌握物流预测的概念2.掌握物流预测的影响因素3.了解物流预测的方法重点难点：1物流预测的概念2.物流预测的影响因素3.物流预测的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论采购预测的业务流程实验七物流系统决策学时4类型综合实验主要内容：案例7-1Krause公司对供应商的选择案例7-2从敦豪看科技企业物流外包案例7-3企业应选择自营物流还是物流外包案例7-4中石化物流供应链管理决策案例7-5乐百氏快速建立物流体系教学要求：1.掌握物流系统决策的基本要求2.了解物流系统决策的分类3.了解物流系统决策的方法重点难点：1物流系统决策的基本要求2.物流系统决策的分类3.物流系统决策的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论京东商城和淘宝在构建物流体系时，为何做出不同的决策实验八物流信息管理学时4类型综合实验主要内容：案例8-1百盛全力攻破信息孤岛案例8-2物流信息技术成为UPS的核心竞争优势案例8-3食品物流搭载信息高速案例8-4宅急送IT在途案例8-5中集IT以柔制快教学要求：1.掌握物流信息管理的概念2.了解物流信息系统的基本功能3.了解物流信息化的意义重点难点：1.物流信息管理的概念2.物流信息系统的基本功能3.物流信息化的意义其它教学环节：交流并讨论物流信息管理的重要作用实验九物流运输学时4类型综合实验主要内容：案例9-1NikC用物流缔造运动商品王国案例9-2法国STVA用火车运汽车的旗舰案例9-3韩国三星公司合理化运输案例9-4宜家家具全球化的外包物流系统案例9-5中外运为摩托罗拉提供物流服务案例9-6中远海运散货运输公司的经营管理创新教学要求：1.掌握物流运输的重要作用2.掌握五种基本运输方式的特点和适用范围3.了解合理化运输的方法重点难点：1物流运输的重要作用2.五种基本运输方式的特点和适用范围3.合理化运输的方法其它教学环节：交流并讨论企业如何选择合理的运输方式实验十物流配送学时4类型综合实验主要内容：案例10-1连邦的两种“连锁”和物流配送案例10-2美国的物流配送模式案例10-3山东冰激凌大王的分销ERP写真案例10-4李宁公司的物流配送体系教学要求：1.掌握物流配送的定义、作用2.掌握配送作业的基本流程重点难点：1.物流配送的定义2.配送作业的基本流程其它教学环节：以小组为单位，交流并讨论当前电商平台主要采用什么配送模式，形成一份报告三、选用实验指导书参考资料：《物流案例分析与实践》（第3版），张庆英主编，电子工业出版社，20社年。
案例雅芳供应链的突破
中国雅芳的产品种类
护肤品
彩妆品 日常护理品
香品
内衣
营养食品
目录
1
物流现状分析 问题识别与整理
2
3
方案评价与选择
4
方案实施与控制
5
案例启示与总结
雅芳现状分析
供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略 合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢 且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。 信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构 独立经营 ， 拥有独立的信 息系统 ， 没有整体 的规划 ，也没有共享生产、营销 和分 销方面的信息。 成本分析：1）运营成本高， 销售与物流体系没有统一，导致一些 经销商采取窜货 、销售假货等方式转嫁 自己的风险。 2）物流成本高 随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持 分公 司 的 安 全库存,分公 司 向 工 厂 订 货 的 数 量 更 被 放 大， 形成 “牛 鞭效应”
案例启示与总结
企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应 物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库— —各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变 为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服 务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配 送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所 在。 信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用， 提升效率，增强竞争力。
方案评价与选择
方案实施与控制
经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓 库，这样形成了“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系， 分公司实现了零库存，员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此 同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。并通过与银行网点 的自动链接，大大简化了资金运作流程。 优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据 库，让公司了解产品的销售趋势和库存，进而以销售订单预测信息为 主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生 命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预 测等的制定。
Zara全球供应链中的智能化技术与应用
Zara全球供应链中的智能化技术与应用作为一名在供应链管理领域拥有丰富经验的专业人士，我深感Zara在全球供应链中所采用的智能化技术的先进性和应用的广泛性。
在过去的几年里，Zara通过不断的技术创新和优化供应链管理，成功地实现了业务的快速增长，并在全球时尚界树立了标杆地位。
