专题四集团财务管理体制

管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理
流程。
专题四集团财务管理体制
•鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”
•1.集团公司四大职能：
•
投资中心、管理中心、财务中心、技术中心
•2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是
•
“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”
• 四统： ①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 ②人员统一：集团所有财务人员由财
•机构和社会公众投资者
•职能部门：战略发展部、财务 部、法律公关部、审计部、信 息部、技术中心、人力资源部 、工程部、市场部、采购部。
•分公司： 技术中心， 乳品一厂， 五厂，八， 厂，第七、 九、十牧场 ，奶牛发展 中心，奶牛 育种中心、 饲料分公司 、销售部
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•（二）集团公司的财务特征
国有资产、 经济效益、
管经理。
•“对子公司六放”： • 生产经营权、 人事权、 财务权、 • 机构设置权、 干部任命权 、分配权
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•（4 ）一国两（多）制
• 2004年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后， 首次对外阐述了公司的发展战略和思路。
识创造未来
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•（3）大分权型
•×××集团
• •“搞活主线，放开辅线，分级决策，集 团管理”
• 集团对子公司：
•
重大投资决策和重要人事任命
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•三九集团：
• 集团”九管”： • 管依法经营、 经营方向、 • 投 资、 企业设立、 • 企业形象、 党团建设、
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• ①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司 在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰 集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子 公司自销；
• ②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、 科研费用由子公司自筹；
•３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有 的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。
•４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企 业。
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•
自有资本 5000
万
•母公司
• •100% 负债 500•01万00%
•
自有资本2000万
•北京麦当劳
•75 •龙庆峡旅游 %
•50.1% •王府井百 货
•80 % •北控高科技发展有限公司
•新科技计划
•基建投资
•消费者
•旅游及零售服 务
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•科技
•参股：四家乳业、运输公司
•上海永安、达能酸乳 酪 •乎仑贝Hale Waihona Puke Baidu、无锡、南京广州
•黑龙江松鹤乳品公司
• 西安光明乳品公司
•武汉光明乳品公司
减：所得税
11239 11097
4335 4791
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
净利润
57057 42464 29197 23812
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• 中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子 公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企 业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４ ３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五 级法人企业１２５家。
•
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•分公 司
•母 公 司 •事业部 •子公司
•子公司
•参股子公司 •控股子公司 •全资子公司
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•京泰实业（集团）有限公司
•大部分为北京市政府所属的其他机构
•50.37%
•49.63%
•Beijing enterprises investments limited
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• 春兰集团公司（母公司 ）
• （决策中心与投资中心）
•高度集中的 决策权与相对 分散的执行权
•子公司 • （管理职责与实施职责 ）
•集团战略规划、资本经营 、资产运作、利润分配、重 大投资项目、主要产品与科 技开发、市场营销战略与策 略、管理体制与重要规章制 度、主要管理人员任命、重 大人力资源开发、工资总额 审定、对外经贸合作、对外 投资。
•春兰制冷设备股份有限公司 •春兰动力制造有限公司 •春兰电子有限公司 •春兰摩托车有限公司 •春兰机械制造有限公司 •春兰冷冻设备有限公司 •春兰空调器有限公司
•春兰空调器厂 维修服务公司 •春兰压缩机厂 进出口公司 •春兰特种空调器厂 •春兰摩托车厂 •春兰销售公司
•春 团
•全资子公司（10 ）
•61.69%
•北京控股有限公司
•38.3% •公众投资者
•96% •首都机 场高速公
路
•100%•自来水厂
•54%•燕京啤酒公司
•51 %
•葡萄酒公司
•50
% •建国饭 店
•75 •八达岭长城 %
•40% •北京国际交换系统有限公
司
•55.3%•北京发展（香港）有限公
•95 %
•西餐食品
•72% •三元食品 •50%
•
1、多层纳税
•
2、代理成本与寻租现象
• 学习改变命运,知
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3、组织冲突（集权与分权） 专题四集团财务管理体制
•(三）集权与分权体制的界定
•集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”
• 绝对集权分权 与 相对集权分权
• 纵向集权分权 与 横向集权分权
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•
• 产权关系复杂化；
• 财务主体多元化； • 财务决策多层次化； • 投资领域多元化； • 母公司职能两分化； • 关联交易经常化； • 财务数据杠杆化
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•股 东
•子公司（控制）
•合营公司（共同控制 ）
•子公司（重大影响 ）
•<20 %
•参 股 子 公 司
•财务集权分权的认识
•1、组织类型： 子公司 分公司
• 2、权力安排：
• ①投资决策权 权
②对外融资、利润分配
• ③财务公司与结算中心 ④人员委派
• ⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频
率 学习改变命运,知
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•（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难 点
• 体制 •
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•1、万科“强势总部”模式
•①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人 事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的
机构
•②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付 都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要 销售回款也集中存放在集团资金中心。
