中国民生银行人力资源规划

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民生银行与招商银行的公司管理对比

民生银行与招商银行的公司管理对比民生银行与招商银行都是中国的大型商业银行，两家银行的公司管理有很多相似之处，也存在一些差异。

下面将从组织结构、管理制度、人力资源等方面进行比较。

首先，两家银行在组织结构方面有所不同。

民生银行采用的是分行式管理，由总行和各地分行、支行组成，具有层级较多的组织架构。

而招商银行则采用中心制管理，总行设有各部门，直销部门直接向总行汇报，不存在分行层级。

这种不同的组织结构决定了两家银行在管理过程中的决策效率和沟通效率有所不同。

其次，两家银行在管理制度上也有所不同。

民生银行重视规章制度，制定了一系列的管理规定，针对不同业务环节进行了规范。

而招商银行则更注重灵活性和创新性，管理制度相对灵活，更能适应市场变化。

虽然民生银行的管理制度更加严格，但也可能导致决策效率不高，而招商银行则更容易在市场中占据一席之地。

另外，两家银行在人力资源管理方面也有不同之处。

民生银行注重员工培训和发展，建立了健全的人力资源培训制度，提供了广阔的晋升空间，为员工的职业发展提供了机会。

而招商银行则更加注重人才的引进和使用，对于高层次人才的选拔上有着相对较高的要求。

这种不同的人力资源管理策略反映了两家银行对人才的需求和发展方向的不同。

此外，两家银行在风险管理方面也有所区别。

民生银行在风险控制方面相对保守，注重风险的防范和控制，更加注重完善的内部控制机制。

招商银行则相对较为灵活，更注重风险的分散和综合评估。

这种不同的风险管理策略反映了两家银行在风险管理方面的优先程度和风险管理能力。

综上所述，民生银行与招商银行在公司管理方面存在一些差异。

无论是组织结构、管理制度、人力资源管理还是风险管理，两家银行都有自己的特点和优势。

不同的管理方式适应了各自的发展需求，两家银行在各自领域都取得了不俗的成绩。

在公司管理方面，民生银行和招商银行还有其他一些值得比较的方面。

首先，两家银行在战略规划方面的管理也有所不同。

民生银行注重稳健发展，更加谨慎，注重风险控制和长远规划。

民生银行核心竞争力分析

60% 50%
大的优势
40%
中级职称人员占总人员
5.人力资源现状分析
（1）员工素质
二.人力资源管理——民生不竭的动力
5.人力资源现状分析（1）员工素质
5.人力资源现状分析
（1）员工素质
硕士毕建业设生银的行比，农业银行，工商银行及交通
例为8.银1%行，高与学历的员工比例较少，而本科以
民生银行博士毕
中信和下华学夏历的的比员民工生却本占科有学很历大的的比例。这就
41.3
39
48.443
31.4
34.1
29.3
18.7
20 9.5 0.2
8.2 0.4
8.1 0.5
0.11.5
0.12
01
00.7
0
中信银行华夏银行民生银行建设银行交通银行工商银行农业银行
博士生比例硕士生比例本科生比例本科以下比例
二. 人力资源管理——民生不竭的动力
5.人力资源现状分析（2）员工结构
一. 民生概况 2.超常规的增长速度
2.超常规的增长速度
11年瞬逝，民生银行表现出的增长速度令人震惊
那么是什么让民生在如此短暂的时间，取得如此骄人的成绩呢？
服产务品
规利模润
？人制和度
二.人力资源管理
——民生不竭的动力
二. 人力资源管理——民生不竭的动力
1.以人为本——八大系统
1.以人为本——八大系统
业生的比例是银行员工队例伍相学差历说不层明多次，，比民但较生员（银工2行也00员占5年工有数的相据学当）历层次最高，
0作.15比0%0较，的在银几行家中
却远远在高一于定其程他度的上比反例映。了民生银行具有一支