Zara的智能化供应链管理体现在其对市场需求的快速响应能力上。
Zara通过建立高效的数据分析团队，利用大数据技术对全球各地的销售数据进行实时监控和分析，从而能够准确预测各地的时尚趋势和消费者需求。
例如，当某一款服装在某个地区的销售业绩突出时，Zara的数据分析团队会立即将这一信息反馈给总部，总部则会迅速调整生产计划，将这一款服装的生产量增加，并将其推广到其他地区。
这种对市场需求的快速响应能力，使得Zara能够始终保持其产品的时尚性和竞争力。
Zara的智能化供应链管理还体现在其对生产的优化上。
Zara的生产模式是"快速反应，小批量生产"，这种生产模式要求Zara必须对其生产流程进行精确的控制。
为此，Zara利用智能化技术，如ERP系统和自动化生产设备，对生产流程进行了全面的优化。
例如，Zara通过ERP系统，将生产计划、库存管理、订单处理等各个环节进行了无缝对接，从而大大提高了生产的效率。
同时，Zara还采用了自动化生产设备，如自动裁床和缝纫机，大大提高了生产的速度和准确性。
Zara的智能化供应链管理还体现在其对物流的优化上。
Zara在全球建立了多个物流中心，通过智能化技术，如物联网和无人机配送，实现了物流的高效运作。
例如，Zara的物流中心利用物联网技术，对货物的运输和存储进行了实时的监控和管理，从而保证了货物的安全和快速到达。
同时，Zara还采用了无人机配送技术，在一些偏远地区实现了快速配送。
总的来说，Zara的智能化供应链管理在全球范围内都是领先的。
通过智能化技术，Zara实现了对市场需求的快速响应，对生产的优化，以及对物流的优化，从而实现了业务的快速增长。
中国雅芳的商流物流分离
中国雅芳的商流物流分离中国雅芳在经历了10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。
2003 年雅芳的营运成本比2002 年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3 天。
这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500 强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。
雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。
目前中国雅芳在大中城市设有75 个分公司，拥有5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。
2002 年雅芳中国的销售额是12 亿元，2003 年24 亿元。
商流物流分离前的运作方式2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。
除总部工厂仓库外，75 个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。
一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75 个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。
从1999年到2002 年初，雅芳的经销商流失率高达20％。
在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。
商流物流分离后的运作方式经过近1 年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。
物流师案例分析：雅芳配送模式介绍
雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。
但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。
究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。
不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。
雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。
加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。
为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。
经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。
雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。
雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。
“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。
2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。
以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。
案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳 改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否 对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第 二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行 案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的 下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低 成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之 一，你认为原因何在？