• ２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
• ２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
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•跨国公司中国重组的奥秘：
•
集权、平衡术、取舍
• • 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股 权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接 将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对 中国投资和业务的控制。
•上海乳品四厂有限公 司 •上海可的便利点限公 司 •上海邀请电子商务公 司 •北京光明健康、健能乳业公 司 •上海光明销售有限公 司
•上海牛奶集团公 司
•40%
•上实食品控股公司
•40%
•上海光明乳业股份有限公 司
•控股17家子公 司
•控股80%
•南京、杭州、合肥、北京、武汉 、广州、济南、西安乳业销售公司
个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模
式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高
度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性
，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(
• 学习改变命运,知
识创造未来
（ 中国证券报2004-10-13) 专题四集团财务管理体制
• 日 学习改变命运,知
识创造未来
《21世纪经济报道》2003年7月14
专题四集团财务管理体制
•跨国公司在华的独资趋势：
• １、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）
有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使 宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。
•２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器 、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４ ９％的股份，现改为日本松下独资。
••（五）集权与分权体制的困惑与制约因 素
• 1、集团公司的发展战略 • 2、集团公司的产品（产业）选择 • 3、集团公司总部的控制素质 • 4、分支企业对母公司的财务战略影响 重要程度
•
自有资本2000万
• 子公司A
•
负债 2000 万
• 子公司B
•
负债2000万
•集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%
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•设立子公司的四大动机：（理性行为）
•
1、锁定风险
•
2、税收筹划
•
3、融资便利
•
4、产权运作
• 设立子公司的三大弊端：
优势
弊端
• 集权 • • •
•分权 •
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①规模效益
①能力
②总部战略保障
②官僚主义
③高级人才放大效用 ③效率
④减低组织、代理成本 ④下级抵触
① 1+1 ＞ 2 ②
① 诸侯现象，母子竞争 ②企业家精神层层衰减
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•案例介绍 •（1）高度集权型
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•
据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到
软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、
空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电
池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把
业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电
池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每
•③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司 职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部 门直线管理。
•④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度
最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部
更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和
监督项目执行，以指导、服务子公司。
•⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事
•母公司
•(20%,50% )
•=50 %
•>50 %
•成本法核 算
• 权益法核 算 •合专并题四报集团表财务范管理围体制
•×××集团合并利润表（简表） •
2010年 2009年
单位：万元
2008年 2007年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
•六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成 本否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。
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• （2）小分权型
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•参股子公司（2 ）
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兰集
• 控股子公司（9家 ）
•春兰除湿设备有限公司 •乐金春兰家用电器有限公司
• ③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团 公司审定；
• ④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；
• ⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决 定；
• ⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；
• ⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价
格 学习改变命运,知
专题四集团财务管理体 制
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月2日星期二
•
内容
•一、集团财务体制与模式分析 • 二、集团战略的财务分析与控制
• 三、集团组织的财务安排
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专题四集团财务管理体制
•一、集团财务体制与模式分析
•
• （一）集团公司的定义与类型 • 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司
务公司派驻、管理，垂直领导；③制度统一。财务方面的制度 由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资金由 财务公司一个账户统一管理
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•一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。
•二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。
•两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓 大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模 拟市场进行成本指标的分解。