2024年银行职业规划职业规划模板锦集5篇

银行职业规划职业规划模板锦集5篇银行职业规划职业规划篇1一、确定目标：总的目标：顺利完成学业、研究生的学习，根据自己的职业兴趣和个人能力，最终成为一名在保险精算专业的工作者。

进入保险公司或银行工作，成为公司的上层人士。

大体可归二个阶段。

1.在校期间，以优异的成绩完成学业，并要提高自己一些技能;培养自己的交际能力以及对新事物的适应能力2.离校以后，不做金钱的奴隶。

不断学习，提高自己的各种能力，希望有属于自己的事业。

二、可行性分析1.自我分析：我认为自己明确职业兴趣及方向，有一定的能力优势，但是也有一定的能力劣势。

1)能力优势：头脑灵活,有较强的上进心，逻辑推理能力比较强;相信自己行，能全神贯注，能够客观地分析和处理问题，对自己要求严格，经常制定目标.2)能力劣势：一件事做第二遍定会出错;做事过于理性，而有时候应该是按常规出牌的;有严重的个人中心主义,有时听不进别人的劝导。

所以要发挥自己的优势，培养自己不够的能力。

平时要多对自己的不足进行强化的训练，譬如，要多练练写作，多看一些课外书，拓宽自己的视野，等等。

2.家庭环境分析:家庭经济能力仅能维持正常的生活，我的学习费用为全额贷款。

我的父母亲的工作不够稳定，所以经济收入不稳定。

家庭文化氛围一般,弟弟上高三，父母亲均未完成九年义务教育，但支持我们最低完成大学教程。

3.学校环境分析：我就读于北方民族大学，生活环境一般，教学设施齐全，且比较先进，教学水平也较先进。

4.社会环境分析：我国人才的竞争日趋激烈，大学生就业难、失业率居高不下等等，都使我们的就业环境看起来不容乐观，而现在大学生毕业渐渐增多，而且需求量渐饱和。

不过，我国统计学正处于发展的初级阶段，我正在提高自己的专业才能，希望以在千万应聘者中脱颖而出。

5.职业环境分析：在我国，由于保险精算为新兴专业，这方面的人才需求量目前很大，社会需求供不应求，前景不错，但也因此，专业知识技能不够发达，(要干实事最好去国外进修发展)，报酬也非常高。

大数据时代下银行的人力资源管理

52海外文摘OVERSEAS DIGEST 海外文摘2020年第15期总第814期No.15,2020Total of 8141 大数据时代银行人力资源管理概述１．１　银行人力资源管理工作的简单介绍人力资源管理工作可以从宏观及微观两个角度来分析。

宏观人力资源管理主要指国家对社会人力资源进行管理调控，而微观人力资源管理则指的是对企业及事业单位内部人力资源进行的管理。

在银行日常工作中，人力资源管理工作是确保一切工作能够有序开展的首要保障。

随着网络信息技术的不断发展，大数据开始逐渐广泛应用于各行各业，在此过程中，银行人力资源管理工作也得到了相应的创新。

就目前来看，传统的管理模式已经无法与银行的实际发展需求相匹配。

在大数据时代的背景下，银行人力资源管理工作也应做到与时俱进，银行管理者应全力建立起一支专业可靠的新型工作团队，为客户提供更高质量的服务，从而进一步为银行自身的可持续发展打下坚实的基础[1]。

１．２　大数据时代银行人力资源管理的特征在大数据时代背景下，银行人力资源管理的特征主要表现在三个方面：（1）管理组织架构逐渐趋向扁平化，在现代网络技术的应用过程中，银行人力资源管理的工作流程得到了明显的简化，工作人员可以通过网络平台实现与各地区、各部门及不同层级之间的迅速对接。

通过在日常工作中合理利用数据处理技术，大大提高了银行工作的实时性和高效性。

（2）管理人员的专业水平明显提高，随着新兴技术的快速更新和广泛应用，银行对工作人员的能力要求也在逐渐增多，管理人员不仅需要具备足够的知识储备及实践经验，同时还需要能够熟练运用相应的数据处理工具，从而为银行各项工作的开展提供保障。