是高利、是市场空间 大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上 进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定 了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、 信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公 司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、 重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八 个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省 市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州 运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通 过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将 订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商 所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物 流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产 －区域服务中心－送达经销商”模式。
雅芳供应链管理分析41851.pptx
这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管
理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。 雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区
域的规划和协调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设
置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上， 决定服务水平、存货和成本。
• 一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不 太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到 的利益。例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供 应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应 该把哪种语言的标签贴在产品上。多年来，市场营销部门一直在阻挠 这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。从财务角度考虑， 这种战略也同样是不明智的。制作标签和粘贴标签都需要增加设备和 劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。“所有的会计师都对 我们说这是一种错误的做法，”沃森说。
• 雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关 键问题。雅芳欧洲区供应链负责人约翰?基奇纳（John Kitchener）解释说：“如果没有一个集中的计划部门来 预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳
就将无法达到它的增长目标。”首先，雅芳需要建立一个
公共数据库。团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、
• 只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时， 真正的收益才显得比较清晰。雅芳只需要买一种空白的包 装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、 六种不同语言的包装瓶。工厂可以持续地生产，而不需要 频繁地更换包装瓶。客户服务水平也会得到改善，因为分 支机构对需求变化的反应会更加灵敏。现在，如果某个市 场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶 上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运 走。
雅芳的品牌介绍
中国直销专业网主编冯齐表示： “该事件肯定会影响雅芳拉丁 美洲甚至全球的整个业绩。这 从中国地区贿赂门调查开始后， 业绩不振就可看出。”2008 年，雅芳总部因为一份内部举 报信而开始调查其在中国业务 存在的行贿可能后，整个中国 区都处在巨大阴影中。2010 年全年中国区业务累计亏损 1080万美元。相比安利中国 2010年营业额达到32亿美元， 超过其全球营业额的三分之一， 雅芳中国地区继续成为其“拖 后腿”的地区。芳1990年进入中国。在中国， 雅芳有近百家分公司。1998年 转型后，中国雅芳严格遵从政 府要求，通过专卖店与专柜等 零售渠道进行产品销售，转型 成为零售业的经营模式。 • 截至2012年，中国雅芳超过 69% 的员工，以及75%以上的 主管均为女性；在雅芳的合作 伙伴中，80%的直销员和约 65%的服务网点经营者也都是 女性。雅芳（中国）有限公司 为中国女性提供数百种各类产 品，包括护肤品、彩妆品、个 人护理品、香品、流行饰品、 时尚内衣和健康食品等。
• 2001年11月，雅芳 全球董事会主席兼 CEO（首席行政长 官）钟彬娴(Andrea Jung）女士被美国 著名杂志《时代》 （Times）评选为 “全球25位最有影 响力的商界领袖” 之一。
雅芳新掌门
• 谢琳-麦考伊(Sherilyn S. McCoy)，女，现年54岁， 于2012年4月23日出任雅 芳CEO，并将成为该公 司董事会成员。谢莉· 麦 科伊拥有马萨诸塞州达特 茅斯大学纺织化学学士学 位，普林斯顿大学化学工 程硕士和程罗格斯大学工 商管理硕士学位。
单层次直销
• 雅芳就是单层次直销的忠实执行者，而其他后来 也陆续拿到牌照的跨国公司，虽然名义上也只能 开展单层次直销，但实际它们同时也在实践多层 次直销模式——主管部门后来也对此采取了默许 的态度。
案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]
![案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9369da42be1e650e52ea996b.png)
四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。
比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。
各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。
这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。
调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。
分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。
区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一)
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一) 个手指触摸工厂的生产，同时另五个手指感知消费者的需求，ZARA凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者：高蓓26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。
伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。
这正是伊萨贝尔等待的结果。
前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。
她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。
伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。
“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。
”伊萨贝尔说。
接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。
伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。
对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。
这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。
它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。
2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。
到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。
而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。
初创企业应该有用的市场调研案例原创
初创企业调研应学习的市场调研例子【案例一】产品销售情况预测某企业在指定年度营销计划时，营销副总经理召集销售部和市场部经理对产品销售情况进行了预测。
根据该企业以往内部管理情况，营销副总经理个人的判断对营销计划的确定有主导作用，且营销副总经理认为销售经理比市场部经理的判断更准确，他们的意见权重分别是50%、30%、20%。
下表说明他们对市场销售判断的情况。
单位：百万元请根据以上情况进行单项选择判断。
1、营销副总经理预测年度市场销售可以达到（）百万元。
A、167B、156C、171D、1492、综合营销副总经理、销售经理和市场部经理的判断，预测该企业年度市场销售可以达到（）百万元。
A、167.7B、165.4C、170.9D、172.8请根据以上选择判断进行回答以下问题。
3、这种预测方法属于那种类型？通过比较影响条件和因素，评价这种预测方法的有效性。
【案例二】录象机生产制式的分析20世纪70年代，世界上流行来年各种不同的录象带制式：（1）BETA制式（或叫“小二分之一”）；（2）VHS制式（也叫“大二分之一”）。
索尼公司生产的BETAMAX，在技术专家的评价里比“大二分之一”先进得多。
但是后者的生产商是老牌产业巨头松下电气。
在录象带的市场竞争开始之前，松下已经比索尼占有大得多的家电市场并且与其他国家的进口商和电视机生产商建立了比索尼公司密切得多的伙伴关系。
凭借了市场份额的优势，松下在十年内彻底击败了对手索尼公司的优势技术，今天我们已经看不到“小二分之一寸”的录象带了。
根据以上情况回答下列问题。
1、20世纪70年代，录象机生产商和录象生产商各面临的主要风险是什么？2、BETA制式和VHS制式技术的实际结果而言可以得出什么基本判断？3、索尼公司和松下公司的技术竞争过程对于应对市场风险有什么启示？【案例三】雅芳公司的市场调查分析在过去的近100年间，美国雅芳公司（AVON）一门心思关注沿着雅芳小姐几何级数式的增长.雅芳小姐的工作就是将自己的家或办公司布置成雅芳公司各种产品的陈列室,产品包括美容保健产品、妇女衣物的搭配物、小饰物以及甜食等等。
雅芳物流案例分析
雅芳物流案例分析摘要：本文主要从雅芳物流公司的战略定位、发展历程、业务模式以及面临的挑战等方面进行分析，揭示出雅芳物流公司在物流行业中的竞争优势和发展潜力。
一、公司概况雅芳物流是一家专业化的物流服务提供商，总部位于美国。
成立于1886年的雅芳公司是全球化的化妆品品牌之一，随着公司业务的扩张，于1959年成立了雅芳物流公司，用以满足公司物流需求。
雅芳物流致力于为雅芳公司提供全球范围内的物流解决方案，包括货运、仓储、配送等环节。