（3）银行人力资源管理也在不断朝着信息化的方向发展，在传统人力资源管理工作中，信息数据存储工作繁多且复杂[2]。

大数据具有巨大的数据存储空间，能够对海量的数据进行存储和分析，且提取方便快捷。

在大数据的作用之下，人力资源管理工作效率也将得到极大的提升。

华信惠悦民生银行人力资源规划定岗定编原理与操作(95页)

企业远景和使命
Results
目标市场
企业战略
自己的核心能力
企业环境
战略制定框架
我们的目标和期待是什
么?
我们将在哪些方面参与
竞争?
在收益和业绩方面成为专业保险公司中的佼佼者；
将XX公司在保险范围、服务和定价等的全球性战略扩展至欧洲。
个人领域: HNWI
商业领域: 细分市场( 比如跨国公司)；
占据主导地位的金融专业；
在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。
在所选市场中，我们将如何取胜?
客户满意的优质产品和服通过与本公司保持特殊关系
的经纪人进行产品和服务销售；其他形式的销售；保险业的卓越性，其将处于我们业务的中心位置；积极/主动地利用再保险、以调节市场保险行业需求和我们的风险欲望。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织
整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》

《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》民生银行202x-08-2600：00中国民生银行股份有限公司高级管理人员尽职考评试行办法（中国民生银行股份有限公司第四届董事会第二十次会议审议通过）第一章总则第一条为完善公司治理，规范本行高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员提升胜任能力，促进本行经营管理持续稳定健康发展，根据《中国民生银行股份有限公司章程》、《中国民生银行董事会提名委员会工作细则》、《中国民生银行董事会薪酬与考核委员工作细则》的有关规定，制定本办法。

第二条本办法所指的尽职考评是董事会发起组织的、基于本行高级管理人员履行岗位职责、完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作，不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。

第三条本办法适用于以下高级管理人员。

总行行长、副行长、财务总监、董事会秘书、分行行长。

第四条总行部门总经理、事业部总裁的尽职考评主要由银行经营管理层负责，董事会专门机构可通过调查问卷等形式掌握基本信息，并将相关情况反馈给银行经营管理层。

第五条本行向投资机构派驻的高级管理人员尽职考评依据《中国民生银行股份有限公司附属机构管理办法》相关规定进行，并将考评结果报董事会。

第六条对高级管理人员的尽职考评方式以多维度、持续性为原则。

全方位尽职考评每年进行一次，尽职问卷调查每半年进行一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等尽职信息渠道作为补充。

第七条高级管理人员尽职考评以促进能力提升、改进工作水平为基本目标，同时体现奖优罚劣原则，考评结果与职务聘任、解聘、薪资等级调整、年度业绩薪资分配、特别贡献奖励挂钩。

第二章尽职考评内容及方法第八条高级管理人员的尽职考评内容分两个部分。

领导力综合评价和绩效考核。

考评结果以“综合得分+尽职考评报告”形式反映，综合得分满分为200分，其中领导力评价、绩效考核各占100分。

第九条领导力综合评价是基于特定的领导力评价工具、结合本行战略与文化设计的包括德、能、勤、廉多要素的关键性综合能力指标，用于评估高级管理人员所具备的领导能力、行为表现与本职岗位目标要求之间的匹配程度。