二、发展历程雅芳物流公司自成立以来，始终站在市场竞争的前沿，通过不断创新和完善服务，取得了长足的发展。
在公司创立之初，雅芳物流主要负责美国市场的物流配送，并逐渐扩展至国际市场。
随着全球化进程的加速，雅芳物流公司开拓了新兴市场，提供物流服务给其他国家和地区的雅芳分支机构。
三、业务模式雅芳物流公司的业务模式非常灵活和多样化。
公司通过建立自有物流设施和与第三方物流公司建立合作关系相结合，为雅芳公司提供定制的物流解决方案。
公司在全球范围内建立了一系列的仓储设施，保证了产品的快速配送和库存的管理。
同时，雅芳物流公司还通过技术创新，引入物流信息系统和仓储管理系统，提高了物流效率和准确性。
四、竞争优势雅芳物流公司在物流行业中具有一定的竞争优势。
首先，作为雅芳公司的全资子公司，雅芳物流可以充分利用整个集团的资源和业务网络，提供全球物流解决方案。
其次，雅芳物流凭借多年的经验和专业团队，能够为客户提供高质量的物流服务，并能够根据客户不同的需求进行定制化服务。
此外，雅芳物流还注重与客户的合作关系，持续改善服务质量，增强客户满意度。
五、面临的挑战尽管雅芳物流公司取得了长足的发展，但仍然面临一些挑战。
首先，随着全球物流行业的竞争加剧，雅芳物流需要不断提高自身的竞争力，提升服务品质，降低物流成本。
其次，随着电子商务的快速发展，雅芳物流需要适应新的物流模式和需求，加强与电商企业的合作，提供与之相匹配的物流服务。
解读雅芳的供应链改造工程
系统 ，以支持 整个地 区的规 划与协作。为 了应对越来越 复杂的市
场经营 ，公司还设 置了地区规划小组 ，就服 务水 平、库存 ，以及 整个供应链 的成本做 出决策 。
第二步 ：重新设计供应 链
设立 中央仓储 中心 。雅芳在德国建立了一家工厂，以强化
雅芳多年来一直将主要精力放在市场营销和产品销
雅芳新的全盘考虑也改变了其与供应商的行事方式。 雅芳 过去寻求最便宜的材料， 然后大宗购进 ， 以保持成本低廉。 但
是 公司开始认 识到 ， 最低 的价格 并不一定就会 是最低 的总成 本。例 如 ，雅芳 在墨西哥找到一家供应廉价玻璃瓶 的供应商 ， 但是从墨西哥运输到欧洲要花很 长的时间 ， 用船运从 ８ ｌ 周 至 ２
第一步 ：成立新部 门
开始时 ，雅 芳新设 了一个 部门—— 统一规划 小组。 欧洲供应链主管约翰 ・ 基切诺解释说：“ 一个地 区没有～
｛ 孥
《
个统一规划小组监管市场需求并迅速做出反应 ， 雅芳要
想实现增长 目标是绝对不可能的。首先雅芳必须建立一
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不等。如果产 品需求旺盛 ， 那么瓶子 的需求也很 大 ， 为了让瓶
子的供应不中断 ， 雅芳 不得 不空运瓶子到欧洲 。 如今 ， 雅芳绝
大多数瓶子都是从波兰和德 国附 近的地方 购买并 囤积起来。 虽
然公 司购 买每一个 瓶子 的价格 高一点 ，但是处理起 来相当灵
活 ，总 的成本还是 降低 了。 与少量的供应商做生意还有 另一个好处。 例如 ， 在对瓶子
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管理
文 ， 江 渠
２ ０ 年 ４ ８日，雅芳成为 中国首家被国家批准的 ０５ 月
个数据库 ，该小组花了几个月时间编制 了标准 的产品代码 、产品
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118维护渠道平衡
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机
全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直 销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨 头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合 资·广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中 国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年 雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终 端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
队伍，支撑零售业务有效开展。最后，重塑商誉。雅芳 品牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦
为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市 场的恢复与重建。首先通过经销商角色在定位和直销员
转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信 心。其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外
导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人
护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在 全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直
销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得 政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品
Hale Waihona Puke 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人 护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在
和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销 售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将
雅芳(AVON)的供应链管理-精选文档