民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平

民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。

从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。

例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。

在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。

一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。

2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。

事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。

但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。

其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。

二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。

三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。

上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。

2人力资源战略规划与角色定位

1 2 3
• 人力资源战略 • 人力资源规划 • 人力资源角色
企业战略层次
公司战略
整体战略
竞争战略
产品战略
职能战略
研究开发战略
财务管理战略
人力资源战略
市场营销战略
生产运营战略
生命周期各阶段的人力资源特点
初创期
成长期
成熟期
衰退期
不同整体战略下的人力资源特点
增长型
稳定型
收缩型
混合型
不同竞争战略下的人力资源特点
无
业务计划
有
人力资源规划周期
12月
24月
6月
长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-12个月
人力资源规划目标
需求
• 数量 • 结构 • 质量
供给
• 数量 • 结构 • 质量
需求
供给
人力资源需求预测
效率定额
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等； • 工位、作业点、值守点等； • 与其他人员、设备、资产等数量的比例； • 标杆对象的数量； • 根据经营发展目标要求、人员接替模型等； • 根据历史数据、经验、常识等；
人力资源战略
选人
外部获取
育人
利用
用人
低成本
留人
不留
内部获取
协助
市场化
近期
混合获取
投资
高吸引
远期
人才模型
独特性
低价值
高价值
普遍性
目标
关键成功因素
卓越的客户服务
核心人才
•客户经理提高亚太地区的竞争力发展人民币业务建立集团呼叫中心改善亚太地区的IT水平 •IT技术人才 ……

民生银行的事业部制改革

民生银行的事业部制改革————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ民生银行的事业部制改革(２012－０2-2720:2８:３４)转载▼分类:读书声标签:民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于199６年,是中国第一家股份制民营银行。

迈入21世纪以来,民生银行获得了飞速的发展。

2000年12月１9日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市,由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构,获得了各项业务发展的新契机。

２00５年10月26日,民生银行成功完成股权分置改革,成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。

２０06年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略,并在年初启动了公司业务集中经营改革。

之后，在200７年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革,即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整,由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。

200８年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。

由此,民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行,这是中国银行业的一次重大改革探索。

一、民生银行面临的问题改革之前,民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。

20０7年之前,民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分－支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。

在银行业改革开放之初,各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润,因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。

这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放,与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。

中国民生银行内部控制基本规定

附件：中国民生银行内部控制基本规定第一章总则第一条为建立健全本行内部控制体系，防范金融风险，保障业务、管理体系安全稳健运行，依据财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及其《企业内部控制配套指引》、银监会《商业银行内部控制指引》、《商业银行合规风险管理指引》、《商业银行信息科技风险管理指引》和上海证券交易所《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规，制定本规定。

第二条本规定所称内部控制是指本行为实现内部控制目标，通过制定一系列制度、程序和方法，并由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。

第三条本行内部控制的总体目标是：在全行建立一个运作规范、管理科学的内控体系。

具体目标如下：（一）确保国家法律、法规和本行内部规章制度贯彻执行。

（二）确保本行发展战略和经营目标全面实施和充分实现。

（三）确保本行风险管理体系的有效性。

（四）确保本行业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。

第四条本行内部控制遵循以下基本原则：（一）全面性原则。

本行内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，渗透本行及其所属单位的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，做到任何决策或操作均应当有案可查。

（二）审慎性原则。

本行内部控制以防范风险、审慎经营为出发点，本行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。

（三）有效性原则。

本行任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。

（四）独立性原则。

本行内部控制的监督、评价部门独立于内部控制的建设、执行部门，并直接向董事会、监事会和高级管理层报告。

（五）重要性原则。

本行内部控制以全面控制为基础，重点关注重要业务事项和高风险领域。

（六）制衡性原则。

本行内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

民生银行“加减法”：压降非标、结构性存款，绿色信贷增103.76%，董事长高迎欣解密六项改革细节

民生银行“加减法”：压降非标、结构性存款，绿色信贷增103.76%，董事长高迎欣解密六项改革细节董事长高迎新从转变经营理念、数字化转型、业务结构优化、人力资源管理改革和组织效能提升、业务模式优化、资源配置和激励约束机制六方面总结改革工作。

本刊记者非也|文近日，中国民生银行（下称“民生银行”）公布2021年财报数据。

作为中国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行，民生银行的发展一直颇受各界关心，经济增长放缓、金融监管力度日益趋严，风险压力上升等多重考验压在这位26岁的青年银行身上。