• 采用生产预测和供应商提前的方法
(知道不同市场的确切销量之前,先订购包装盒)
结果：程序复杂、 包装浪费 例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但 因为印好的包装盒用的别国的语言，不能在 该国用而颇费周折。
供应链的改造
• 建立公共数据库,成立地区计划组织 产品信息标准化,提高销售趋势和存货预测水平 • 保留德国和波兰两个工厂(高生产能力、低劳动 成本）在波兰建立了存货中心 • 延迟战略 出库帖签 销售趋势明显后，从存货中心发货
雅芳欧洲区的供应链管理
供应链存在的问题 20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6 个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共 享生产、市场和分销渠道。雅芳计划欧洲地区 总的销售额要从2019年的5亿美元达到2019年 的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推 动。显然在每一个新市场都复制供应链，那么 成本很高且很笨。
新的业务流程：
雅芳生产线上的货物直接从广州运输 并存放到八个区域服务中心，各地经销 商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货 物，然后由总部将这些订货信息传到区 域服务中心，各中心根据经销商所定货 物，进行包装、分捡、验货，然后，并 在规定的时间内由物流公司送到经销商 手中
改造效果
• 营运成本占销售总额比例从8%降低到了6%。 • 销售收入连续三年以30%的速度递增。 • 八个区域服务中心的分拨库由第三方物流商负责 管理。以前75个分公司共有600个员工负责收费、 仓库、管理、打单等营运工作，现在减至192个人。 员工工资按1万/人.年计算，节省至少408万。 • 保证了更大的客户满意度，客户流失率大大降低。
随着雅芳在中国销售额的不断扩大，这种供应 链模式的弊端逐渐显现。 “分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度 慢、管理难 各地经销商的要货量上升，导致仓储成本增加 75个分公司仓库耗费大量的人力成本 自提自运的提货方式给外地经销商带来高成本 而且货经常被非正规手段截取
雅芳VS安利的渠道分析对比
概念店
模范店
样板店，雅芳形象，公司直营
雅芳 专卖店
旗舰店
雅芳公司与加盟商投资合作，示范教育
加盟专卖店
根据公司要求开设专卖店，经销商投资
专卖店的优势
以有限的资金和人力投入，迅速扩大 业务领域，提高知名度 有经销商共同分担商业风险，降低经 营风险 设立稳定的商品流通渠道，掌握销售 网络，排除了假货、窜货等难题 规范一致的专卖店店面形象，建立专 业美容公司形象
Company
LOGO
销售方式
雅芳VS安利
人员直销
单层直销模式
指销售人员从厂家直接 进货，然后直接卖给消 费者。 典型代表：雅芳AVON
多层直销模式
指通过人际关系链来进 行直接销售，是一种联 系紧密的网络群体。 典型代表：安利 Amway
直销 VS 非法传销
直销：指在固定零售店铺以外的地方 （如个人住所、工作地点及其他场所）， 独立的营销人员以面对面的方式，通过 讲解和示范方式将产品和服务直接介绍 给顾客，进行消费品的行销。 非法传销：是一种商业诈欺行为，并不 看重产品的销售多少，只致力于网络的 扩张。
再次转型原因分析
• 从选址角度来看，因为雅芳的知名度高， 很多店主对于地址的选择并没有严格的设 定在繁华的商业区，反而店铺遍布在各个 角落。但在一定程度上也消弭了雅芳作为 国际品牌的神秘性。 • 由于店铺的盈利性需要，再加上雅芳的渠 道价格的混乱，雅芳的产品价格一度显得 十分糟糕。不同的店铺价格不同，并没有 形成专卖店的统一性，这让消费者对雅芳 产品的信任度大大降低。 • 专卖店的产品与专柜产品并没有合理区分， 这对专柜的打击很大，再加上专卖店的价 格远低于专柜，使得专柜形同虚设。
雅芳渠道管理
论文-供应链分析方法的比较
供应链分析方法的比较研究摘要:根据相关资料，供应链的分析方法很多，主要包括核心能力分析、系统松弛（ system slack）分析、界面分析、流程分析、时间分析、成本分析与质量分析.通过对这些方法进行分析、比较，总结出各种分析方法的优缺点，以期对实践应用起到参考和帮助。
关键字：供应链;分析；方法;比较下面我通过四个案例分析供应链分析方法的比较研究：第一个案例是郑州宇通客车股份公司,宇通客车的核心竞争力在于一直坚持大规模定制生产模式。
与奔驰等国际品牌沿用的先设计、再生产和销售的产品导向模式不同,只有10 几年历史的宇通客车从一开始就采用大规模定制生产模式：以客户需求为导向，根据每位客户的需求设计或调整车型，然后迅速调配零部件投入生产,快速交货。
这种定制生产模式使得宇通的客车产品紧贴客户需求，迅速打开了市场，也成就了宇通行业第一的地位。
根据客户的个性化需求进行大规模定制，并且保证快速交货，需要宇通拥有强大的供应链管理能力。
宇通的订单响应时间最快是7天，其国内同行通常是1个月，而它的国际竞争对手，如奔驰、沃尔沃客车等的订单响应时间则是3个月.7 天的订单响应时间所形成的竞争优势，来自于6 年前宇通在信息化能力提升上的努力。
宇通建成了覆盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等经营业务领域的ERP 系统,公司决策层可以在最短时间内看到业务运营状况和财务数据，以支持决策。
此外，宇通还通过ERP 系统将影响力向上下游产业链扩展,它开发了一系列协同网络系统，供应商、银行、代理商、售后服务站等合作伙伴都能通过互联网进入宇通的IT 平台完成数据交换。
宇通通过IT 平台实现了对上下游的管理,保证供应商能及时供货，这样它的生产线才能日夜不停开工，保证自己在交货速度上的优势。
尽管宇通订单响应的最快速度仍是7 天,但这仅是在客户选择现有常见车型时才能获得的时间保证。
2007 年上半年,宇通决定进行供应链转型项目,解决生产线上日益严重的缺少零部件的问题性化需求是没必要的，根据引导客户需求的目标，宇通将整个供应链模式分成“MTO（面向订单生产）、ETO（面向订单设计)、ETO ＋"等 3 类。
先破后立式范文
先破后立的议论文600字对敌论先加以批判驳斥，然后在此基础上再表明自己的观点，这就是先破后立。
常言说：“不破不立，不塞不流。
”“破”“立”是论证中难以避免的环节，只有“破”“立”得当，才能观点清晰，旗帜鲜明。
求先破后立的作文先打破旧有的固定模式，才能创造出新的，先经历过一些失败磨难，才走向成功破有“置之死地而后生”的意思，出处：“破立”之说源出于道家，白日飞升的传说。
例子：亨利·明茨伯格：先破后立明茨伯格常说自己最富于创造性的想法是在运动中产生的，无论是骑自行车、驾驶独木舟，还是徒步远足、越野滑雪，他都会有独辟蹊径的念头。
1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。
他想知道发生了什么，却没有人回答他。
他决定去探个究竟。
于是，明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点儿就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物。
在他的研究中，这种自始至终的质疑让他不断地抛出反叛的论调。
他更像是个破坏者，但正因为有了他的“de”（破坏），才能有管理者在管理现实中的“re”（重建）。
这都不懂的话！那我就每办法了~~~先破后立的议论文600字对敌论先加以批判驳斥，然后在此基础上再表明自己的观点，这就是先破后立。
常言说：“不破不立，不塞不流。
”“破”“立”是论证中难以避免的环节，只有“破”“立”得当，才能观点清晰，旗帜鲜明。
比如鲁迅先生的《拿来主义》就很典型地运用了先破后立的方法。
文章先揭露批判“送去主义”的实质及其严重后果；接着阐明“拿来主义”的基本观点，批判在对待文化遗产问题上的错误倾向；最后总结全文，指出实行“拿来主义”的人应具有的胆识和品质，以及“拿来主义”对于创造民族新文化的重要意义。
因此，采取与“送去主义”针锋相对的“拿来主义”就刻不容缓。
“送去主义”和“拿来主义”是一个问题的两个方面，“破”正是为了“立”，“破”得彻底，“立”得才牢靠。
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商标。
供应链管理存在的问题
没有一个综合的信息技术系统
公司的销售周期与供应链根本不匹配 经销商自提时间成本高 分公司仓储压力大
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雅芳是世界上领先的 美容产品直销商，年营业 额近100 亿美元。
• 雅芳每年有 12 亿美元 以上的销售额来自它的欧 洲区 该区域包括欧洲、中 东和非洲的 32 个国家， 有 100多万名销售代表。
雅芳生产仓库 区域服务中心 雅 芳 小 姐
返回
雅芳供应链物流发展策略
• • • 回归核心 实现两个突破 达到一个统一
回归产品核心
• 生产高质量的产品。只有货真价实的产品 才有可能留住顾客。才能实现真正的持续 发展。 • 统一产品价格。统一了产品的价格，才能 避免经销商之间的恶意竞争，为有序发展 提供基础。
经销商的流失率降到了10%，
供应链物流改革取得的成效
成效之2—— 节约大量成本 人员成本 仓库成本 物流成本，其中运输成本一般占3%一5%，存货成本占 30%，而仓库成本(包括人事费用和仓库租金)至少占60%。 运营成本 （2002年3月占销售额的8%变成了如今的6%。这是一个不 简单的信号。因为，营运成本整整下降2个百点，对销售 成本和制造成本几乎没有压空间的化妆品行业而言，意味 着什么?）
回归服务核心
• 提高服务意识。热情的态度是一个人与别 人交往最快、最有效的沟通方法。
• 没有十全十美的产品，但有百分之百的服 务。
回归教育核心
• 对于从业人员和顾客的教育也是必不可少 的事。 • 直销的发展应该是以科学的教育为核心， 以科学取代伪科学。 对于顾客的教育也是一样，公益性质的教 育也要遵循科学。
网店： 以市场上标价120元的雅芳100ml的新活再生 活肌水为例，在一家标有“真”(消费者保障 服务，提供假一赔三)标志的网店里面，这款 化妆品在包含了邮费的情况下，售价仅55元。
雅芳的退货门事件： 1、武汉一些加盟雅芳的专卖店表示：现在正 在为大量的囤货和退货无门而发愁。并且由 于囤货，专卖店和直销员之间的恶性压价， 也使得加盟商的利益得不到保障。
雅芳公司供应链 发展
雅芳供应链物流研究内容
• • • • • 供应链简单介绍 供应链改革前存在的问题 雅芳供应链改革情况及效果 目前雅芳供应链存在问题 雅芳供应链物流管理发展的建议
"如果我们能静下心来， 回顾过去，展望未来， 我们就可以看到机会与日俱增， 我们才刚刚开始从我们所面对的前景中获取成果。" ——雅芳创始人 大卫· 麦可尼(David McConnell)
开发出适应顾 客需求的新产 品
提高了品牌的忠诚度
品牌固 化
刺激消 费者进 行购买
这个供应链除去了中间不必要的流通环节, 大大缩短了流通路线, 从而降低了整条供应链 的成本。 但是对于目前的雅芳，形成如此高效的供应 链还是雅芳发展道路上的一大难题。
直销人员与客户之间
4、在供应链中，雅芳的直销人员如何迅速找 出有效客户并把产品送到客户手中。 ——问题1
供应链物流改革取得的成效
• 成效之3——销售量平均提高了45%,北京地 区达70%。 （通过将物流环节的操作外包到物流公司以 后,雅芳开始专注于企业产品的生产和销售 方面的业务,各分公司也从过去的繁琐事务 当中摆脱了出来,专注于市场开拓,一年间产 品）
雅芳供应链再次改革
• 雅芳中国区现有业务模式或将进行“推倒重 来”式的转型，直销与零售于一身的复合模 式将逐步转向直销模式。
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语言是另一个问题。
• 由于雅芳采取的是 按预测生产的方法 ，并且供应商的交 货时间较长，
• 雅芳的很多需要得 不到满足，都是因 为现有的包装盒上 印的是别的语言。
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高层的资金支持
• 解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正 在进行的首要大事，需要高层管理者的支 持和巨大的财务投入。
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雅芳供应链改革之路