过去的一年，经历多重磨难的民生银行在管理层的带领下，承压而上、以韧克艰，保持着稳中有进、稳中提质的良好势头。

年报显示，2021年末，民生银行（集团口径，下同）总资产达6.95万亿元，实现归属于股东净利润343.81亿元，营业收入达至1688.04亿元。

年末的不良贷款率为1.79%，拨备覆盖率为145.30%。

2020年高迎欣董事长加入民生银行后，便对该行的情况进行深度分析，并领衔了一场刀刃向内的改革。

2021年，民生银行改革总体框架已经基本搭建完成。

“民生银行的改革是稳妥的、渐进的改革，并非‘手术式改革’。

”业绩发布会上，董事长高迎新从“转变经营理念、数字化转型、业务结构优化、人力资源管理改革和组织效能提升、业务模式优化、资源配置和激励约束机制”六方面总结改革工作。

”民生银行董事长高迎欣在2021年业绩发布会上表示，经过基础夯实和业务调整期后，该行将力争实现更健康、稳健、可持续的发展。

过去一年，民生银行各项主要经营指标保持稳定。

报告期内，该行营业收入达至1688.04亿元；实现归属于股东的净利润343.81亿元，同比增加0.72亿元，增幅0.21%。

民生银行借PMO突围自救

民生银行借PMO突围自救民生银行科技部总经理韩玮玺是典型的北方汉子。

他在北京中关村知春路理想大厦的办公室风格简洁，墙上几乎从来不挂任何饰物。

但当记者最近采访他时却看到了变化——在一面墙上贴满了反映工作进度的甘特图和组织结构图。

这些图表都与一个主题相关，即民生银行的“八大系统”改造。

仔细研究这些图表，除了其复杂程度另人惊叹外，一个新名词让记者眼前一亮——PMO。

PMO时常被世界顶级咨询公司的管理顾问们挂在嘴边，中文词义却并没什么石破天惊之处，仅仅是“规划管理办公室”（ProgramManagementOffice，简称PMO）。

如果在网上用中文检索，至少能找到几千甚至上万条有关信息，用到它的行业和领域也可谓五花八门，但其中却唯独没有银行。

而如果你用英文再检索一次，却会发现，在国外许多银行转型、改造、并购的案例中，都会有ProgramManagementOffice的影子。

如今，民生银行借助PMO，正在走出业务体系全方位再造的“围城”。

这在中国银行业前所未有。

五年发展战略规划科尔尼公司创建于1926年，是美国最早的一批管理顾问公司，其母公司是全球著名的电子咨询系统有限公司（EDS）。

EDS也是全球著名的金融IT企业，这个背景使科尔尼在为银行等金融企业提供转型、并购服务方面具有丰富的操作经验。

因为金融产品几乎是全数字化的，金融企业的IT系统也差不多成了业务系统和管理系统的代名词。

所以，金融企业的转型和并购，在一定程度上是以IT系统的改造和升级为基础的。

2002年7月，民生银行正式聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划。

据科尔尼公司董事经理、民生银行5年发展战略项目负责人殷伯昌介绍说，这项工作持续了近4个月的时间。

“国内企业请世界顶级管理顾问公司做咨询，这早已不是什么新鲜事了。

但由于种种原因，国内银行在制定发展战略时，却仍大多是闭门造车。

因此，民生的做法对于中国银行业来说，具有很大的开创意义。

”一位业内人士评论说。

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薪酬福利费用占营业支出的百分比
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
分析：
•与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明民生银行存在较大增加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面
指标介绍
指标名称福利费用占薪酬费用的比率指标定义福利费用÷薪酬费用指标解释该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25 百分位
福利费用占薪酬费用的百分比
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要
民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变

类别

现状

评价

建议
3. 关键人员规划
制定了《客户经理制实施办法》等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段
人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；
员工队伍规划
•现有员工队伍的描述
•未来的员工队伍预测 •差距分析
人力资源管理规划
•如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才 •顾客 •财务 •关键业务流程 •学习与成长
中国民生银行人力资源规划
（讨论稿）