6、雅芳供应链物流管理缺乏监管力度
a、涉传问题 b、存货问题 c、退货问题
雅芳“涉传”被突击调查
2009年6月23日，哈尔滨南岗工商分局在接到举报 之后，对雅芳(中国)有限公司黑龙江分公司进行了 突击调查，随后雅芳中国的相关领导也赶赴哈尔滨 处理相关事宜。据当地媒体报道，在检查的过程中 工作人员认为黑龙江分公司或涉嫌传销。
但是，在 20 世纪 90 年代，
这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供 应链组织面临崩溃。
go
供应链问题
忽视了 供应链的管理
公司的 销售周期 与供应链 根本不匹配
语言问题
雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直 忽视了供应链的管理。
• 回顾 20 世纪 80 年代 ，在欧洲，雅芳仅仅 在 6 个国家设立了分 支机构，每一个分支 机构都有独自的工厂 和仓库来供应当地的 市场。 • 这些分支机构都是独 立运作的，有独立的 信息系统，没有整体 的计划，也没有共同 的生产、营销和分销 体系。
返回
达到一个统一
• 一家最了解女性需要，为全球女性提供一 流的产品以及服务，并满足他们自我成就 感的公司，简言之，成为一家比女人更了 解女人的公司。
谢
谢！
目前雅芳供应链物流管理中存在的问题
1、新供应链重组 2、对第三方物流的高要求 3、对供应链管理的要求会更高 4、直销人与客户之间 5、直销与经销商的冲突 6、雅芳供应链缺乏管理力度
供应链物流改革的举措
• 物流： 1、取消了分公司仓库，设立区域服务中心 2、区域服务中心的选择 3、与大型第三方物流公司建立战略伙伴关系 4、对第三方物流企业的选择（雅芳很注重物流企业 对物流的理解是否与己一致，并选择在配送能力 和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方 面有优势的物流企业。）中国邮政物流、大通国 际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。
如果靠直销人员一对一地开发客户，则成本巨大无比，甚至 要倒贴钱，这种方式显然行不通。
而如果利用客服中心或公司网站与客户建立 联系的有效渠道，如此一来，直销人员可能 变成了送货ห้องสมุดไป่ตู้，原来的奖励机制完全失效了， 已经不是原来意义上的直销了。这是雅芳直 销路上另一问题。
5、雅芳的直销方式与原来的经销商也发生了 直接冲突。
2、哈尔滨当地的一家加盟商表示：
雅芳不但在退换货方面没有给他们任何 保障，还强行给专卖店逐月递增销售任 务。
这些产品囤积、退货问题也显示了雅芳的供 应链物流管理存在很大的问题。
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实现营销模式的突破
• 公开，透明各项规章制度。 • 不能间接或直接的威逼利诱经销商囤货， 最后造成窜货。 • 进行合理的区域划分。 • 对产品质量负责任。 • 认真听取顾客的意见，积极主动的解决问 题。
实现企业形象的突破
• 走多品牌化战略 将化妆品消费市场进行进一步细分，建立 多个品牌以适应不同层次消费者的需求。 积极参与公益事业 良好的社会责任感，有利于在消费者心理 中树立起优质的形象，在消费时优先考虑。
品牌 产品制造 雅芳色彩品牌是雅芳 最大的全球彩妆品牌， 2003年8月获得 GB/T19001和ISO9001： 2000认证； 2004年7月，获得 ISO14001:1996认证。 ·
产品
也是中国最受消费者欢
迎的品牌之一。
· 2007年9月，国家工
商总局商标局认定“ 雅 芳AVON” 为中国驰名
重组问题
新供应链模式的推广并非一帆风顺, 最难的在 于改变人们的心态和观念。（这里说的人, 包 括员工、合作伙伴、供应商、经销商、顾客 等等。）
对第三方物流提出更高要求
由于雅芳的业务范畴和经营品项的复杂性, 对 第三方物流供应商提出了更高端的要求, 比如 时间效率、人员素质、服务质量和内容范围, 等等。目前与雅芳合作的第三方物流，如中 邮物流，虽然已经具有网络优势, 但与国际先 进的物流公司相比还有很大的差距。
雅芳生产仓库 分公司仓库 雅 芳 小 姐 经 销 商 自 提 经 销 商
雅芳生产仓库
分公司仓库
雅芳生产仓库
区域服务中心
供应链物流改革的举措
• 先破后立之道——直达配送
1、信息流 2、物流 3、资金流系统再造 4、 提升顾客满意度、减少库存和降低成本 5、采用了供货商伙伴概念
供应链物流改革的举措
• 信息流： 1、基于因特网的经销商管理系统(简称 DRM系统)， 2、供销商利用DRM系统 3、雅芳利用DRM系统，网络订单
直销最大的好处： 减少中间流通环节，降低成本，以 低价吸引消费者。
1、如果雅芳的直销产品价格低于经销商的售 价的话，经销商的生意肯定受到影响，经销 商的损失如何处理呢？
2、如果售价相同的话，则意味着雅芳可能在 直销中获取了超额利润，失信于消费者。
现在雅芳在全国有6300 多家专卖店和1700 多个美容专柜，如果将来直销在全国推行， 又该如何处理与经销商的关系呢？
供应链物流改革的举措
• 资金流： 通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能 有效利用网上银行服务实现电子付款，资 金可即时到账，大大精 简了资金运作的流程。
供应链物流改革的举措
提升顾客满意度、减少库存和降低成本 目前，雅芳的“直达配送”物流管理系 统已经扩展到全国各大小城市、甚至乡村， 覆盖7000多个销售网点，全面实现72小时 内“门对门”妥善送达，对重点城市实现 48小时送达，在一些大城市已经实现了24 小时送货上门
供应链物流改革的举措
• 采用了供货商伙伴概念 在不同产品的标准化过程中，雅芳就如 何以最有效的成本消耗设计新瓶子求助于 供货商，因为供货商能解释为什么一些方 式更贵，比如轻一点的瓶子如何节约材料， 特定规格的瓶子下生产线的速度几乎能比 其他瓶子快两倍。
供应链物流改革取得的成效
• 成效之1——提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的 美誉度
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公司的销售周期与供应链根本不匹配。