华信惠悦咨询公司
2003年10月
目
录
1、前言
2、民生银行人力资源规划现状分析 3、民生银行员工队伍现状分析 4、民生银行员工队伍规划及管理建议 5、民生银行人力资源管理提升计划附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比
2
什么是人力资源规划
16
数据来源：民生银行2002年年报（年报中人员数量不包括D类）、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告
B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性
指标介绍
指标名称薪酬福利费用占收入的比率指标定义（薪酬费用+福利费用）÷收入指标解释该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位
对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测
根据民生银行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划

4. 人力资源管理改进规划
《民生银行五年发展那规划纲要（2003－ 2007）》提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育民生银行企业文化的人力资源战略目标
13.0% 民生银行
7.0% 招商银行
总人数：12065
16.8% 浦发银行
总人数：6116
总人数：4254 14
数据来源：民生银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告
A、员工数量与结构分析：与国际银行业相比，民生银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高
指标名称指标介绍
远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求
结果
顾客财务关键业务流程学习与成长
4
人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路, 包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定民生银行的战略规划
战略规划,平衡计分卡
•远景、使命、发展方向 •业绩衡量 •未来对各职能的要求
6.63 3.30 4.19
分析：
6.19 5.00
民
25
行
75
行
银
行
银
际
际
国
国
15
数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告 2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门经理以上级别人员,支行行长(包括副职)
国
分析：
管理人员、业务人员与行政人员的比例关系
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
4.0%
6.0%
8.9%
从2002年三家股份制银行的数据来看：
•民生银行的行政人员最精简；
83.0%
87.0%
73.8%
行政人员业务人员管理人员
•而管理人员的比例与招商银行相比较多； •总的来看，民生银行的民生银行三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比，比较合理
定义
人力资源规划以未来为导向，主要关注两个
内容:
o o
组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？
进行人力资源规划的前题条件是公司有明确
的战略规划、业绩目标和公司预算。
业绩目标战略规划公司预算
3
人力资源规划
为什么要进行人力资源规划？
战略规划,平衡计分卡
管理人员比例
指标定义
折合全日制员工总数÷管理人员人数
指标解释
管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加
管理人员控制幅度
7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00
缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划
明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变
9
目
录
1、前言
2、民生银行人力资源规划现状分析 3、民生银行员工队伍现状分析 4、民生银行员工队伍规划及管理建议 5、民生银行人力资源管理提升计划附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比
5
结果
我们基于以下信息进行人力资源规划
•收集公司战略规划、业绩目标和预算 •收集员工队伍信息 •收集人力资源管理制度、流程 •分析民生银行统计数据
收集、分析民生银行资料
主要信息来源
民生银行访谈 •访谈总行人力资源部
与行业最佳实践进行比照
•收集行业最佳实践案例 •对比分析民生银行数据
6
分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：
大专以下学历人员
9.8%
18.6%
18%
90.2%
81.4%
82%
大专及以上学历人员
•民生银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍
民生银行
招商银行
浦发银行
总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116
际
银
国
际
银
民生银行管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际银行业 75百分位，这说明民生银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高
行
数
数
银
数
位
位
生
位
分
中
分
行
均
值
A、员工数量与结构分析：与其他股份制商业银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高
员工学历构成
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
薪酬福利费用占收入的百分比
25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
分析：
•与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出的经济性，也反映了民生银行有进一步增加员工薪酬福利的空间
23.10% 17.80% 10.90% 10.80% 16.40%
说明：右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比民生银行与市场（包括国际银行、国内股份制商业银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。
对于民生银行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分民生银行数据，进行具体分析。
行
数
数
银
数
位
位

25
行
75
行
银
行
银
际
际
国
国
数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告
17
2、民生银行2002年年报，民生银行人力资源规划处
国
际
银
国
际
银
行
均
值
B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性
指标介绍
指标名称薪酬福利费用占支出的比率指标定义（薪酬费用+福利费用）÷营业支出指标解释该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位
31.87%
15.98% 14.73% 9.71% 7.46% 6.34% 6
2000 2855 213 2001 3977 252